11月15日-16日，螞蟻商業(yè)聯(lián)盟主辦的2024全國自有品牌(商品)大會暨螞蟻商聯(lián)年會在湖南長沙拉開了為期兩天的序幕。

會議主論壇以“務(wù)實(shí)發(fā)展，創(chuàng)新前行”為話題，邀請了國內(nèi)外零售專家、行業(yè)學(xué)者、優(yōu)秀企業(yè)家等參與，分享感悟，展望未來，堅定信心，共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。

在16日的會議上，永旺數(shù)字科技董事兼總裁張淼進(jìn)行了《以消費(fèi)者為中心的零售經(jīng)營之道》的主題分享。在他來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型背后的本質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營理念與商業(yè)模式的變革，最核心的就是借助數(shù)字化解決方案完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

零售新競爭力的演化是形成以消費(fèi)者為中心的生態(tài)體系，永旺在很多年前就提出以消費(fèi)者為中心的經(jīng)濟(jì)體模式，如何多方向、多維度滿足消費(fèi)者多元化需求？一是圍繞生命周期開發(fā)商品；二是用多元化生態(tài)服務(wù)消費(fèi)者多元化需求，培養(yǎng)消費(fèi)者真正的忠誠度，這也是永旺正在推進(jìn)的非常重大的經(jīng)營變革。

以下為張淼分享全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

永旺總部在日本，成立至今已經(jīng)有266年，是一家多業(yè)態(tài)的零售集團(tuán)。永旺擁有全日本最大的美妝、藥妝店，覆蓋9個大業(yè)態(tài)。在中國可以看到永旺的GMS（綜合百貨超市）、購物中心等。

永旺的管理模式與歐美的集中式管控有所不同，采取的是聯(lián)邦式經(jīng)營模式，成員企業(yè)有290家，在全球有18000多家門店。

永旺數(shù)科是我親自參與創(chuàng)建，疫情前在中國成立，但是服務(wù)于中國、日本和東南亞。數(shù)字化轉(zhuǎn)型背后的本質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營理念與商業(yè)模式的變革，最核心的就是借助數(shù)字化解決方案完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

對于企業(yè)來說，數(shù)字化有很多東西都不會用，花了大價錢做了很多東西，根本達(dá)不到真正的業(yè)務(wù)價值，所以需要有一個既懂業(yè)務(wù)，又懂技術(shù)的團(tuán)隊，通過各種指導(dǎo)完成真正的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這其實(shí)也是企業(yè)轉(zhuǎn)型最難的地方。我們把永旺的數(shù)字化叫做雙輪驅(qū)動，幫助旗下的成員企業(yè)完成數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

我們最早談到一家公司或者門店的能力時，通常會認(rèn)為能力來自于商品、門店、現(xiàn)場管理、資金應(yīng)用、ETC等，但是到后來我們會思考，怎么樣發(fā)揮出企業(yè)的規(guī)模化優(yōu)勢？

沃爾瑪、家樂福等是中央管控型企業(yè)，包括品類規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)流程、商業(yè)流程等所有決策都是由總部決定，下面進(jìn)行執(zhí)行。永旺是聯(lián)邦制治理，每個子公司都有獨(dú)自的決策能力。談到商品，我們都會想到通過自有品牌、集采來提升商品的規(guī)�；瘍�(yōu)勢，就永旺來說，我們把一些共通的東西進(jìn)行了整合。

三年前我們就開始整合支付、會員等數(shù)據(jù)，當(dāng)把共通的東西整合到一起，企業(yè)才能夠形成優(yōu)勢。零售業(yè)新的競爭力演化是形成以消費(fèi)者為中心的生態(tài)體系，永旺在很多年前就提出以消費(fèi)者為中心的經(jīng)濟(jì)體模式。

在商品過剩之下，如何多方向、多維度滿足消費(fèi)者多元化需求？一是圍繞消費(fèi)者整個生命周期開發(fā)商品；二是用多元化生態(tài)，服務(wù)消費(fèi)者多元化需求，培養(yǎng)消費(fèi)者真正的忠誠度，這也是永旺正在推進(jìn)的非常重大的經(jīng)營變革。

