出品/36氪財(cái)經(jīng)

作者/謝蕓子 

這兩年，叮咚買菜被投資人問(wèn)得最多的一個(gè)問(wèn)題是：你們和每日優(yōu)鮮有什么不一樣？為什么每日優(yōu)鮮死了，你們活了下來(lái)？

2023年11月，紅極一時(shí)的明星創(chuàng)業(yè)公司每日優(yōu)鮮在納斯達(dá)克退市。幾乎同時(shí)，有著豐富零售經(jīng)驗(yàn)，曾在盒馬、餓了么任職的王松，成為叮咚買菜的CFO。當(dāng)時(shí)他的回答是——“我們是一家踏踏實(shí)實(shí)做商品的公司�！�

早在每日優(yōu)鮮轟然倒塌前的2021年，公司創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖就在財(cái)報(bào)會(huì)上提出了“效率第一，適當(dāng)考慮規(guī)�！钡目谔�(hào)，從全國(guó)擴(kuò)張轉(zhuǎn)向了深耕區(qū)域。

次年，叮咚買菜又堅(jiān)定地“斬倉(cāng)”，陸續(xù)撤出天津、廈門、成都等多個(gè)城市，甚至完全撤出了西南市場(chǎng)。2024年，戰(zhàn)略收縮的陣痛達(dá)到頂峰。同年1月，公司“一口氣”關(guān)閉了廣州的27個(gè)站點(diǎn)以及深圳的11個(gè)站點(diǎn)。一時(shí)間，質(zhì)疑與唱衰成為外界的主旋律。

讓人未曾想到的是，也正是這一年，終于止住出血點(diǎn)的叮咚重啟擴(kuò)張策略，尤其注重獲得新的增長(zhǎng)。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024年，叮咚買菜實(shí)現(xiàn)全年?duì)I收增長(zhǎng)15.5%，達(dá)到230.66億元，歸母凈利潤(rùn)2.95億元。同期，公司經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流達(dá)到上市以來(lái)最高的9.29億元，這也是歷史上的首次全年轉(zhuǎn)正。

然而，當(dāng)叮咚買菜終于走出規(guī)模與盈利的“負(fù)循環(huán)”，當(dāng)梁昌霖再度望向中國(guó)零售戰(zhàn)場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們又在“即時(shí)零售”發(fā)起了流量爭(zhēng)奪的巷戰(zhàn)。

作為一家“不大不小的公司”，此時(shí)的叮咚買菜，又將如何延續(xù)這來(lái)之不易的正向發(fā)展、證明自身的增長(zhǎng)韌性與長(zhǎng)期價(jià)值？

叮咚買菜歸母凈利潤(rùn)情況；36氪根據(jù)財(cái)報(bào)制圖

減虧、提效與“馬斯克造火箭”

疫情像是大練兵，最大限度地教育了市場(chǎng)；硬幣的另一面是，各大玩家的無(wú)序擴(kuò)張，加速了泡沫破裂。

2022年7月，每日優(yōu)鮮近乎是“原地解散”，來(lái)自全國(guó)各地的供應(yīng)商討債無(wú)門，很多小商家們短期內(nèi)無(wú)法順利回款。在生鮮電商行業(yè)，供應(yīng)商的畫(huà)像往往有一定重合。短期內(nèi)，整個(gè)行業(yè)陷入了供應(yīng)鏈危機(jī)。

在王松的回憶中，叮咚買菜第一時(shí)間就承接住了供應(yīng)商的焦慮，溝通秘訣在于絕對(duì)的坦誠(chéng)。“我們幾乎是舉全公司之力，竭盡所能地給到供應(yīng)商準(zhǔn)確的回款時(shí)間，加速回款流程。大概在1-2個(gè)月后，恢復(fù)了工期的穩(wěn)定�！�

