出品/虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者/苗正卿、柳柳、李佳琪

“現(xiàn)在的致命問題是增收不增利�！眱商烨埃晃恢醒窟B鎖快餐品牌創(chuàng)始人向虎嗅表示。他告訴我們就在本周，他已經(jīng)讓團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格控制所有門店外賣單占比�！拔覀兊募t線是28%，任何門店如果單日外賣訂單量占比超過這個(gè)紅線，店長(zhǎng)會(huì)被直接問責(zé)。我告訴所有人，寧肯我徹底不做外賣了，我也不想被裹挾而死。”

他算了一筆賬：在7月這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭引發(fā)的外賣大戰(zhàn)發(fā)生前，他門店平均單日訂單量可以達(dá)到120+，其中外賣訂單一般占比在18%~22%。他告訴虎嗅，堂食客人一般會(huì)在就餐時(shí)點(diǎn)更多的飲品或者增添涼菜，從而拉高客單價(jià)、毛利率，而他大部分門店位于寫字樓或居民區(qū)等午餐、晚餐“剛需型就餐”場(chǎng)景點(diǎn)位。“坦白講，我是靠堂食維系利潤(rùn)的�！�

而在7月參與到某互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的“自提外賣”項(xiàng)目后，他門店的平均單日訂單量峰值時(shí)期一度達(dá)到200+，其中“真正外賣”+“自提外賣”的訂單總量占比超過了40%。在算賬后，這位創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，整體利潤(rùn)下降了12%以上。“一方面，堂食變少，飲品類訂單隨之變少；另一方面，參與活動(dòng)本身定價(jià)更低，影響了利潤(rùn)。”

一家已經(jīng)上市的頭部茶飲公司核心高管，也向虎嗅表示，在7月外賣大戰(zhàn)期間，他們也遇到了嚴(yán)重的“增收不增利”現(xiàn)象。

“成本增加主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：配送成本、活動(dòng)和促銷成本、訂單激增后材料和人力的投入�！彼苯又赋�，平臺(tái)推出的“0元購(gòu)”類促銷活動(dòng)，極限壓榨了茶飲類品牌的產(chǎn)能，大部分品牌算總賬后發(fā)現(xiàn)在訂單量、收入都雙位數(shù)增長(zhǎng)的情況下，很難實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)持平甚至出現(xiàn)利潤(rùn)雙位數(shù)下滑。

在這場(chǎng)由互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)引發(fā)的外賣大戰(zhàn)之中，個(gè)體店、夫妻老婆店、小商家所面臨的煩惱可能更大。

一位資深餐飲行業(yè)研究者向虎嗅表示，他多年走訪一線夫妻老婆店、個(gè)體小店后發(fā)現(xiàn)，這類小店大部分高度依賴堂食，老板和老板娘甚至不會(huì)操作手機(jī)上的外賣后臺(tái)�！巴赓u大戰(zhàn)中，消費(fèi)者被補(bǔ)貼吸引到線上下單、外賣模式。這類不善于做外賣的門店，會(huì)面臨嚴(yán)重的客流量下滑。如果只持續(xù)一兩周還好，如果外賣大戰(zhàn)持續(xù)到年底，這類小店可能會(huì)死一批。”

但戰(zhàn)爭(zhēng)似乎尚未結(jié)束。

虎嗅了解到，美團(tuán)內(nèi)部，業(yè)務(wù)線近期針對(duì)“自提外賣”和“0元購(gòu)”兩個(gè)關(guān)鍵打法的復(fù)盤中，普遍認(rèn)為這二者是美團(tuán)“實(shí)現(xiàn)1.5億訂單、守住行業(yè)第一”的有效動(dòng)作。有知情人士告訴虎嗅，內(nèi)部對(duì)于是否能保住即時(shí)零售市場(chǎng)份額（含外賣）第一、訂單量第一非常重視，部分人員和部門有相應(yīng)OKR類指標(biāo)。