永旺數(shù)科成立時就遇到了非常大的挑戰(zhàn)，怎樣在多元化的業(yè)態(tài)里抽離出支撐集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略框架？

從企業(yè)業(yè)務(wù)模式來看，無非是三種關(guān)系：一是消費(fèi)者，怎么樣借助數(shù)字化更好地服務(wù)于消費(fèi)者？二是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，怎么用數(shù)字化提升企業(yè)從商品到采購、門店、營銷、人力資源等內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提升。三是數(shù)字化環(huán)境下，企業(yè)的競爭是一個生態(tài)體系跟另外一個生態(tài)體系的競爭，陳立平教授談到協(xié)同效率非常關(guān)鍵，協(xié)同不是靠一家企業(yè)本身的協(xié)同，而是上下游的合作伙伴一起協(xié)同。零售商和供應(yīng)商之間是競爭關(guān)系，但不是你贏我輸，雙方是戰(zhàn)略合作伙伴。零售商和供應(yīng)商只有形成非常緊密的協(xié)同關(guān)系，才能打造出生態(tài)體系的協(xié)同效率和能力。永旺要求供應(yīng)商的賬期一天都不能往后延，供應(yīng)商是我們的合作伙伴，而不是競爭對手。

怎么樣跟合作伙伴建立起非常緊密、高效的競爭能力？我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型基本上是圍繞著上述這樣的思路，簡化為2C、2B、2D。

永旺的業(yè)態(tài)非常多，地區(qū)非常分散，所以我們建立了自有品牌矩陣，既有集團(tuán)層面的自有品牌，也會建立各個品類的自有品牌、地區(qū)性的自有品牌。一個支持型的集團(tuán)應(yīng)該做什么？應(yīng)該把生態(tài)內(nèi)各個商業(yè)共通的東西整合起來，自有品牌開發(fā)，商品開發(fā)，數(shù)字化共通的東西都要進(jìn)行整合，讓整個集團(tuán)效率達(dá)到最優(yōu)化。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終的目標(biāo)是完成業(yè)務(wù)的愿景。我們提出來要完成智能化的GMS，智能化的購物中心、金融等，進(jìn)行橫向整合和縱向協(xié)同。橫向整合是在一個集團(tuán)內(nèi)完成共通的經(jīng)營要素的整合，會員、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、支付、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等。縱向協(xié)同是與上游、下游之間的整合協(xié)同。

我們應(yīng)該基于數(shù)字化對于所有業(yè)態(tài)價值鏈的商業(yè)場景進(jìn)行全面重構(gòu)，最底層的才是數(shù)字化的能力。

從超市這個業(yè)態(tài)來看，針對門店、消費(fèi)者、營銷等，把整個業(yè)務(wù)場景進(jìn)行重構(gòu)，最底層的才是數(shù)字化的能力。永旺數(shù)科在中國成立后打造了兩個大平臺，一個是全渠道業(yè)務(wù)平臺，使得單一的線下零售商轉(zhuǎn)型為全渠道零售商，從會員、商品、訂單、零售、營銷完成全渠道化。二是全渠道、全價值鏈的數(shù)據(jù)中臺，把整個集團(tuán)的各種業(yè)態(tài)數(shù)據(jù)全部進(jìn)行整合，再來賦能業(yè)務(wù)線和價值鏈。目前，我們已經(jīng)完成了日本5000多家門店的數(shù)據(jù)整合。

怎么樣利用這些數(shù)據(jù)來對業(yè)務(wù)進(jìn)行賦能？一是整個會員的整合，二是整合1+N線上運(yùn)營矩陣，三是數(shù)據(jù)資產(chǎn)統(tǒng)一，四是合作伙伴協(xié)同。