有供應(yīng)商告訴36氪，早期的叮咚融資不順，梁昌霖為了給公司“輸血”，賣掉了自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目�！八鲞^(guò)一個(gè)母嬰電商平臺(tái)，一年有2000多萬(wàn)的利潤(rùn)。有一次供應(yīng)商大會(huì)，我們圍坐在一起聊，說(shuō)起這段經(jīng)歷大家都很感動(dòng)。我們相信他想做好叮咚買菜的決心。”

然而，彼時(shí)的叮咚買菜想要徹底贏得市場(chǎng)信任，仍需證明自身的造血能力。從財(cái)報(bào)來(lái)看，2021年至2023年，叮咚買菜都是一家巨虧的企業(yè)。

生鮮電商語(yǔ)境下，前置倉(cāng)的短板顯而易見(jiàn)——SKU有限，客單價(jià)較低，毛利較低，較難覆蓋日常損耗、市場(chǎng)營(yíng)銷及物流配送所帶來(lái)的高額成本。

在所有的生鮮電商玩家中，小象與樸樸超市均采用大倉(cāng)模式，前置倉(cāng)面積多在600-1000平方米左右，SKU控制在4000-8000個(gè)，基本與中型超市的商品豐富度相同。

早期的叮咚則與每日優(yōu)鮮一樣，倉(cāng)儲(chǔ)面積多在300-400平方米左右，SKU數(shù)在3000-4000個(gè)。小倉(cāng)模式的試錯(cuò)空間更小，對(duì)于商品波動(dòng)性的容錯(cuò)率也更敏感。這也致使，每日優(yōu)鮮倒塌之后，人們更多將目光轉(zhuǎn)向叮咚買菜的存續(xù)。

不過(guò)相比“友商”，叮咚買菜更早嗅到了資本市場(chǎng)的變化。在2022年至2023年兩年多的光景里，公司的主要發(fā)展策略都是“關(guān)店、減虧、止損”。

2022年5月底，叮咚買菜密集地關(guān)閉了河北、安徽的部分城市業(yè)務(wù)。2023年同期，又關(guān)閉了重慶、成都的所有站點(diǎn)。如果說(shuō)市場(chǎng)收縮是為了減虧，那么叮咚提效的方式更多依靠數(shù)字化大腦。

2020年10月成為CTO后，蔣旭用了近乎一年的時(shí)間，全面升級(jí)了公司包括云計(jì)算在內(nèi)的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，讓叮咚買菜的系統(tǒng)達(dá)到了成熟電商的“高容量”。隨即，蔣旭和他的團(tuán)隊(duì)尤為注意對(duì)日常運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的積累。

蔣旭認(rèn)為，生鮮電商的前置倉(cāng)本質(zhì)是一個(gè)分布式的冷鏈物流體系，他也始終希望能將這個(gè)體系的所有環(huán)節(jié)拉到線上�！叭绻凑�1000個(gè)前置倉(cāng)、每個(gè)倉(cāng)4000個(gè)SKU計(jì)算，光產(chǎn)品組合就達(dá)到400多萬(wàn)種，如此龐大的計(jì)算量，人的能力始終有限。”

在故事的最初，蔣旭也幾乎“天天被罵”。要不就是一個(gè)倉(cāng)送了上百箱牛奶，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)平均銷量；要不就是很早就售空，根本沒(méi)得賣。

“我們有時(shí)候甚至開(kāi)玩笑說(shuō)，搭建數(shù)字化系統(tǒng)的過(guò)程與馬斯克造火箭一樣，完全依靠爆炸來(lái)試錯(cuò)�！�

當(dāng)然，面對(duì)每一次庫(kù)存“爆炸”，蔣旭也會(huì)將問(wèn)題歸因，去分析究竟哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問(wèn)題多，以便在后期更好地控制損耗。如此反復(fù)三年，2023年底，叮咚買菜的全鏈路數(shù)字化系統(tǒng)終于落地。

