來(lái)源/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/老汪

*問(wèn)：“再問(wèn)一個(gè)有關(guān)Costco的問(wèn)題，我一直想問(wèn)的是，低SKU和高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等多種策略如此美妙地組合，如此明顯，為什么沒(méi)有其他公司做到？”

答：“需要很強(qiáng)的執(zhí)行力才能做到這一點(diǎn)。你真的必須著手去做，然后每天、每周、每年作分析，持續(xù)40年。這并不容易，成功=商業(yè)模式+文化”。

*問(wèn)：“為什么沃爾瑪沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)過(guò)Costco？

芒格：他們太執(zhí)著于已有的想法，這是每個(gè)人的困擾。他們就是無(wú)法接受新事物，因?yàn)榭臻g已被舊的想法占據(jù)�！�

……

半個(gè)月前，芒格現(xiàn)身熱門(mén)商業(yè)播客節(jié)目Acquired。其中竟有大段大段關(guān)于COSTCO、零售的問(wèn)答，解答當(dāng)年重倉(cāng)COSTCO（大致始于20年前）的原因，非常精彩。老人家99歲，思路依然極其清晰、犀利。

以下為節(jié)目的精彩訪(fǎng)談?wù)洠?/p>

*他（巴菲特）不喜歡零售業(yè)，他害怕零售業(yè)。

主持人：伯克希爾·哈撒韋公司（巴菲特創(chuàng)建于1956年）是否曾試圖成為他們Costco的股東或獲得客戶(hù)？

芒格：我曾建議巴菲特在家樂(lè)福離開(kāi)印度時(shí)購(gòu)買(mǎi)法國(guó)人的股份，但巴菲特拒絕了這個(gè)建議，因?yàn)樗幌矚g零售業(yè)。

主持人：只是他不喜歡零售還是有什么別的反對(duì)意見(jiàn)？

芒格：他害怕零售業(yè)。他是對(duì)的，漸漸地，零售業(yè)中曾經(jīng)強(qiáng)大的一切都消失了，合作伙伴離開(kāi)了，零售有太多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，零售太難做了，他很擔(dān)心。

主持人：他在Diversified Retailing這家公司有過(guò)糟糕的經(jīng)歷對(duì)嗎。

芒格：不，我們從Diversified Retailing中賺了很多錢(qián)，我們并沒(méi)有從零售行業(yè)中賺錢(qián)。

整個(gè)故事非常簡(jiǎn)單，巴菲特和我買(mǎi)下了這家位于巴爾的摩的小型百貨連鎖店。這是個(gè)巨大的錯(cuò)誤，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)太激烈了！ 我們剛簽完字后，就意識(shí)到我們犯了一個(gè)可怕的錯(cuò)誤。 所以我們決定扭轉(zhuǎn)局面，承擔(dān)看起來(lái)愚蠢的后果，而不是讓它直接破產(chǎn)。 在那些衰退的年代，我們就買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，所有的錢(qián)都進(jìn)入了這些股票，當(dāng)然我們讓它翻了兩番。

主持人：但這成就了Blue Chip（藍(lán)籌股）嗎（在20世紀(jì)60年代晚期到70年代早期，芒格、蓋林和巴菲特逐漸收購(gòu)了Blue Chip Stamps的控股股份。這家小公司是做幫助零售商家發(fā)行優(yōu)惠券的生意，消費(fèi)者收集這些優(yōu)惠券，然后到門(mén)店用于消費(fèi)。）

芒格：我們應(yīng)該做一些人們不知道的事情，是的，我們大約花了2000萬(wàn)美元買(mǎi)下了一家小型儲(chǔ)蓄和貸款公司。當(dāng)我們離開(kāi)那家公司時(shí)，我們從2000萬(wàn)美元的‘小投資’中拿回了超過(guò)20億美元的有價(jià)證券，這些證券成為投資內(nèi)布拉斯加州的保險(xiǎn)公司基礎(chǔ)資本的一部分。這就是每個(gè)人都需要的、完美的開(kāi)端。

*是什么讓你意識(shí)到Costco是一生中為數(shù)不多的時(shí)刻之一？

主持人：能講講Costco的優(yōu)點(diǎn)？

芒格：你一生中很少會(huì)知道自己是對(duì)的，且會(huì)確定你做的事情會(huì)奏效。也許一生只有5、6次你們需要這樣去做，而在早期可能會(huì)嘗試兩三次。很多人都破產(chǎn)了，以為一切很容易，而實(shí)際情況是非常困難和罕見(jiàn)的。

