出品/聯(lián)商專欄

撰文/上上千

編輯/娜娜

外來的和尚不一定更會念經(jīng)。

8月15日，麥德龍在北京四季青開出了全國第一家“胖改店”。這家德國零售巨頭的轉(zhuǎn)型嘗試，不僅關(guān)系到它自身的未來，也映射著整個中國零售行業(yè)的變化趨勢。

一、三戰(zhàn)IPO折戟，麥德龍“胖改”求生

今年6月30日，港交所再次將麥德龍供應(yīng)鏈有限公司的招股書歸入“失效”檔案。這是五年內(nèi)第三次IPO折戟，如同一記重拳擊碎了這家德系零售巨頭的資本夢。

招股書披露的財務(wù)數(shù)據(jù)指明了病灶所在：2024年上半年凈利潤同比暴跌42.7%至1.44億元，整體毛利率長期在10%左右徘徊，而對大客戶物美集團的收入依賴度仍高達(dá)61.4%。這種“依附式生長”模式，讓資本市場對其獨立生存能力打上巨大問號。

與此同時，國內(nèi)會員制賽道的競爭顯現(xiàn)出山姆超市一家獨大的局面，這種“贏家通吃”的游戲規(guī)則，不斷擠占麥德龍的市場份額，也推動著麥德龍的不斷變革。

更致命的是，麥德龍在“B端批發(fā)”與“C端會員”的戰(zhàn)略十字路口長期徘徊，這種定位模糊直接導(dǎo)致其在與山姆的正面交鋒中節(jié)節(jié)敗退。盒馬X會員店全線關(guān)停的慘痛教訓(xùn)猶在眼前——缺乏差異化優(yōu)勢的跟風(fēng)者，終將被市場無情淘汰。

物美集團的戰(zhàn)略收縮更讓危機雪上加霜。2024年，物美關(guān)閉24家超市的決策，直接沖擊了依賴其輸血生存的麥德龍供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。這迫使麥德龍管理層不得不直面一個靈魂拷問：當(dāng)“大客戶依賴癥”遇上“主業(yè)增長瓶頸”，轉(zhuǎn)型之路究竟在何方？

河南許昌的胖東來為迷途中的麥德龍點亮了一盞明燈。

這個扎根四線城市的區(qū)域零售品牌，以“優(yōu)質(zhì)商品+極致服務(wù)+員工關(guān)懷”的組合拳創(chuàng)造了坪效超行業(yè)平均水平3倍的商業(yè)奇跡。其成功密碼不在于規(guī)模與資本，而在于對“人”的深刻理解——既包括對消費者的需求洞察，也體現(xiàn)在對員工的尊重關(guān)懷。這種經(jīng)營哲學(xué)，恰恰擊中了傳統(tǒng)零售巨頭“重效率輕體驗”的軟肋。

麥德龍的“胖改”絕非簡單跟風(fēng)，而是一場生死攸關(guān)的自我救贖。四季青店項目負(fù)責(zé)人吳佩玲坦言，麥德龍學(xué)的是供應(yīng)鏈及服務(wù)精髓，而非表象。

二、商品做減法，服務(wù)做加法

走進(jìn)煥然一新的麥德龍四季青店，傳統(tǒng)倉儲超市的冷峻工業(yè)風(fēng)依然可見，但細(xì)節(jié)之處已悄然蛻變。這場改造沒有跟風(fēng)者常見的全盤復(fù)制，而是圍繞“商品-服務(wù)-員工”三大核心展開了一場精準(zhǔn)的調(diào)整，在形似與神似之間找到了微妙的平衡點。

麥德龍的“胖改”首先在商品體系上展現(xiàn)了驚人的決斷力。SKU數(shù)量從改造前的約15000個銳減至8000個，商品汰換率高達(dá)55%。這種“做減法”的勇氣背后，是對消費需求的精準(zhǔn)洞察——在信息過載時代，更少但更精的選擇反而能降低決策疲勞，提升購物效率。

但精簡不等于簡單刪減，而是結(jié)構(gòu)性重塑。烘焙和熟食等高頻消費品類逆勢擴容，商品數(shù)量暴增近6倍。現(xiàn)制加工區(qū)面積大幅擴大，新鮮出爐的核桃面包、網(wǎng)紅麻辣牛肉條香氣四溢，徹底打破了德系超市“冷冰冰”的刻板印象。

“寬類窄品”策略展現(xiàn)了麥德龍對本土化的深刻理解。一方面，進(jìn)口商品占比穩(wěn)定在25%，澳洲冰鮮牛肋條、西班牙啤酒等全球風(fēng)味延續(xù)著“國際范”；另一方面，“宜客”和“麥臻選”兩大自有品牌滲透率超70%，通過高性價比構(gòu)建價格護城河。而胖東來同源商品的引入，則像一座橋梁，連接了德式嚴(yán)謹(jǐn)與中原口味。

麥德龍學(xué)習(xí)胖東來真誠熱情的服務(wù)風(fēng)格，結(jié)合自身的風(fēng)格，推出了“免打擾購物”模式。這種對個人空間的尊重，延續(xù)了德系商業(yè)文化中的邊界感，卻通過細(xì)節(jié)設(shè)計傳遞溫暖——便民服務(wù)區(qū)提供免費茶飲、血壓測量、寵物寄存等20余項服務(wù)，精準(zhǔn)覆蓋各年齡段顧客的潛在需求。