如何更直觀的理解這一數(shù)字系統(tǒng)的運(yùn)作方式？

在36氪的了解中，叮咚每24小時(shí)就會(huì)對(duì)所有倉(cāng)的SKU做一次預(yù)測(cè)，在參考大倉(cāng)及前置倉(cāng)的人力及庫(kù)存后，根據(jù)“最小顆粒度”去制定生產(chǎn)與補(bǔ)貨計(jì)劃。供應(yīng)商拿到采購(gòu)單后，再通過(guò)運(yùn)輸系統(tǒng)把貨物送至大倉(cāng)，其中部分產(chǎn)品會(huì)在大倉(cāng)中生產(chǎn)、打包為標(biāo)品，再分配到不同的前置倉(cāng)。

叮咚買菜全鏈路數(shù)字化過(guò)程；圖片來(lái)自采訪對(duì)象

消費(fèi)者在終端下單，前置倉(cāng)會(huì)在分揀、打包后，通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)力調(diào)度，將貨品配送至每一位用戶手中。整個(gè)交付完成后，訂單信息又會(huì)被預(yù)測(cè)系統(tǒng)捕獲，從而完成整個(gè)鏈路的閉環(huán)。

“你會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)大閉環(huán)中也嵌套著很多小系統(tǒng)�！�

龔昀浩是叮咚買菜供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人，工作內(nèi)容主要涉及倉(cāng)到倉(cāng)，尤其是大倉(cāng)到前置倉(cāng)的調(diào)撥及管理。為了讓500平方米的倉(cāng)達(dá)到1000平方米的效果，龔昀浩努力提升庫(kù)存調(diào)撥的時(shí)效性，更好地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的協(xié)同咬合。

“當(dāng)商品到達(dá)大倉(cāng)后，我們要去安排出庫(kù)跟調(diào)撥，在這個(gè)過(guò)程中，缺貨跟損耗的平衡十分重要。在完成大倉(cāng)到前倉(cāng)的分配后，我們還要保證這些貨跟消費(fèi)者需求的匹配，如果有偏差，要去做快速的商品回調(diào)與再分配。”

在整個(gè)數(shù)字系統(tǒng)成功落地后，蔣旭也開(kāi)始升級(jí)數(shù)字模型的深度思考能力，逐漸讓系統(tǒng)去接管人的決策行為。

2023年底，叮咚買菜前置倉(cāng)90%的采購(gòu)都由系統(tǒng)直接完成。就算是極端天氣下，系統(tǒng)對(duì)商品預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率也能保持在85%以上。此外，在最能體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率與數(shù)字化能力的損耗率方面，叮咚買菜的這一數(shù)字已長(zhǎng)期控制在1%-2%。

與此同時(shí)，叮咚買菜減虧的效應(yīng)也終于顯現(xiàn)。

2024：深耕、盈利與“上海最優(yōu)”

2023年9月，叮咚買菜第一次實(shí)現(xiàn)了單月盈利，第四季度又實(shí)現(xiàn)了單季度盈利。只不過(guò)，彼時(shí)行業(yè)更多認(rèn)為，叮咚買菜是以“（縮減）規(guī)模換利潤(rùn)”。

“當(dāng)時(shí)就有投資人跟我說(shuō)，你們的盈利都是省出來(lái)的，我也能理解他的疑問(wèn)�！被蛞惨虼�，2024年，王松將工作重心放在獲得新的市場(chǎng)增長(zhǎng)，首先還是要保持人事的穩(wěn)定。

“去年一開(kāi)年，我們就把華南和北京的負(fù)責(zé)人叫到上�？偛块_(kāi)會(huì)。他們今天看我們關(guān)了廈門的倉(cāng)，明天看我們連成都也撤出了，會(huì)擔(dān)心輪到自己。我們必須讓大家吃到定心丸�！蓖跛墒冀K堅(jiān)信，只要能優(yōu)化損益結(jié)構(gòu)，供應(yīng)商看到生意越來(lái)越大，員工看到訂單量不斷增加，就能重建對(duì)公司的信心。

這次的“定心丸”會(huì)議，也成為叮咚買菜走出虧損循環(huán)的拐點(diǎn)。

叮咚買菜CFO王松

36氪了解到，2024年全年，叮咚買菜在北京、廣州、深圳三個(gè)一線城市的減虧達(dá)到60%。隨即，公司將省下來(lái)的資源投入到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的華東。