一位不愿具名的餐飲公司創(chuàng)始人講了一個(gè)細(xì)節(jié)，在7月初，他發(fā)現(xiàn)自己門店被“自動(dòng)”開通了某平臺(tái)“0元購(gòu)類活動(dòng)”功能，此前該平臺(tái)業(yè)務(wù)人員曾多次找他進(jìn)行邀請(qǐng)，但他一直猶豫。在發(fā)現(xiàn)被“自動(dòng)”上活定后，他多次與業(yè)務(wù)員聯(lián)系，雖未得到正面解答，但被委婉告知“有業(yè)績(jī)壓力”。

7月18日，市場(chǎng)總局約談了美團(tuán)等平臺(tái)，要求相關(guān)平臺(tái)規(guī)范促銷行為，理性競(jìng)爭(zhēng)。

在這場(chǎng)由互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)引發(fā)的浪潮之中，餐飲店、餐飲人實(shí)際上是相對(duì)弱勢(shì)的一方，因?yàn)橛脩�、流量、�?guī)則都被拿捏在了平臺(tái)手中，餐飲圈甚至無法找到一個(gè)平等溝通、平等博弈的機(jī)會(huì)。因此，近期虎嗅針對(duì)7月外賣大戰(zhàn)對(duì)餐飲圈的真實(shí)影響，與多位餐飲創(chuàng)始人、小店老板、行業(yè)觀察家進(jìn)行了深入交流，并精選了其中最具代表性的四位，把他們的觀點(diǎn)以自述形式呈現(xiàn)如下。

“小商家受到的負(fù)面影響更大”

汪洪棟，餐寶典創(chuàng)始人 

這波外賣大戰(zhàn)，帶來了兩個(gè)負(fù)面問題：其一是帶來了浪費(fèi)；其二是實(shí)體餐飲里的一些小商家受到了消極影響。一些以前主打堂食的小商家，曾經(jīng)堂食和外賣比是3：1、4：1，結(jié)果現(xiàn)在堂食外賣比變?yōu)榱?：7，這對(duì)他們的影響很大。

這些原本靠堂食存活的實(shí)體商家，他們的裝修成本、租金成本是更高的，他們?nèi)粘５拿适歉偷模ǘ枷啾扔诩兇馔赓u門店），當(dāng)更多訂單變?yōu)榱送赓u單后，他們的盈利狀況遭遇沖擊。

客觀說，現(xiàn)在這些影響還只是苗頭，并沒有完全爆發(fā)，但如果這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)持續(xù)下去，那么可能會(huì)產(chǎn)生比較大的影響。很多商家本質(zhì)上是沒有足夠的資源和能力去參加這些平臺(tái)活動(dòng)的，但他們被洪流裹挾進(jìn)來了。我來舉個(gè)例子，一些商家表示，他們搞不清楚這些平臺(tái)活動(dòng)，結(jié)果被平臺(tái)的一些業(yè)務(wù)經(jīng)理私自在后臺(tái)開通并參加了諸如滿減類的活動(dòng)。

尤其值得注意的是，“小商家”所受到的影響。大品牌在供應(yīng)鏈方面有優(yōu)勢(shì)、在數(shù)字化上也比較完備，人員協(xié)調(diào)方面也更有優(yōu)勢(shì)，但小商家普遍在備貨方面會(huì)有明顯壓力。有小商家透露，他說因?yàn)橹苣┑难a(bǔ)貼大戰(zhàn)，他浪費(fèi)了十多斤的排骨。這種情況在以往是不可能發(fā)生的，因?yàn)樗梢酝ㄟ^此前的情況去清晰規(guī)劃出每天的備貨。但是在補(bǔ)貼大戰(zhàn)之中，會(huì)出現(xiàn)臨時(shí)性、激增式需求，小商家是無法預(yù)判或者及時(shí)應(yīng)對(duì)的。

