11月15日-16日，螞蟻商業(yè)聯(lián)盟主辦的2024全國自有品牌(商品)大會暨螞蟻商聯(lián)年會在湖南長沙拉開了為期兩天的序幕。

會議主論壇以“務(wù)實發(fā)展，創(chuàng)新前行”為話題，邀請了國內(nèi)外零售專家、行業(yè)學(xué)者、優(yōu)秀企業(yè)家等參與，分享感悟，展望未來，堅定信心，共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。

在16日的上午的會議上，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)教授、中國消費大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長陳立平以《流通行業(yè)變革發(fā)展》為主題進行了分享，陳教授認為，當(dāng)前的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻變化，去KA化成為大趨勢，調(diào)改核心指向供應(yīng)鏈變革，他認為零售未來必然靠細分市場發(fā)展，要核心解決供應(yīng)鏈問題，他認為去中間化是個偽命題，只有中間批發(fā)企業(yè)為上下游解決成本問題，發(fā)揮強大的服務(wù)價值，調(diào)改才會發(fā)揮更大作用，零供關(guān)系在流通革命下要進入到新的階段，就是要建立新的、可持續(xù)的合作關(guān)系。

以下為陳立平分享全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

尊敬的各位朋友，大家上午好！很高興能夠利用這個機會跟大家分享我對零售業(yè)、特別是超市行業(yè)今年以來的觀察。

實際上從9月份開始，我每個星期都在全國各地的超市當(dāng)中走訪，也參觀了很多企業(yè)，有很多企業(yè)給我留下特別深刻的影響。我重點看了一下胖東來幫扶調(diào)改的門店，我也很重視螞蟻商聯(lián)的店，接觸了很多企業(yè)家。我感覺企業(yè)家普遍都非常焦慮，調(diào)改過的，每天賣40萬、50萬的企業(yè)焦慮，看到別人賣40萬、50萬想調(diào)改的企業(yè)也焦慮。我們干了30年，超市人忽然覺得自己不會做生意了，不知道超市該怎么走，所以很多企業(yè)看不清未來的發(fā)展。今天圍繞這樣一個話題，我想跟大家討論我的看法。

超市行業(yè)的焦慮就是來自于外部環(huán)境的變化。據(jù)去年國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，超市是零售業(yè)當(dāng)中是唯一一個下降的行業(yè)，下降了0.4%；今年上半年超市全行業(yè)增長了2.2%，這是國家統(tǒng)計局披露出來。

從業(yè)態(tài)上，即使是綜合電商、平臺電商也在下降，面臨的市場巨變，超市行業(yè)肯定不能坐以待斃。從去年開始全行業(yè)為了生存，很多行業(yè)作出了大膽調(diào)整，在同樣市場低迷下，通貨緊縮壓力下，我們看到了山姆、Costco的發(fā)展。

從去年開始，盒馬瞄準(zhǔn)了山姆，盒馬的改革推出了X會員店、NB店，你不得不佩服它在變革時期的大膽嘗試。

今年以來的關(guān)鍵詞就是胖東來，我覺得胖東來在引領(lǐng)全行業(yè)作出的調(diào)改，對推動行業(yè)發(fā)展起了很大作用。胖東來一開始是傳播理念，傳播一些價值觀，到后來它幫助種子班的成員企業(yè)做了一些調(diào)整，有的是成功的，也有不成功的。

胖東來從調(diào)改嘉百樂開始，后來又調(diào)改步步高、永輝，現(xiàn)在開始進入到第三個階段。胖東來發(fā)揮了引導(dǎo)作用，現(xiàn)在聯(lián)華跟進，很多企業(yè)現(xiàn)在都走在去KA化的道路上。去KA制，我覺得必然會產(chǎn)生深遠的影響。我個人預(yù)測5年以內(nèi)入場費幾乎被取消，賬期肯定要回到合理的區(qū)間，退貨這都是過去式。想從供應(yīng)商那拿錢幾乎不可能，而且供應(yīng)商現(xiàn)在也認識到我給你的入場費成了你超市的利潤，他自己也感覺到非常不公平。去入場費講了十幾年，現(xiàn)在進入到了尾聲。去KA制，要求裸價，這是很多企業(yè)的追求。

我們現(xiàn)在看到的是整個行業(yè)超市的調(diào)改，但是我們想過沒有，這種調(diào)改不是零售商坐在一起開會能解決得了的。長期以來零售業(yè)一起關(guān)著門，就像金字塔一樣在這個封閉空間里來討論我們的發(fā)展。任何零售業(yè)談到發(fā)展，談到調(diào)改，必須要談到供應(yīng)鏈，所以從盒馬、到永輝，到胖東來，我們看到的所有指向都是在供應(yīng)鏈方面的變革，包括折扣店的興起。