而彼時(shí)的生鮮電商行業(yè)已明顯渡過(guò)了生死存亡的關(guān)鍵時(shí)期。2024年，叮咚買菜重拾擴(kuò)張策略，當(dāng)年8月，梁昌霖宣布持續(xù)加大江浙滬地區(qū)的倉(cāng)網(wǎng)滲透，深耕區(qū)域。

從整個(gè)零售的大視角來(lái)看，受冷鏈物流、供應(yīng)鏈覆蓋能力以及中國(guó)復(fù)雜地形地貌的影響，除永輝之外，中國(guó)市場(chǎng)還未有一家能成功布局全國(guó)、關(guān)乎人們“一日三餐”的線下連鎖商超。且在“全面學(xué)習(xí)”胖東來(lái)以前，包括永輝在內(nèi)的大賣場(chǎng)模式節(jié)節(jié)敗退；試圖全國(guó)開(kāi)店、不斷市場(chǎng)下沉的盒馬鮮生，也被多次爆出食品安全等供應(yīng)鏈問(wèn)題。

值得玩味的是，在生鮮電商行業(yè)“瘋狂燒錢擴(kuò)張”的那幾年，福州起家的樸樸超市僅布局了9個(gè)城市，主要集中在華南市場(chǎng)。2024年，樸樸也交出了一份令人艷羨的成績(jī)單——全年?duì)I收達(dá)到300億元，并實(shí)現(xiàn)首次年度盈利。這似乎也表明，“規(guī)模即正義”的時(shí)代已經(jīng)落伍，“小而美”的保守戰(zhàn)略更具商業(yè)智慧。

再將視角集中到叮咚買菜，王松告訴36氪，就算是最難的2022、2023年，公司也未曾放棄對(duì)江浙滬的倉(cāng)點(diǎn)加密。上一年度，叮咚買菜又在江浙滬新開(kāi)了130個(gè)倉(cāng)，且更集中在二、三線市場(chǎng)。

叮咚買菜APP顯示，在目前開(kāi)倉(cāng)的25個(gè)城市中，15座城市位于江浙兩省。除杭州、南京、蘇州等新一線城市外，還下探到了紹興、溫州、湖州、臺(tái)州這樣的低線城市。

顯而易見(jiàn)的事實(shí)是，相比不熟悉的北方市場(chǎng)，在江浙兩省，叮咚不用太糾結(jié)消費(fèi)者的需求。且在王松的觀點(diǎn)中，相比一線城市的“消費(fèi)分級(jí)”，二、三線城市消費(fèi)者的可支配收入較為穩(wěn)定。而在不斷下探華東市場(chǎng)的同時(shí)，叮咚買菜也在調(diào)整倉(cāng)網(wǎng)結(jié)構(gòu)。

蔣旭告訴36氪，叮咚買菜新開(kāi)的倉(cāng)分為兩種情況：一種是裂變倉(cāng)，即把一個(gè)老倉(cāng)分為兩到三個(gè)新倉(cāng)，在一些區(qū)域，也會(huì)存在中心倉(cāng)帶小倉(cāng)的情況。還有一種就是純粹“開(kāi)疆拓土”的新倉(cāng)。

王松還補(bǔ)充道，叮咚買菜會(huì)基于過(guò)去幾個(gè)月的倉(cāng)均單量，以及所覆蓋的小區(qū)用戶數(shù)增長(zhǎng)規(guī)模，動(dòng)態(tài)調(diào)整倉(cāng)的密度。從目前的倉(cāng)網(wǎng)布局來(lái)看，叮咚買菜在上海的配送半徑為1.2到1.5公里，江蘇和浙江的平均配送半徑則為2公里左右。

“過(guò)往大家都說(shuō)前置倉(cāng)的投資很重、成本很高，但當(dāng)叮咚在上海有300個(gè)前置倉(cāng)，每個(gè)倉(cāng)都能做到1500單以上，履約成本就會(huì)呈指數(shù)級(jí)下降�！�

王松也篤定地認(rèn)為，在上海市場(chǎng)，叮咚買菜的倉(cāng)群密度、單倉(cāng)單量密度、配送成本已達(dá)到了全行業(yè)最優(yōu)。

反映在財(cái)報(bào)上，叮咚買菜也的確在2024年打起了順風(fēng)仗，不僅實(shí)現(xiàn)了全年盈利，前置倉(cāng)效率也有一定提高。

去年四季度，叮咚買菜的履約費(fèi)用率同比優(yōu)化了1.8個(gè)百分點(diǎn)，至21.7%。2024年全年，叮咚買菜的前置倉(cāng)數(shù)量超過(guò)1000個(gè)�！皞}(cāng)均日均單量”接近1000單，其中上海地區(qū)達(dá)到1500單。從全國(guó)范圍來(lái)看，現(xiàn)階段，叮咚買菜的平均客單價(jià)達(dá)到70元以上，新開(kāi)倉(cāng)基本在3至6個(gè)月后盈虧平衡。

值得提及的是，叮咚買菜的部分站點(diǎn)也在“悄悄”升倉(cāng)。

截至目前，叮咚買菜在上海前置倉(cāng)的平均面積已經(jīng)達(dá)到了500平方米。王松對(duì)36氪強(qiáng)調(diào)，叮咚買菜平均每年都有1/4的倉(cāng)面臨著租約到期、升級(jí)改造的情況�！跋啾日{(diào)整倉(cāng)網(wǎng)結(jié)構(gòu)、擴(kuò)容倉(cāng)儲(chǔ)面積，對(duì)我們而言，如何讓用戶滿意是更難的事�！�

打破“一日三餐”的墻

有觀點(diǎn)認(rèn)為，叮咚買菜能夠快速實(shí)現(xiàn)數(shù)字系統(tǒng)落地、跑通盈利，有小倉(cāng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。但小倉(cāng)也勢(shì)必導(dǎo)致SKU的規(guī)模受限。

在王松的介紹中，叮咚買菜內(nèi)部有一套快上快下的選品機(jī)制。其中，生鮮品類的考核期是14天，標(biāo)品是30天，如果商品上架銷售不如預(yù)期，會(huì)即刻下架。

“我們沒(méi)有結(jié)論說(shuō)4000個(gè)SKU是最優(yōu)的，還是2000個(gè)是最優(yōu)的，水果、蔬菜、休閑百貨的SKU，都會(huì)以季度為單位動(dòng)態(tài)調(diào)整。”

36氪查詢叮咚買菜、盒馬鮮生、小象超市、樸樸超市小程序，進(jìn)行商品對(duì)比。

以當(dāng)季熱賣的水果桃子為例，幾家生鮮電商平臺(tái)未在SKU數(shù)量、價(jià)格上拉開(kāi)明顯差距。但小象超市的SKU數(shù)最多、品類更齊全。再對(duì)比“冷藏鮮奶、鮮雞蛋、鮮花綠植、三明治、廚房用紙”等其他品類，大倉(cāng)模式的小象與樸樸商品種類、數(shù)量都更豐富。

在此前媒體的報(bào)道中，小象超市的SKU已突破1萬(wàn)個(gè)，這樣的規(guī)模已接近傳統(tǒng)的線下商超。

36氪根據(jù)小象超市、盒馬鮮生、叮咚買菜、樸樸超市小程序不完全統(tǒng)計(jì)；除樸樸外皆定位北京。

36氪根據(jù)小象超市、盒馬鮮生、叮咚買菜、樸樸超市小程序不完全統(tǒng)計(jì)；除樸樸外皆定位北京。

反觀盒馬與叮咚，盡管盒馬的品類更寬，但自其2023年精簡(jiǎn)SKU后，每一品類對(duì)應(yīng)的SKU數(shù)較少。叮咚買菜則更聚焦一日三餐，生鮮品類的選品、SKU更多，日用品及休閑食品的品類及SKU較少。