在這波外賣大戰(zhàn)風(fēng)波之中，小商家其實(shí)是很弱勢(shì)的群體，他們沒有發(fā)聲渠道，比如一些小商家去發(fā)抖音、發(fā)小紅書，但很快聲音被淹沒了。

下半年如果外賣大戰(zhàn)還會(huì)持續(xù)，我覺得對(duì)于大品牌和小商家的影響也是不同的。大品牌雖然承壓，但整體情況可能還好。但小商戶尤其是獨(dú)立店、夫妻老婆店，他們是很無奈的，因?yàn)樗麄儫o能為力。我們不能被表面的數(shù)據(jù)繁榮迷惑，我們應(yīng)該仔細(xì)看看、想想表面數(shù)據(jù)繁榮背后到底給商家?guī)砹耸裁礀|西。

剛才我是從體量上，進(jìn)行了分析。在這波外賣大戰(zhàn)之中，不同模式的門店、品牌所遇到的情況也是不同的。我覺得可以分為三類：第一類是對(duì)外賣依賴性不強(qiáng)的門店和品牌，以正餐為主。

對(duì)于這類品牌而言，他們本身就高度依賴堂食，外賣比例并不會(huì)很高。在這波外賣大戰(zhàn)風(fēng)波中，這類品牌一般都會(huì)有意識(shí)地控制外賣比例。比如有一些品牌會(huì)嚴(yán)格把外賣比例控制在20%以內(nèi)，因?yàn)樗麄兒艽_信外賣訂單一旦過高會(huì)深度影響線下生意，這是要命的。

第二類是奶茶、咖啡這類。其實(shí)外賣大戰(zhàn)對(duì)他們而言可能帶來的增長(zhǎng)成分更多一些，當(dāng)初京東砸補(bǔ)貼時(shí)，很多奶茶品牌已經(jīng)出現(xiàn)了爆單。但要看到，訂單增量背后，你的產(chǎn)能承壓、浪費(fèi)問題等等。但我覺得，整體上，對(duì)這些品牌而言，正面影響可能是大于負(fù)面影響的。

第三類是諸如小吃、快餐這類。外賣大戰(zhàn)對(duì)他們的影響可能可能會(huì)比較大，尤其是快餐這種接近于“剛需消費(fèi)”的類型。因?yàn)槟滩杩Х绕鋵?shí)是有消費(fèi)彈性的，消費(fèi)者并不會(huì)每天都喝。如果這個(gè)快餐店，此前高度依賴堂食，那么這波外賣大戰(zhàn)可能帶來的負(fù)面影響是比較大的，因?yàn)槟愕奶檬惩赓u占比被徹底改寫了。對(duì)于一些高度依賴堂食的快餐（剛需型餐飲）而言，如果附近的消費(fèi)者被旁邊外賣吸引了消費(fèi)力，那么你本身的客流是被深度影響的。

整體上看，我覺得過去兩個(gè)星期暴露出了一些不合理的地方，整個(gè)行業(yè)都在觀察。后續(xù)還是希望平臺(tái)去探索各方共贏的一種補(bǔ)貼生態(tài)，這種共贏的補(bǔ)貼生態(tài)才是大家所需要的常態(tài)。

但我覺得，也不能過度妖魔化。消費(fèi)習(xí)慣的變化并不會(huì)特別快，這波外賣大戰(zhàn)也并不會(huì)立刻引發(fā)餐飲圈倒閉潮。其實(shí)我們研究發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)每年都會(huì)有大約20%~30%的門店被淘汰掉，個(gè)別地方可能會(huì)達(dá)到40%以上。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，市場(chǎng)其實(shí)也需要更多的玩家參與進(jìn)來。淘寶的這波流量確實(shí)不能忽視，這種平臺(tái)間競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在逐漸打破已有格局。對(duì)行業(yè)而言，這可能是一個(gè)正面作用，行業(yè)是需要良性競(jìng)爭(zhēng)的。但短期內(nèi)，各個(gè)平臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)方式，還是需要謹(jǐn)慎。比如0元購(gòu)這種玩法，確實(shí)存在一些問題需要改善。