加工鏈服務(wù)最能體現(xiàn)“形神兼?zhèn)洹钡母脑熘腔�。肉類免費切片、海鮮現(xiàn)場宰殺，這些胖東來的標(biāo)志性服務(wù)被移植到麥德龍，但執(zhí)行過程卻帶著德式精準(zhǔn)——工作人員操作規(guī)范統(tǒng)一，處理流程透明可視。

麥德龍此次改造最觸及本質(zhì)的，莫過于對員工角色的重新定義。營業(yè)時間從8:00-22:00調(diào)整為9:00-21:30，看似簡單的1.5小時調(diào)整，背后是對“人效”與“人心”的重新權(quán)衡。新增的員工休息室、淋浴房與餐廳，以及最低10天的帶薪年假，這些投入短期內(nèi)會推高成本，卻暗合“員工滿意才能帶來顧客滿意”的商業(yè)本質(zhì)。

當(dāng)員工不必在疲憊中強撐微笑，服務(wù)便從機械執(zhí)行轉(zhuǎn)為發(fā)自內(nèi)心的主動�？s短工作時長，改善工作環(huán)境，是為了讓員工更好地兼顧工作和生活，在門店更專注于服務(wù)。

三、學(xué)習(xí)胖東來的兩種答案

胖東來創(chuàng)始人于東來曾直言：“我們的模式很難全國復(fù)制�！钡@句話反而激發(fā)了全國零售商的“模仿熱情”。在這場遍及全國的“胖改運動”中，麥德龍與永輝分別代表了兩種截然不同的學(xué)習(xí)路徑，麥德龍更多是胖東來范式的改造，而永輝更側(cè)重從供應(yīng)鏈到自有品牌的體系化、深層次改造，兩者差異顯著。

就在麥德龍北京四季青店開業(yè)同日，永輝超市大溪地店作為合肥蜀山區(qū)第二家“胖改店”亮相。與麥德龍相比，永輝的改造更深入，其商品汰換力度甚至超過麥德龍——下架單品11689個，新增5649支，調(diào)整比例高達(dá)54%，且核心聚焦點始終圍繞“餐桌剛需”：凌晨到港的梭子蟹、現(xiàn)烤的蕪湖紅皮鴨、新疆直采的西梅，這些高頻消費品構(gòu)成了永輝的競爭力內(nèi)核，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈端的改造成果。

永輝的聰明之處在于將資源集中在供應(yīng)鏈效率提升上，這是其改造深入的關(guān)鍵。海鮮區(qū)“11小時前還在南通”的極速配送，肉品區(qū)潮汕風(fēng)味與進(jìn)口牛肉的混搭，都體現(xiàn)了對基礎(chǔ)民生需求的深刻理解和供應(yīng)鏈的優(yōu)化。這種“接地氣”的改造路徑，與其社區(qū)超市的基因高度契合。

相比之下，麥德龍的“胖改”沒有全盤復(fù)制胖東來的市井氣息，而是在保持倉儲式超市骨架的基礎(chǔ)上，進(jìn)行服務(wù)層面的融合：全球可追溯系統(tǒng)與現(xiàn)制果切臺共存，HACCP國際認(rèn)證與免費榴蓮剝殼服務(wù)并立。這種改造使其能在服務(wù)體驗上有所提升，但缺乏供應(yīng)鏈和自有品牌等深層支撐。

麥德龍的“胖改”還面臨著存量心智的問題：針對如何改變消費者對其原有品牌形象的認(rèn)知，可通過打造“改造對比體驗場”，在門店設(shè)置“胖改前后對比區(qū)”，通過實物陳列、視頻短片等途徑，直觀展現(xiàn)變化，讓消費者感受到“從冷硬倉儲到溫度服務(wù)”的差異；同時，針對自有品牌還未能充分發(fā)揮集聚人流的作用，則可通過開發(fā)更多高性價比、高話題性的自有商品，如“麥臻選”限量款網(wǎng)紅零食、聯(lián)名潮玩等，通過小紅書、抖音等平臺種草，吸引年輕消費者打卡。

縱觀全國“胖改”浪潮，成功者往往具備三大特質(zhì)：清晰的自我認(rèn)知、差異化的價值主張、可持續(xù)的盈利模式。麥德龍若不能在深層改造上有所突破，打造出自己的核心競爭力，“胖改”的有效性和可持續(xù)性是存疑的，恐難以在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

寫在最后

胖東來真正的“替身”，或許不是某個具體企業(yè)，而是一種以消費者為中心的商業(yè)理念。當(dāng)麥德龍將德式品控與中式服務(wù)結(jié)合，當(dāng)永輝用高效供應(yīng)鏈支撐民生需求，它們都在以自己的方式詮釋這一理念。零售業(yè)的未來注定屬于那些敢于拆解自身基因，在全球化與本土化間找到黃金平衡點的企業(yè)。

麥德龍北京四季青店開業(yè)當(dāng)日，一位老人坐在休息區(qū)品嘗免費茶飲，背后貨架上德國啤酒與河南核桃面包并肩而立。這幅畫面恰是麥德龍轉(zhuǎn)型的隱喻——當(dāng)國際零售巨頭放下身段，真誠擁抱本土智慧，一場靜默的商業(yè)革命已然發(fā)生。

在消費者主權(quán)的時代，離人心近一寸，離生死線就遠(yuǎn)一丈。而這，或許才是胖東來留給中國零售業(yè)最寶貴的經(jīng)驗。