永旺在中國主要有三個業(yè)態(tài)，一是超市業(yè)態(tài)；二是購物中心；三是FANTASY業(yè)態(tài)（永旺幻想，室內(nèi)游樂園）。從顧客對品牌產(chǎn)生認(rèn)知和興趣，到首次購買、二次復(fù)購再到沉睡顧客喚醒，整個周期都可以進(jìn)行管理。顧客在不同階段投入的營銷效果是不一樣的，通過不同生命周期的營銷能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)態(tài)的整合，也能夠?qū)崿F(xiàn)消費(fèi)者在不同會員之間的相互引流，讓單顧客的價值在整個集團(tuán)里有更大提升。

我們打造了1+N線上運(yùn)營矩陣，永旺自己的APP是“1”，抖音、美團(tuán)、京東等APP形成了“N”。消費(fèi)者在不同的渠道、不同的場景下都很活躍，如何把這些渠道整合起來，服務(wù)于不同的消費(fèi)者？我們認(rèn)為，底層數(shù)據(jù)可以全部整合，前端可以支持不同的渠道。

我們把整個價值鏈分了七個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略與規(guī)劃、企劃與開發(fā)、采購、生產(chǎn)、倉儲、物流、銷售，從而形成標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)，再用這些數(shù)據(jù)賦能各個業(yè)態(tài)，賦能每個不同業(yè)態(tài)的不同價值鏈。

我們跟國內(nèi)的合作伙伴做了智能定價系統(tǒng)。原來我們一直認(rèn)為，一個商品零售價定得低，銷售量應(yīng)該上去，毛利率下降。一個商品的價格零售價往上走，毛利率可能會上升，銷售數(shù)量應(yīng)該會上升，事實(shí)上真的是這樣嗎？其實(shí)不全是。

經(jīng)濟(jì)學(xué)上有個價格彈性理論，不同的商品針對不同的變革，對銷售毛利率的影響是不一樣的，有些商品的價格變價是非常明顯的，有些價格的變化并不敏感，比如內(nèi)衣。

我們根據(jù)大數(shù)據(jù)的分析，對每個商品的價格敏感度進(jìn)行分析，通過這樣的方式讓門店的毛利額提升1個點(diǎn)，去挖掘每個環(huán)節(jié)可能的利潤空間，從而改善競爭能力。

怎么樣通過大數(shù)據(jù)平臺把零供關(guān)系進(jìn)化？零售企業(yè)的合作關(guān)系不再局限于跟供應(yīng)商合作，品牌商、租戶、金融服務(wù)商都是合作伙伴。我們需要通過大數(shù)據(jù)平臺實(shí)現(xiàn)跟所有合作伙伴的生意協(xié)同、數(shù)據(jù)協(xié)同，從而獲得整個協(xié)同生態(tài)體系的效率提升。

零售業(yè)表面的盈利模式是賣家、買家掙差價，而上游壓力不斷往下壓，留給我們的賣家跟買家的差額越來越小，大家都很內(nèi)卷、焦慮。

我發(fā)現(xiàn)一個非常有意思的現(xiàn)象，美國市場20%、30%甚至更大的利潤來自于金融生意，當(dāng)然還有供應(yīng)鏈的收入，營收雖然不是很高，但是貢獻(xiàn)率很高。零售表面的生意只是幫你擴(kuò)大規(guī)模，供應(yīng)鏈金融十分重要。

在數(shù)字化時代，下一個真正能給你盈利的奶牛是什么？我們認(rèn)為可能是Retail Media（零售媒體）。零售傳統(tǒng)意義上是銷售渠道，而Retail Media是要把銷售渠道轉(zhuǎn)型成為額外的媒體投放渠道。

沃爾瑪2023年的Retail Media的投放指數(shù)已經(jīng)在飛速增長，過去4年實(shí)現(xiàn)了40.3%的年復(fù)合增長率。

在Retail Media環(huán)境下，會員必須數(shù)字化，數(shù)字化的消費(fèi)者其實(shí)就是媒體的受眾。線下門店的媒體投放數(shù)字化，線上小程序、公共流量，對于零售業(yè)未來盈利模式的改進(jìn)，可能是一個大的生意機(jī)會。