譬如有消費(fèi)者對(duì)36氪抱怨，在叮咚買菜買不到咖啡豆與寵物用品，零食、果汁的選擇也不豐富。

進(jìn)入2024年，一個(gè)特別的變化是，叮咚買菜也開(kāi)始重點(diǎn)發(fā)力茶幾場(chǎng)景。這意味著，叮咚買菜的商品大盤(pán)不僅要滿足一日三餐，也要滿足日常休閑。

在品類不斷擴(kuò)張的過(guò)程中，讓人印象最深刻的，還是去年“520”前夕，叮咚發(fā)展的“花鳥(niǎo)魚(yú)蟲(chóng)”副業(yè)。其中的“貓咪電視：相守蟹”火爆網(wǎng)絡(luò)，也帶動(dòng)了整個(gè)生鮮電商行業(yè)對(duì)于情緒消費(fèi)的加注。

36氪根據(jù)叮咚買菜小程序、小紅書(shū)APP截圖

當(dāng)然，業(yè)內(nèi)始終有觀點(diǎn)認(rèn)為，叮咚買菜的品類擴(kuò)張速度還不夠快、腳步還不夠堅(jiān)定。

有十余年生鮮電商從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)人士對(duì)36氪表示，叮咚買菜能實(shí)現(xiàn)客單價(jià)上漲、實(shí)現(xiàn)盈利，主要基于兩方面因素。

其一，叮咚承接了部分社區(qū)夫妻店、傳統(tǒng)商場(chǎng)退場(chǎng)的流量，也承接了盒馬在戰(zhàn)略收縮中流失掉的上�？土�。另一原因就是叮咚在不斷增加品類，尤其是不方便家庭制作、毛利更高的烘焙及肉類熟食品。

不過(guò)，上述人士也對(duì)36氪強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣不僅圍繞一日三餐，叮咚應(yīng)以生鮮為流量入口，逐漸擴(kuò)展到原有的大賣場(chǎng)結(jié)構(gòu)。

此外，對(duì)于業(yè)界最關(guān)注的、能提升毛利率的自有品牌，叮咚買菜的銷售占比也達(dá)到了35%。近年來(lái)，叮咚買菜的自有品牌繁多，較為知名的有蔡長(zhǎng)青、良芯匠人、保蘿工坊，以及黑鉆世家。

“叮咚希望自己的商品能覆蓋一些供應(yīng)商沒(méi)有的，或者達(dá)不到的優(yōu)勢(shì)，不僅僅是調(diào)節(jié)毛利�！痹谑Y旭的感知中，叮咚買菜始終追求“難而正確的事情”，這不僅體現(xiàn)在數(shù)字化系統(tǒng)的自建，也體現(xiàn)在公司對(duì)于食品源頭的深入。

“比如我們的韭菜盒子，始終堅(jiān)持用自己生產(chǎn)的韭菜，因?yàn)榫虏�、豇豆都是高農(nóng)殘風(fēng)險(xiǎn)的作物。”蔣旭介紹道，叮咚會(huì)通過(guò)防蟲(chóng)管理、土壤管理等手段，盡可能地去降低農(nóng)殘。

36氪以上海為坐標(biāo)不完全統(tǒng)計(jì)，商品SKU數(shù)隨時(shí)令、季節(jié)動(dòng)態(tài)變化

一直以來(lái)，叮咚內(nèi)部都有一個(gè)“自來(lái)水哲學(xué)”，梁昌霖始終希望，美好的食材能像自來(lái)水一樣流入千家萬(wàn)戶。2025年后，梁昌霖又提出“一寸窄，一公里深”的垂直深耕理念；以及“好用戶、好商品、好服務(wù)、好心智”的4G戰(zhàn)略。

“好商品不代表價(jià)格更貴。”

王松進(jìn)一步介紹，叮咚買菜的“好商品”是結(jié)構(gòu)性的長(zhǎng)期便宜與差異化。通過(guò)好商品、好服務(wù)，叮咚希望能讓懂得生活的“好用戶”更開(kāi)心�！氨热�，我們沒(méi)有刻意追求‘寶媽嚴(yán)選’‘0農(nóng)殘’等標(biāo)簽商品的SKU數(shù)量與價(jià)格，而是希望用更具性價(jià)比、更高品質(zhì)的商品增加復(fù)購(gòu)率。”