這就回到了一個理論問題——流通革命。

流通革命是日本的《流通革命》這本書中提出來的，我的老師、日本最著名的零售領(lǐng)域的專家在1963年也出了這樣一本書。我過去一直跟他討論零售革命在日本產(chǎn)生的影響。

流通講的是產(chǎn)品生產(chǎn)出來到消費者手里的過程，當(dāng)消費引起革命，必然引起零售革命，而零售革命必然影響整個供應(yīng)鏈革命，流通組織的變革。

回想1995年超市出現(xiàn)的時候，中國的批發(fā)業(yè)哄然倒塌，中國開始建立了區(qū)域分銷體系。那時候娃哈哈開始建立，現(xiàn)在光農(nóng)夫山泉就有1萬多一級代理商為它賣貨，1995年那場零售革命就產(chǎn)生了以入場費為中心的交易革命。整個流通的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移到了制造商、品牌商、供應(yīng)商手里。

現(xiàn)在中國又迎來了新一輪的流通革命，這輪流通革命就是由折扣店、胖東來的調(diào)改、永輝的去KA制帶來的，這場流通革命徹底顛覆了過去30年建立起來的所有流通過程中的體系，摧毀了過去以入場費為主的交易制度。

現(xiàn)在我們看到的問題是，舊的制度瓦解了，新的制度怎么去建立？圍繞這個問題，我給大家談兩個觀點：

第一，流通革命是以什么樣的形式出現(xiàn)的？或者說零售革命是以什么形式出現(xiàn)的？

現(xiàn)在是通貨緊縮的時代，它的最大特點就是貧富差距擴大，階層重新劃分。未來十年乃至于更長時間，零售業(yè)的發(fā)展必須是靠細分化市場來發(fā)展。我們看到中國所有零售企業(yè)成長的、賺錢的多是在細分化市場當(dāng)中把生意做大，比如我們看到的山姆、Costco等，他們都是在細分化市場取得了非常大的發(fā)展，我們看到胖東來這種模式，上邊是百貨店，下邊是超市，胖東來的成功就是在許昌的細分化市場中做得非常好。

今天讓我感覺到眼前一亮的，像鄭州的鮮風(fēng)生活，我跟趙海峰董事長做了深談，我覺得他是個了不起的新生代80后。他有自己的邏輯、思想，你看他的店就是代表了大都市零售業(yè)發(fā)展的趨勢。

我們把城市和縣域，價格和價值做一個坐標(biāo)，我們就會發(fā)現(xiàn)每個企業(yè)都會選擇自己的目標(biāo)市場。

最典型的就是保亭會，我這次到深圳看了保亭會4家企業(yè)開的超市，基本上延續(xù)了風(fēng)格，銷售非常好。在中國很有意思的一個現(xiàn)象，保亭會幾乎在創(chuàng)新折扣超市領(lǐng)域當(dāng)中發(fā)力。

我們再看縣域價值型導(dǎo)向，幾乎是東來系統(tǒng)。我前幾天看了昆明的潤興萬家超市，我感覺到特別驚訝，生意好的不得了，它在十幾萬人的小縣城里，我們看到縣域價值導(dǎo)向型，我們剛才看到了鮮風(fēng)生活等這種大城市發(fā)展起來的超市，也看到了深耕縣域的超市等。未來如果我們不去劃分市場就沒有發(fā)展，未來中國唯一的成長機會就是如何在細分化市場中發(fā)展，在非常窄的細分市場中做到小巨人。就像日本的某企業(yè)，它標(biāo)準(zhǔn)了職業(yè)女性中的單身群體，它把這個市場做得非常大。

未來的細分化市場是零售業(yè)肯定的方向，不管你選擇哪個市場，核心問題是供應(yīng)鏈問題。你把88%的商品下價了，全換成一二線品牌，它通常毛利是很低的，你怎么做到盈利；二是你怎么做到可持續(xù)發(fā)展？所以我們調(diào)改完的企業(yè)，有些企業(yè)每天銷售增長很快，但可能一個月以后銷售暴跌，一個原因是商品貴，你供應(yīng)鏈沒有打通，沒有建立供應(yīng)體系，你怎么才能做到可持續(xù)化的調(diào)改。