“很多商家陷入一個(gè)怪圈：增收不增利”

Chives，多個(gè)餐飲品牌投資者

我原來也是做互聯(lián)網(wǎng)電商的，現(xiàn)在是幾個(gè)餐飲項(xiàng)目的投資者。對(duì)于這波外賣大戰(zhàn)，其實(shí)我能夠理解互聯(lián)網(wǎng)公司這些人的操作邏輯。京東當(dāng)初入局的時(shí)候，美團(tuán)的反應(yīng)已經(jīng)很大了，但外界沒有預(yù)想到的是，阿里跟進(jìn)并下注更多后，這個(gè)市場(chǎng)上彈藥的投入量、聲勢(shì)的提振以及實(shí)際上訂單量的激增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大家此前預(yù)判。

從結(jié)果看，平臺(tái)方肯定是受益的。但對(duì)于商家而言，不一定。

為什么這么說呢？因?yàn)楹芏嗌碳蚁萑胍粋�(gè)怪圈：增收不增利。就是它訂單量上升了、收入上升了，結(jié)果一看利潤(rùn)，可能和以前持平甚至下降了。這里面的本質(zhì)問題是，外賣單增量太多，以及活動(dòng)力度太大了，商家在不停地賣東西，但同時(shí)要提供大量的折扣和補(bǔ)貼。

我所提及的是兩個(gè)問題。其一是外賣訂單太多了，這影響了堂食和外賣的健康比例，正常來說，一個(gè)餐飲門店的外賣占比要控制在一個(gè)合理區(qū)間，過高的外賣訂單往往是不健康的。（純外賣店除外）但現(xiàn)在的情況是，平臺(tái)通過大量補(bǔ)貼，造成用戶線上點(diǎn)單，甚至有一些玩法直接把堂食轉(zhuǎn)變?yōu)榱送赓u，比如外賣自提這個(gè)模式。另一個(gè)問題就是大量的活動(dòng)和補(bǔ)貼，這擠壓了門店產(chǎn)能，也壓榨了門店的利潤(rùn)空間。

這兩個(gè)問題，縈繞在餐飲圈頭上，從眼下局面看，它是沒有解決辦法的。

我直白一點(diǎn)說，在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)面前，餐飲圈就像個(gè)生瓜蛋子一樣，你沒有任何能力和辦法去與它博弈。因?yàn)槟愕念櫩投嘉赵谄脚_(tái)手里。

我最近遇到一些門店，它們干脆把外賣關(guān)了。因?yàn)樗鼈儼l(fā)現(xiàn)，在目前的局面下，做一單虧一單，白干活。

我需要再詳細(xì)講一下外賣自提這個(gè)模式的危害：一個(gè)餐飲產(chǎn)品，在設(shè)計(jì)之初是要建立在正常毛利率基礎(chǔ)上的，如果它是一款外賣型產(chǎn)品，那么它在設(shè)計(jì)時(shí)會(huì)包括了產(chǎn)品成本、平臺(tái)服務(wù)費(fèi)、配送費(fèi)等等，這些費(fèi)用和成本又有一個(gè)合理的價(jià)格體系。但如果你直接把堂食類產(chǎn)品，以自提模式，變?yōu)椤巴赓u”產(chǎn)品，這一系列價(jià)格體系會(huì)坍塌掉，簡(jiǎn)單來說，就是門店的毛利率會(huì)被壓縮。因?yàn)閺拇竺嫔峡�，堂食類產(chǎn)品本身的毛利率應(yīng)該是更高的。

