出品/伯虎財經(jīng)

作者/楷楷

當美團與淘寶閃購在“瘋狂星期六”狂撒優(yōu)惠券時，京東卻反常地按兵不動，只留下一句：“好生意，不靠燒出來，更不靠刷出來�？沙掷m(xù)，才是真增長�！�

這番表態(tài)也被外界解讀為“慫了”，畢竟京東百億補貼政策已悄然退坡，近日，還有不少用戶發(fā)現(xiàn)京東外賣取消了“超時20分鐘免單”服務，改為“超時20分鐘賠付4元優(yōu)惠券”。

可誰也沒想到，京東的沉默實為蓄力。7月20日，京東“七鮮小廚”在北京悄然上線，作為京東自營的外賣品牌，沒有鋪天蓋地的宣傳，卻在平靜的外賣市場激起千層浪。

一個月前，劉強東曾輕描淡寫提過“京東外賣要打造完全不同的商業(yè)模式”，如今答案揭曉：不做聚合平臺，而是親自掌勺。京東圍繞餐飲供應鏈鋪就的“新路徑”，能否為外賣市場的“補貼大戰(zhàn)”破局？

京東親自下場“炒菜”

“一小時爆了幾百單，至少還有100多單卡著，騎手都擠在前面等著叫號取餐呢。”京東低調上線的“七鮮小廚”，在開業(yè)第一天就賣出了800多單，其火爆程度遠超人們想象。

根據(jù)多家媒體實地探訪，“七鮮小廚”首家線下門店位于北京東城區(qū)，門店不設堂食，用戶可以在線上下單，采取“外賣+自提”的模式。

廚房區(qū)外圍是玻璃明檔，消費者可以看到整個后廚制作過程，“廚師”接單后取出包裝好的食材放入機器，炒菜機器人負責烹飪，再由“廚師”負責裝盤，出餐過程在5分鐘左右。

不過，即便是機器人的雙手，也難敵瘋狂涌入的訂單�！捌啧r小廚”的肉類蓋飯在30元左右，折后價格普遍在20元以下，相較于周邊餐廳定價更便宜，吸引了不少消費者前來嘗鮮。

從門店評論來看，大部分消費者都表示價格實惠、服務態(tài)度好、菜品新鮮，但口味評價則比較分化，有人認為好吃，也有感覺味道一般，無功無過。

不過，“爆單”也是對“七鮮小廚”出餐、取餐、送餐各環(huán)節(jié)的一次壓力測試，能夠幫助京東更好優(yōu)化后續(xù)門店的經(jīng)營流程。事實上，京東已經(jīng)做好了開設萬店的計劃，未來也不會設限在單一平臺上經(jīng)營。

據(jù)京東黑板報消息，京東將投入10億現(xiàn)金，面向全國餐飲品牌與個體廚師為1000道招牌菜招募合伙人，合伙人僅需提供菜品配方并合作研發(fā)，“七鮮小廚”承擔現(xiàn)炒制作及品控；此外，京東還將投入百億資金建設新型供應鏈，計劃3年內在全國建設1萬家“七鮮小廚”。

京東這一招，看似只是賣盒飯，實際上是瞄準了萬億規(guī)模的餐飲供應鏈。前段時間，劉強東親自回應了京東為何要做外賣，他表示，“外賣之爭背后的生鮮供應鏈才是我們真正想要的，賣飯菜永遠不賺錢，要靠供應鏈賺錢，京東只做供應鏈這一件事情” 。

想要將京東在不同領域的供應鏈優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮出來，自營店可以稱得上是關鍵抓手。短期內，“京東自營”能夠幫助京東在短期內解決心智培育、技術磨合以及模式測試等問題。

長期來看，京東需要由點及面進行優(yōu)勢釋放，不僅要強化消費者對“京東自營”的認知和信任，更要在與平臺模式的競爭中，構建起難以復制的差異化壁壘。

然而，京東屬于“半路出家”的玩家，要跑得比別人更快，就必須做到比別人成本更低、效率更高。

以“七鮮小廚”為例，京東已經(jīng)把生鮮采購、物流運輸、菜品烹飪、外賣配送等問題都解決了，再加上“七鮮小廚”這個終端載體，京東就能將所有資源都攥在自己手里，跑通餐飲外賣從上到下的商業(yè)版圖，這也是其喊出“幫助消費者吃到有品質又便宜的食物”的底氣。

餐飲外賣的“新物種”

不過，“七鮮小廚”并非首個探索線下食堂的平臺玩家。半個月前，美團也宣布推出共享廚房模式的“浣熊食堂”，并計劃在3年內于全國開設1200家門店。

美團表示，“浣熊食堂”并非自營餐飲店，而是通過深度參與場地搭建、食材采購、出餐配送等全鏈條，為入駐商家提供“拎包入住”式服務。

“浣熊食堂”和“七鮮小廚”看似相像，但兩者的底層邏輯并不相同。“七鮮小廚”業(yè)務負責人劉斌曾表示，“七鮮小廚并不是‘二房東’，不是租個地方招加盟品牌，讓商家自負盈虧，而是以菜品合伙人的模式開店運營，租金、人力、運營成本都是京東出資�！�

盡管劉斌并沒有提到其他平臺，但不難猜出其所指的“二房東”應該就是美團。如果說“七鮮小廚”是京東自營開店的模式，那么“浣熊食堂”則更像是“外賣集合店”的模式，京東掌控閉環(huán)，以供應鏈控質；美團構建生態(tài)，以規(guī)模效應降低成本。