我們需要對很多問題進行反思，必須要冷靜客觀的去分析這個行業(yè)的得失，給這個行業(yè)建立更可靠的供應(yīng)鏈體系，支持它的調(diào)改。如果調(diào)改沒有從一二線品牌做集采，沒有像螞蟻商聯(lián)自有品牌的補充，調(diào)改是不成立的。

講到供應(yīng)鏈就講到中間化，這絕對是個偽命題，是不值得討論的問題。怎么能去中間化呢？如果這樣的話，沒有一個社會體系來替我們降低成本，超市不能做到可持續(xù)發(fā)展，你們現(xiàn)在講到的毛利的提高，除了你個人的努力之外，需要把社會的交易成本降下來，這就是流通的價值，流通環(huán)節(jié)的價值。

我一年跟蹤了很多的農(nóng)貿(mào)市場，我看超市不知道如何發(fā)展的時候，像像合肥周谷堆市場、昆明篆新蓬勃發(fā)展，像成長起來的哈威供應(yīng)鏈，它是有產(chǎn)地倉和冷鏈，有商流和物流共同打造起來的企業(yè)。創(chuàng)新企業(yè)從來都是在市場邊緣，到時機成熟的時候，他們肯定是市場中的主角。過去2000年時，看京東、阿里，那時候他們在市場邊緣，但是在2008年到2015年他們迅速崛起。

我們看到哈威的出現(xiàn)，從產(chǎn)地服務(wù)提供冷鏈系統(tǒng)、自動分揀系統(tǒng)到催熟系統(tǒng)，到中央廚房、凈菜加工等，它把水果蔬菜完全可以配送到店并能夠?qū)崿F(xiàn)多品種少量配送。這個企業(yè)是新加坡的幾個小伙子創(chuàng)業(yè)，在國內(nèi)從菜、水果、肉、酒到調(diào)味料，給它時間，它妥妥就會成為一個中國化的供應(yīng)鏈強者�，F(xiàn)在資本高度關(guān)注對中間環(huán)節(jié)的投入，是因為看到了他們的成長機會。

第二，像螞蟻商聯(lián)、保亭商、東來商學(xué)院這樣的組織，通過大規(guī)模自有品牌開發(fā)、聯(lián)采等為成員企業(yè)提供服務(wù)，會成為未來流通流域的一支重要力量。

我也參與了螞蟻商聯(lián)的創(chuàng)建，我心目中的螞蟻商聯(lián)自有品牌是遠遠不夠的，我經(jīng)常跟他們講沒有必要把自有品牌夸大其詞，要實事求是。自有品牌救不了一個企業(yè)，這是明擺著的事情，它需要體系的支持，集采加上自有品牌。但是螞蟻商聯(lián)有它致命的弱點，它的分銷不行，看似29個省市自治區(qū)有1萬多家店，但這是虛數(shù)的，是給別人聽的，他真正能把商品分銷觸達，不過就是30%的企業(yè)，螞蟻商聯(lián)至今沒有解決自己的分銷問題，沒有解決及時送貨問題。未來要把加工企業(yè)打通，委托給螞蟻商聯(lián)�，F(xiàn)在北京時代商聯(lián)的李濤總在做這個事情。螞蟻商聯(lián)如果能發(fā)揮中間環(huán)節(jié)作用，把集采的作用和自有品牌很暢通的配送到每一個企業(yè)，解決上游生產(chǎn)商的痛點，解決下游零售商的痛點，為雙方創(chuàng)造價值，這是螞蟻商聯(lián)未來的追求。

除此之外就是像京客隆、朝批這樣傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型要經(jīng)過一個痛苦的過程，批發(fā)企業(yè)起著很重要的作用。

我個人從理論上把它劃成三個模型。這里面涉及一個問題，誰給你承擔(dān)物流？物流企業(yè)在未來，除了第三方物流之外，最理想的物流就是批發(fā)企業(yè)，商流是直接交易，是裸價，你承擔(dān)物流這是大企業(yè)模式。中間企業(yè)像黃商這樣銷售額幾十個億的企業(yè)，一部分是跟廠家要求裸價，另外一部分要通過批發(fā)企業(yè)；第三種就是中小企業(yè)，要經(jīng)過批發(fā)環(huán)節(jié)，因為你不可能跟廠家要裸價。未來批發(fā)企業(yè)的崛起是一個必然趨勢。我講的目的是什么？只有中間環(huán)節(jié)為零售商上游下游解決流通中的成本，調(diào)改才能發(fā)揮更大作用。