還有一個(gè)深層次的危機(jī)。我們可以把門店分為兩類，一類是直營(yíng)店，一類是加盟連鎖店。如果是加盟連鎖店，它會(huì)存在一個(gè)矛盾點(diǎn)：活動(dòng)一般是總公司統(tǒng)一做，比如上不上外賣活動(dòng)，這是總公司統(tǒng)一規(guī)定的。但承擔(dān)成本的是門店。我說直白一些，總公司是靠賣物料給門店生存的，這些活動(dòng)可能還能讓總公司賣更多物料呢，但對(duì)于門店而言，這個(gè)成本壓力可能是陡增。

在這波外賣大戰(zhàn)中，真正最慘的還不是這些類型的門店。最慘的是個(gè)體商家、中小商家和夫妻店。他們很多人不會(huì)做外賣，是靠外賣代運(yùn)營(yíng)公司，而且他們的門店規(guī)模沒有優(yōu)勢(shì)，沒有足夠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力去應(yīng)對(duì)激增的外賣訂單。

相比之下，大型連鎖品牌在這波外賣大戰(zhàn)中更容易嘗到甜頭，尤其是有超級(jí)成熟體系的連鎖巨頭。他們每個(gè)月原本就有固定的營(yíng)銷推廣費(fèi)用、還有專門的外賣運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，他們的供應(yīng)鏈又有很強(qiáng)的抗壓能力、應(yīng)變能力，所以面對(duì)外賣大戰(zhàn)帶來的訂單激增，它們是可以快速消化的。

實(shí)際上，這波外賣大戰(zhàn)，會(huì)破壞眼下整個(gè)餐飲行業(yè)既有生態(tài)，這也是互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)招式，先破壞再重建生態(tài)。這場(chǎng)破壞也有利弊兩面，從弊端而言，那些中小店、夫妻店、不具備成熟供應(yīng)鏈的小業(yè)態(tài)，可能會(huì)被加速淘汰；從積極一面看，這可能意味著國(guó)內(nèi)餐飲圈的連鎖化率提速。

而另一個(gè)深層影響是用戶習(xí)慣。如果我們按照互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，3~9個(gè)月可以培養(yǎng)出用戶的新消費(fèi)習(xí)慣，那么這波外賣大戰(zhàn)如果持續(xù)到年底，可能更多用戶會(huì)習(xí)慣于線上下單、外賣模式。這可能會(huì)帶來行業(yè)的深層次變化。

“外賣大戰(zhàn)若持續(xù)，今年飲品的淘汰率會(huì)比較高”

許蘭月，銀流咖啡、沙野輕食創(chuàng)始人

我觀察到的外賣平臺(tái)大戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)格局是：餓了么強(qiáng)勢(shì)崛起，一線城市成核心戰(zhàn)場(chǎng)�，F(xiàn)在餓了么勢(shì)頭特別猛，我看到，2025年的外賣大戰(zhàn)呈現(xiàn)出新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)：一是參與者迭代：3-4月京東曾表現(xiàn)活躍，但隨著淘寶入局，餓了么份額顯著提升，尤其在以上海為代表的一線城市，餓了么已超越美團(tuán)成為主導(dǎo)平臺(tái)，其他城市格局尚不明確。

二是訂單量激增。餓了么的強(qiáng)勢(shì)發(fā)力直接帶動(dòng)品牌門店訂單增長(zhǎng)，像我們銀流咖啡旗下門店平均訂單量較3-4月提升40%，部分門店甚至實(shí)現(xiàn)數(shù)倍增長(zhǎng)；而3-4月京東的加入也曾為門店帶來過一波增量。

外賣大戰(zhàn)對(duì)餐飲商家的影響，短期利好是助力品牌擴(kuò)張與客群沉淀。對(duì)發(fā)展中的品牌而言，平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)帶來的流量紅利顯著，能夠快速拓展客群，借助平臺(tái)補(bǔ)貼和流量?jī)A斜觸達(dá)更多消費(fèi)者；高頻訂單有助于增強(qiáng)客戶消費(fèi)粘性，加速品牌在區(qū)域市場(chǎng)的滲透。長(zhǎng)期則存在利潤(rùn)增長(zhǎng)跟不上訂單增長(zhǎng)的隱憂。

隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，商家逐漸面臨“量增利不增”的困境：客單價(jià)與毛利下滑：客單價(jià)較戰(zhàn)前降低10%-20%，直接導(dǎo)致毛利收縮。成本壓力上升：訂單量激增倒逼門店增加人手、提高原料進(jìn)貨頻率，物流與庫存管理成本顯著上升（部分門店因原料供應(yīng)不足，甚至在高峰期被迫關(guān)店）。利潤(rùn)與單量不匹配：盡管訂單量大幅增長(zhǎng)，但受客單價(jià)下降和成本上升影響，整體利潤(rùn)未實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)。

不同餐飲品類在這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)中呈現(xiàn)出明顯分化：飲品受益顯著，正餐影響有限。飲品行業(yè)（茶飲、咖啡）短期利好與長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)并存。核心受益的原因是：飲品門店因客群基數(shù)大、可搭配小食湊單，成為外賣大戰(zhàn)的主要受益者，客戶量顯著增加。

潛在風(fēng)險(xiǎn)在于，我個(gè)人感覺就如果外賣大戰(zhàn)一直這樣持續(xù)，今年飲品的淘汰率會(huì)比較高。中小商家可能因庫存管理能力不足（原料供不應(yīng)求）、人力成本高企（需增聘員工）、利潤(rùn)微薄而被迫退出市場(chǎng)。

其實(shí)現(xiàn)在很多門店都在增加人手。我們咖啡門店的貨的周轉(zhuǎn)速度也比以前快很多，現(xiàn)在它整個(gè)原料的供應(yīng)，這段時(shí)間都屬于供不應(yīng)求的狀態(tài)。進(jìn)貨的頻率都非常高，所以對(duì)門店老板的庫存管理要求也很高。比如說他以前可能是兼職開店，沒有那么多新思想，每天去盤貨。但是因?yàn)閱瘟亢芨�，所以需要時(shí)刻關(guān)注物流的速度，關(guān)注這個(gè)活動(dòng)是否會(huì)售罄。

最近我也觀察到，有一些飲品同行會(huì)在高峰期關(guān)店，進(jìn)貨的頻率趕不上會(huì)斷貨。有的人會(huì)覺得毛利不高，還要增加人手去補(bǔ)充人工成本，算了一下，利潤(rùn)不高，可能就會(huì)關(guān)店了。所以我覺得外賣大戰(zhàn)是加速了優(yōu)勝劣汰的過程。所以今年應(yīng)該到下半年，整個(gè)咖啡和飲品這個(gè)行業(yè)的淘汰率應(yīng)該會(huì)蠻高的。現(xiàn)在的狀態(tài)是如果想好好做，你肯定要投入非常多的精力。有的人在這個(gè)狀況下又沒有賺到足夠多的錢，可能就會(huì)倒閉。

而正餐品類因客單價(jià)高、依賴堂食體驗(yàn)、湊單靈活性低等特點(diǎn)，未從外賣大戰(zhàn)中獲得顯著收益，訂單與利潤(rùn)均無明顯增長(zhǎng)。

我對(duì)大戰(zhàn)周期的預(yù)測(cè)是，大概率在夏季結(jié)束，最多持續(xù)至9月，難以長(zhǎng)期維系。原因一是平臺(tái)成本壓力：餓了么的高強(qiáng)度補(bǔ)貼對(duì)平臺(tái)而言是虧本生意，美團(tuán)也更傾向于“經(jīng)濟(jì)性策略”，最終需以集團(tuán)盈利為目標(biāo)。其次，騎手成本不可持續(xù)：當(dāng)前騎手的高收入是短期補(bǔ)貼結(jié)果，平臺(tái)后續(xù)將通過優(yōu)化效率降低人力成本。三，需求季節(jié)性下滑：10月后氣溫下降、疊加長(zhǎng)假影響，外賣整體需求與客單價(jià)會(huì)自然回落。