在推出4G的同時(shí)，叮咚買菜也進(jìn)行了APP改版，新增了“品質(zhì)之愛(ài)”專區(qū)，特別設(shè)置了“尋味中國(guó)、有機(jī)匯、低GI、寶媽嚴(yán)選、配料干凈、招牌好貨、澳洲直達(dá)”七大欄目。為了更好滲透商品力的改革，企業(yè)管理層面也進(jìn)行了調(diào)整。

據(jù)悉，叮咚買菜將原有的商品開(kāi)發(fā)中心改為10個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，由公司10位核心高管分別帶隊(duì)。其中，王松負(fù)責(zé)水果事業(yè)部，蔣旭負(fù)責(zé)蔬菜事業(yè)部，龔昀浩則是乳品酒飲事業(yè)部。公司結(jié)構(gòu)的變化也讓叮咚的高層將更多的工作精力分?jǐn)偟缴唐妨Φ拇罱ㄅc學(xué)習(xí)上。

36氪根據(jù)叮咚買菜APP截圖

重燃戰(zhàn)火，叮咚買菜如何應(yīng)對(duì)？

在譽(yù)嘉葡萄酒集團(tuán)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理蘇懷辭的觀察中，2025年春節(jié)后，叮咚買菜對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求變得更嚴(yán)格�！盎久科烤贫家鹃L(zhǎng)人工檢查，有一點(diǎn)瑕疵就會(huì)被退貨。”

不過(guò)現(xiàn)階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局已然發(fā)生改變。在蘇懷辭看來(lái)，與“即時(shí)零售”平臺(tái)合作已成為傳統(tǒng)酒企的趨勢(shì)。一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)是，當(dāng)下各巨頭對(duì)于“即時(shí)零售”的流量爭(zhēng)奪，像極了幾年前風(fēng)風(fēng)火火的生鮮電商的翻版。

即時(shí)零售是“城市的毛細(xì)血管”。主要特征是“線上下單，線下30分鐘送達(dá)”。以美團(tuán)主推的“閃電倉(cāng)”為代表，閃電倉(cāng)不用考慮動(dòng)線，所以相對(duì)同等面積的生鮮前置倉(cāng)SKU數(shù)更高，也幾乎不用考慮損耗。

而在即時(shí)零售加速競(jìng)爭(zhēng)、搶奪流量的同時(shí)，生鮮電商行業(yè)又開(kāi)始了新一輪的價(jià)格內(nèi)卷。

2025年6月，原本“倉(cāng)店一體”、以大店為主的京東七鮮，突然宣布要在京津地區(qū)開(kāi)出18家倉(cāng)店，還要把價(jià)格優(yōu)勢(shì)從10%提升到20%。幾乎同時(shí)，盒馬也在上海發(fā)起新一輪降價(jià)，超300款商品價(jià)格平均下調(diào)近20%。

“如今的市場(chǎng)大環(huán)境中，我們更應(yīng)趨于理性，叮咚也不會(huì)再參與價(jià)格戰(zhàn)。”

在與36氪的交流中，王松明確地描繪了叮咚買菜的未來(lái)——即堅(jiān)持前置倉(cāng)的商業(yè)模式、深耕江浙滬的同時(shí)不放棄北京等一線城市、持續(xù)提升數(shù)字算法能力與商品力。

拒絕價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，叮咚買菜也并沒(méi)有放棄對(duì)即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)。在to B業(yè)務(wù)上，叮咚已與餓了么、淘寶買菜、抖音等第三方平臺(tái)展開(kāi)合作，這種業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，也可被視作參與戰(zhàn)爭(zhēng)的一種形式。