今天時間關(guān)系我沒有辦法詳細給大家介紹日本life超市，我看它1-9月份綜合毛利率達到了30.7%，它的思路跟胖東來是一模一樣的，為什么達到這么高的毛利呢？他跟講了五點：一是加大對人的投資，這是胖東來倡導(dǎo)的；二是持續(xù)加大對商品投資，包括自有品牌開發(fā)，現(xiàn)場制作烘焙；三是加大對賣場的投資，創(chuàng)建更好的體驗環(huán)境；四是加大加工的投資；五是加大數(shù)字化投資。這是日本最好的超市，和胖東來的思想是一致的，唯一的區(qū)別就是它是依托社會資源，使自己做到了更高的毛利。

不管哪一種組織，上邊是批發(fā)商，下面是制造商，右邊是零售業(yè)，不管是螞蟻商聯(lián)也好，還是批發(fā)企業(yè)也好，這種企業(yè)的轉(zhuǎn)型是至關(guān)重要的。這里面涉及到核心問題的服務(wù)，我希望未來我們的批發(fā)企業(yè)對下游零售商能夠提供到店服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)、選址服務(wù)，布局商品開發(fā)、自有品牌開發(fā)等。中國的零售商為什么不掙錢，是所有的功能你都得承擔(dān)，你自己還要搞品類管理，有些企業(yè)還要去建立自己的軟件公司，你不可能賺錢。

中國的生產(chǎn)商現(xiàn)在苦得要命，它也不賺錢。我跟黃天鵝的老板在日本聊天，他說我痛苦死了，本來是一幫科學(xué)家?guī)臀疑a(chǎn)好了雞蛋，你非要我拿到85%的時間去賣雞蛋，跟每一個供應(yīng)商去磕頭作揖，打通渠道，他非常痛苦。我希望有一天黃天鵝生產(chǎn)的雞蛋交給像螞蟻商聯(lián)這樣的公司就不用管了，它替你分銷，品牌傳播，最重要的把賬給你要回來。如何給上游企業(yè)創(chuàng)造價值，提供品牌服務(wù)，做品牌推廣、終端促銷，如果沒有中間服務(wù)商的努力，調(diào)改是成功不了的。

不能看到我們調(diào)改的企業(yè)帶很低的毛利率下運行，大家把去KA制的裸價想得太簡單了。如果沒有賬期、沒有退貨，按照現(xiàn)在的企業(yè)沒有幾家能存活得下去，所以我們現(xiàn)在進入到新的歷史發(fā)展時期。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)還是用過去的零售商，蠻橫的對待制造商，用傳統(tǒng)思維去改造傳統(tǒng)賣場，上來就讓工程商降價，你不降價，它就要給你下價，粗暴、無理，激發(fā)零供矛盾，這不是解決問題的辦法，所以零供關(guān)系在流通革命下要進入到新的階段，就是要建立新的、可持續(xù)的合作關(guān)系。

我覺得首先在零供關(guān)系上、戰(zhàn)略上要達成一致。比如說建立起零供同盟，1986年沃爾瑪和寶潔公司建立第一個零供同盟，助推業(yè)務(wù)上了大的臺階，最基礎(chǔ)的就是信息共享。

未來我們可以探討從組織一體化上，通過供應(yīng)商與零售商的相互持股取得更好發(fā)展。我們不要去競爭，我們應(yīng)該坐在一起共同商量如何把成本降下來，我覺得這是零供合作的時代，不管是螞蟻商聯(lián)還是其他的批發(fā)企業(yè)，我們必須要促進流通的中間組織轉(zhuǎn)變，同時需要零售商、中間商與生產(chǎn)商，共同達成好的交易。

螞蟻商聯(lián)現(xiàn)在是個初級階段，螞蟻商聯(lián)7歲，屬于幼兒，它走過很多彎路，去年5000個SKU好大喜功，我提醒螞蟻商聯(lián)的同事們，一定要腳踏實地、實事求是，不要吹，不要夸大其詞，要扎扎實實的做好自己的改革，特別是與生產(chǎn)商建立起更緊密的伙伴關(guān)系，對下游零售商建立起更好的、貼心的服務(wù)關(guān)系。

螞蟻商聯(lián)迎來了這樣一個歷史性的變化時期，我們期待螞蟻商聯(lián)能夠給雙方降低成本，能夠成為推動中國零售改革、流通革命，推動超市調(diào)改的一支重要力量。我對螞蟻商聯(lián)寄予希望，謝謝大家！