整體來看，我認(rèn)為，外賣大戰(zhàn)加速了餐飲行業(yè)的“優(yōu)勝劣汰”——對(duì)具備供應(yīng)鏈能力、庫存管理能力和成本控制能力的品牌是擴(kuò)張機(jī)遇，而對(duì)中小商家則是生存考驗(yàn)。

“我們開館子是為了賺錢，不是為了湊平臺(tái)的訂單量KPI”

張新，37歲，內(nèi)蒙古鄂爾多斯市 某中式快餐店老板，開店6年

我是一家開在寫字樓附近的中式快餐店老板，主要做蓋澆飯、面食等簡(jiǎn)餐，已經(jīng)做外賣五年左右了。目前美團(tuán)、餓了么、抖音都在合作，畢竟現(xiàn)在顧客分散在不同平臺(tái)，少一個(gè)就可能丟生意。我這樣的小館子在此次外賣大戰(zhàn)中也受到了不小的影響。

先說經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整。最明顯的是需要給不同平臺(tái)做“差異化套餐”。比如抖音用戶似乎更愛湊單，我就推了“2人拼團(tuán)減8元”的套餐，分量比單點(diǎn)多一點(diǎn)；美團(tuán)和餓了么老客多，就主打“滿30減10”的常規(guī)滿減，再搭配“加1元換購(gòu)鹵蛋”的小優(yōu)惠。效果最明顯的是抖音的套餐，上線后半個(gè)月就帶起來20%的新客，但最無奈的是得雇個(gè)兼職專門盯平臺(tái)后臺(tái)——三個(gè)平臺(tái)的活動(dòng)規(guī)則、出餐提醒、客服消息都不一樣，有時(shí)候忙起來顧此失彼，就怕漏看了哪個(gè)平臺(tái)的投訴，被扣分罰款。

成本壓力上，最近印象最深的是某平臺(tái)的“夏日狂歡”活動(dòng)。平臺(tái)要求商家必須參加“滿50減20”，還得疊加平臺(tái)補(bǔ)貼的5元券，相當(dāng)于實(shí)際滿50減25。我算了下，一份蓋澆飯成本大概是售價(jià)的40%，加上8%的傭金，這么減下來幾乎不賺錢。但平臺(tái)說“不參加就降流量權(quán)重”，沒辦法只能硬著頭皮上。結(jié)果那周訂單量漲了30%，但算下來比平時(shí)少賺了近千塊，還累得后廚師傅天天加班，最后活動(dòng)結(jié)束趕緊把套餐價(jià)格悄悄漲了2元，又被平臺(tái)提示“價(jià)格波動(dòng)異常”，真是兩頭為難。

訂單量和顧客質(zhì)量方面差異挺明顯的。美團(tuán)和餓了么的訂單相對(duì)穩(wěn)定，老客多，復(fù)購(gòu)率能到30%，差評(píng)也少，大多是催單或者少放辣這種小問題；抖音訂單量忽高忽低，有時(shí)候一條短視頻火了，中午突然涌來幾十單，后廚根本忙不過來，差評(píng)里“超時(shí)”“漏送配菜”的比例特別高。而且感覺抖音的流量越來越貴了，之前發(fā)個(gè)門店視頻能有幾千播放量，現(xiàn)在投50塊推廣費(fèi)才有幾百個(gè)曝光，算下來獲客成本比美團(tuán)高了一倍多。