不過(guò)，當(dāng)下的小象超市，也宣布將覆蓋所有的一、二線城市，未來(lái)還將在“源頭直采”的基礎(chǔ)上，逐步深入全國(guó)200個(gè)優(yōu)質(zhì)縣級(jí)農(nóng)產(chǎn)區(qū)。當(dāng)華東外市場(chǎng)被更具資源競(jìng)爭(zhēng)力的小象搶占，叮咚在駐守華東的同時(shí)，是否會(huì)失去向其他區(qū)域再度擴(kuò)張的優(yōu)勢(shì)？

“我想至少在生鮮領(lǐng)域，規(guī)模增長(zhǎng)是否可以帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，仍要審慎看待。如果市場(chǎng)對(duì)叮咚買菜的期待是每年保持15%至20%的增長(zhǎng)，華東市場(chǎng)的增速也完全可以支撐�！�

王松透露，叮咚買菜目前在上海的月家庭購(gòu)買滲透率大在30%左右。也就是說(shuō)，一個(gè)月大概有30%的上海家庭購(gòu)買過(guò)叮咚，但在蘇州和杭州，這個(gè)占比大概也就只有25%。

“這個(gè)問(wèn)題我也和投資人講了很多遍，我相信在華東市場(chǎng)，叮咚還有至少一倍以上的增長(zhǎng)空間。當(dāng)然，我們內(nèi)部也非常堅(jiān)定，華東不會(huì)是叮咚買菜的未來(lái)，至于要在什么樣的時(shí)間點(diǎn)去改變擴(kuò)張策略，還要看供應(yīng)鏈能力�！�

同樣是小倉(cāng)模式的生鮮電商企業(yè)，為什么叮咚買菜與每日優(yōu)鮮有截然不同的命運(yùn)？

在與36氪的交流中，人們提及更多的是叮咚買菜的踏實(shí)與務(wù)實(shí)，這或許體現(xiàn)在整個(gè)公司的高度向心力與快速反應(yīng)能力。供應(yīng)商大會(huì)上，梁昌霖又將叮咚買菜的成功進(jìn)一步歸因。

“我們總結(jié)這8年多的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，叮咚買菜只做了一件事，就是把中國(guó)新疆、寧夏、甘肅、云南這些地方的菜運(yùn)到上海、杭州、蘇州。叮咚買菜能夠在過(guò)去10個(gè)季度盈利，也是因?yàn)槲覀冏隽艘患拢档蛽p耗�！�

“三年多以來(lái)，公司的大多決策都是邊走邊看邊調(diào)整”。

王松告訴36氪，叮咚內(nèi)部十分重視季度會(huì)議，哪怕在開(kāi)會(huì)前，核心管理層已經(jīng)對(duì)某一事件有結(jié)論了，還是會(huì)花3天時(shí)間帶著大家努力形成共識(shí)——這其中包括是否要將上海的商品直接鋪到其他城市，以及是否要將消費(fèi)場(chǎng)景擴(kuò)展到茶幾領(lǐng)域。

重新奪回“市場(chǎng)擴(kuò)張”的話語(yǔ)權(quán)后，現(xiàn)階段的叮咚買菜，正在“走窄門，行遠(yuǎn)路”。

2025年一季度，叮咚買菜的凈利潤(rùn)同比下降34.96%，這不由得讓人懷疑，叮咚是否再度陷入盈利能力的瓶頸？同期財(cái)報(bào)解釋稱，公司短期成本的壓力主要來(lái)自區(qū)域深耕的投入，年底規(guī)模和利潤(rùn)率將顯著改善。

在梁昌霖的規(guī)劃中，未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，叮咚買菜都會(huì)在商品力、供應(yīng)鏈及數(shù)字化能力上要做得更深、更聚焦，在SKU及全國(guó)擴(kuò)張的速度上相對(duì)淺、相對(duì)慢。

太陽(yáng)底下無(wú)新事，遲緩擴(kuò)張或在短期內(nèi)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，但有利于在多變的市場(chǎng)環(huán)境中及時(shí)調(diào)整方向。而這一切，仍始于整個(gè)公司對(duì)純粹追求規(guī)模的集體反思。