兩種模式孰勝孰負，仍需時間給出答案，但美團與京東的火藥味，則早已從“暗戰(zhàn)”升級為“明槍”。自“外賣大戰(zhàn)”揭幕，雙方就毫不遮掩地把“口水仗”打到了聚光燈下。

京東CEO許冉曾提到京東進入外賣市場，是“希望解決用戶過去沒有被滿足的痛點”，這句話也被視作向美團等外賣平臺“傭金過高、品質參差”等深層問題的正面開火。

其后，劉強東在內部講話中表示，京東外賣賺的凈利潤不允許超過5%。美團核心本地商業(yè)板塊CEO王莆中則回應，稱“從來沒人能在餐飲外賣上能賺到5%，去年美團外賣利潤率在4%左右，這個行業(yè)的盈利很薄�！�

兩大平臺“你來我往”，是因為雙方都在同一個市場上“分蛋糕”。美團、京東、淘寶閃購發(fā)力外賣市場，均是希望用高頻外賣把“即時零售”這張更大的流量與履約網(wǎng)絡燒出來。

在此之前，“燒錢補貼”仍是三巨頭繞不開的共同劇本，誰先用補貼把用戶心智和履約能力鎖進業(yè)務閉環(huán)，誰就能把即時零售的“船票”真正揣進口袋。

但即便是三巨頭，也難以把補貼當成無限彈藥。除了平臺自身的資金壓力之外，“補貼大戰(zhàn)”燒得越久，平臺的邊際收益也會越薄。更重要的是，這種“魚死網(wǎng)破”的內卷式競爭，已讓大量餐飲商家怨聲載道，三巨頭也已多次被監(jiān)管部門約談。

如今，三巨頭已經(jīng)陷入“懦夫博弈”，誰先停手，誰就會輸。可如果三巨頭一起把油門踩到底，補貼又互相抵消，錢越燒越多，市場份額卻很有可能還是原地踏步。

接下來，三巨頭必須選擇自己更擅長的模式繼續(xù)進行搏斗，對京東來說，自營模式則是其手中最重也最長的一把刀。

首先，自營模式是京東的核心基因，并早已延伸至生鮮零售領域，比如社區(qū)團購平臺“京喜”；京東自營超市“7FRESH”；C2M模式的生活方式品牌“京造”等。

這些業(yè)務沉淀的供應鏈資源、倉配網(wǎng)絡、冷鏈干線、前置微倉乃至末端騎手，都能直接復用到外賣場景，相當于把京東的自營戰(zhàn)場從零售“換道”至餐飲外賣。

其次，通過自營模式能夠快速復制爆款。通過外賣數(shù)據(jù)的反饋，平臺可以掌握不同區(qū)域的食客喜好和習慣，從而在研發(fā)和供應鏈方面提前做好準備，并以標準化制作手段快速復制爆款，在成本控制、品質保障、口味優(yōu)化等方面形成“降維打擊”。

最后，“七鮮小廚”與七鮮超市等線下業(yè)態(tài)協(xié)同，還能進一步提升品牌影響力和用戶粘性。當“七鮮小廚”擴展至萬店規(guī)模時，其不僅能夠跟七鮮超市互相調撥資源，還能以七鮮超市為落腳點，復用現(xiàn)有的物業(yè)和客群，幫助京東拓展在即時零售市場的影響力。

既當裁判又當運動員？

“七鮮小廚”負責人劉斌稱，要幫優(yōu)秀卻難以連鎖化的餐飲品牌走向全國，同時用市場化競爭淘汰“幽靈外賣”。愿景很美好，但落地仍存一些隱憂。

外賣市場蛋糕有限，京東多吃了一口，就一定有人少吃一口。其他外賣平臺沒有推出自營店，也是顧慮到第三方商家的想法。

雖然，“七鮮小廚”強調不會與餐飲老店搶生意，但外賣市場蛋糕有限，供給端已趨飽和，其要將這個模式擴展至全國，還需要考慮如何平衡自營和第三方商家之間的關系。

同時，供應鏈模式只能“單干”。近期，京東一口氣殺入外賣、酒旅、醫(yī)療醫(yī)美，并對外標榜要靠供應鏈盈利，可現(xiàn)實是大品牌普遍都有自己的供應鏈體系，京東很難從中分一杯羹。

這也是京東開設自營外賣店的原因，其要向供應鏈動刀，將外賣的規(guī)矩重新定一遍，只能先從自己身上開始發(fā)力，直到京東能夠通過規(guī)模優(yōu)勢，拿出比品牌自營更高效、更低成本的供應鏈方案，才有可能實現(xiàn)對整個供應鏈的革新。

最后，自營店擴張仍有痛點。京東要在未來三年開出萬家“七鮮小廚”，仍需要解決品類擴充、標準化落地等問題。目前，“七鮮小廚”的菜品集中在家常菜，未來如何拓展至火鍋、烘焙等品類，同時確保每個門店的出品一致，這對供應鏈和品控體系是巨大考驗。

不過，無論“七鮮小廚”最終能否闖出一條新路，京東也已經(jīng)踏上了向供應鏈上游延伸的關鍵一步，更是驗證“供應鏈即護城河”這一理念的試金石。

最終，“七鮮小廚”能夠走多遠，相信市場會投票。但可以肯定的是，消費者用胃投出的那一票，將會比任何商業(yè)分析更有力，不妨先讓子彈飛一會兒。