配送環(huán)節(jié)最頭疼的是抖音的“自配送+平臺(tái)配送”混合模式。有次下雨，平臺(tái)配送員不夠，好幾單超時(shí)40多分鐘，顧客催單時(shí)我聯(lián)系配送員，對(duì)方說“單子太多，顧不上”，聯(lián)系平臺(tái)客服，回復(fù)是“非專屬配送員，平臺(tái)只能協(xié)調(diào)”。最后那幾單顧客全給了差評(píng)，平臺(tái)還扣了我店鋪5分，理由是“服務(wù)體驗(yàn)不佳”。相比之下，美團(tuán)和餓了么的專送團(tuán)隊(duì)更規(guī)范，超時(shí)了會(huì)提前打電話溝通，平臺(tái)也會(huì)給顧客發(fā)補(bǔ)償券，商家這邊至少不會(huì)被直接扣分。

外賣業(yè)務(wù)現(xiàn)在占我店里營(yíng)業(yè)額的60%，畢竟寫字樓里的人越來越愛點(diǎn)外賣了。遇到幾個(gè)平臺(tái)同時(shí)搞活動(dòng)的時(shí)候，我只能“保利潤(rùn)舍銷量”，比如把部分套餐的分量減一點(diǎn)，或者限制每日活動(dòng)單量。有次三家平臺(tái)同一天推“1元秒殺”，我被逼著拿一款爆款蓋澆飯參加，原價(jià)22元，秒殺價(jià)1元，還得承擔(dān)傭金和配送費(fèi)。那天賣了200多份秒殺單，光虧進(jìn)去的成本就有近3000元，雖然帶了些新客，但后續(xù)復(fù)購(gòu)的不到10%，等于白虧了錢。

要說平臺(tái)友好度，差異真挺大的。餓了么的商家客服相對(duì)貼心，有次我店里電路故障，臨時(shí)關(guān)店半天，聯(lián)系客服說明情況后，他們幫我把店鋪狀態(tài)改成“暫時(shí)休息”，還屏蔽了那段時(shí)間的差評(píng)，復(fù)業(yè)后還給了兩天的流量扶持。最不滿意的是某平臺(tái)的“規(guī)則透明度”，有次突然收到“虛假宣傳”的處罰通知，說我套餐里寫的“足量牛肉”不符合標(biāo)準(zhǔn)，但平臺(tái)從沒明確過“足量”是多少克，申訴了三次都沒用，最后只能認(rèn)罰扣錢。

利潤(rùn)空間肯定是更緊張了。以前外賣毛利率能有45%，現(xiàn)在被各種滿減、傭金、推廣費(fèi)一壓，只剩30%左右。尤其這次大戰(zhàn)，平臺(tái)看似在給用戶補(bǔ)貼，其實(shí)很多成本轉(zhuǎn)嫁給了商家——要么逼你降價(jià)，要么逼你買流量，到頭來訂單多了，錢沒多賺。未來幾個(gè)月我挺擔(dān)心的，就怕平臺(tái)為了搶市場(chǎng)，再搞更狠的補(bǔ)貼戰(zhàn)，到時(shí)候小商家要么跟著虧，要么被擠出平臺(tái)。

要是跟平臺(tái)說句話，我就想求他們別再搞“非此即彼”的捆綁了。能不能讓商家自主選擇活動(dòng)力度？畢竟我們開館子是為了賺錢，不是為了湊平臺(tái)的“訂單量KPI”。平臺(tái)制定規(guī)則時(shí)，真該多想想“商家能不能活下去”——要是小商家都被榨干了，平臺(tái)上只剩連鎖大品牌，最后吃虧的還是顧客啊。

總體來說，這次外賣大戰(zhàn)對(duì)我們小商家就是“表面熱鬧，內(nèi)里煎熬”。訂單量看著漲了，但錢包沒鼓起來，還得花更多精力應(yīng)付平臺(tái)規(guī)則。真不知道這種“燒錢搶市場(chǎng)”的模式能持續(xù)多久，我們能做的，也只是走一步看一步，盡量別被這場(chǎng)仗卷垮吧。