主持人：是什么讓你意識(shí)到Costco是一生中為數(shù)不多的時(shí)刻之一？

芒格：他們的售價(jià)比美國(guó)任何地方都便宜，且他們是大型、高效的商店。Costco有充足且寬敞的停車(chē)位，所有停車(chē)位都有10英尺寬，以獎(jiǎng)勵(lì)積分的方式給予到店的人特殊福利；讓供應(yīng)商等待（付款）直至Costco拿到消費(fèi)者支付的貨款。

你有一個(gè)像Costco一樣大的企業(yè)，一直貫徹執(zhí)行“極致性?xún)r(jià)比”戰(zhàn)略，且又有大型停車(chē)場(chǎng)，你想錯(cuò)過(guò)嗎？

公司一直貫徹執(zhí)行“極致性?xún)r(jià)比”戰(zhàn)略，通過(guò)低價(jià)優(yōu)質(zhì)的商品和聚焦3700個(gè)爆款SKU，帶來(lái)單品更高的銷(xiāo)售量和更高的周轉(zhuǎn)效率，而高銷(xiāo)量和高周轉(zhuǎn)又反過(guò)來(lái)推動(dòng)銷(xiāo)售成本和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的降低，形成正向循環(huán)；在會(huì)員經(jīng)營(yíng)端，會(huì)員費(fèi)為主要利潤(rùn)來(lái)源，會(huì)員費(fèi)收入和公司凈利潤(rùn)規(guī)�；鞠嗟�，推進(jìn)公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)持續(xù)高質(zhì)量的成長(zhǎng)。

*借鑒者們。

主持人：有沒(méi)有見(jiàn)過(guò)另一個(gè)利用低SKU和低成本來(lái)取得成功。

芒格：加利福尼亞州的一家小雜貨連鎖店蓋爾森兄弟（Gelson's），他們采用了與Costco類(lèi)似的策略，但他們的經(jīng)營(yíng)方式不如Costco高效，因此無(wú)法實(shí)現(xiàn)類(lèi)似的成功。

主持人：當(dāng)前的投資環(huán)境與過(guò)去的“Cigar Butt”（便宜股）時(shí)代相去甚遠(yuǎn)，當(dāng)前市場(chǎng)是否還存在低估的、有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)嗎？

芒格：會(huì)有人發(fā)現(xiàn)一些機(jī)會(huì)，但這變得越來(lái)越難了。我認(rèn)為最簡(jiǎn)單的案例之一是Home Depot決定模仿Costco的商業(yè)模式，并把它直接放到家具領(lǐng)域。這是一個(gè)很好的商業(yè)決策，Home Depot因此也賺了很多錢(qián)。

主持人：還有誰(shuí)在模仿Costco的商業(yè)模式嗎？

芒格：還有另一個(gè)，F(xiàn)loor & Decor，它們?cè)谄涞匕瀹a(chǎn)品的銷(xiāo)售上模仿Costco。但不斷添加各種其他品類(lèi)或許會(huì)成為問(wèn)題。

主持人：為什么沃爾瑪沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)過(guò)Costco？

芒格：他們太執(zhí)著于已有的想法，這是每個(gè)人的困擾。他們就是無(wú)法接受新事物，因?yàn)榭臻g已經(jīng)被舊的想法占據(jù)了。他們形成了購(gòu)置地產(chǎn)的習(xí)慣，即使那些地方原本毫無(wú)價(jià)值，因此入駐成本經(jīng)常為零。而且它們知道如何建造大型店鋪，這就是它們的策略。

因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，入駐富裕地段并因此付費(fèi)讓他們感到被冒犯。Costco只專(zhuān)注于富人居住的好地方，而沃爾瑪多年來(lái)對(duì)此未采取任何行動(dòng)應(yīng)對(duì)，這是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

*（邏輯）如此明顯，為什么沒(méi)有其他公司做到？

主持人：再問(wèn)一個(gè)有關(guān)Costco的問(wèn)題，我一直想問(wèn)的是，低SKU和高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等多種策略如此美妙地組合在一起，如此明顯，為什么沒(méi)有其他公司做到？

芒格：需要很強(qiáng)的執(zhí)行力才能做到這一點(diǎn)。你真的必須著手去做，然后每天、每周、每年作分析，持續(xù)40年。這并不容易。

成功=商業(yè)模式+文化

主持人：那么你認(rèn)為成功必須依賴(lài)商業(yè)模式和文化嗎？

芒格：是的，文化加模式。是的，絕對(duì)。非�？煽俊⑶趭^、堅(jiān)定地執(zhí)行40年。

主持人：以番茄沙司的故事為例。你可以將番茄沙司的價(jià)格提高3%，沒(méi)有人會(huì)注意到，但如果真這樣做，那將摧毀一切。

芒格：我會(huì)說(shuō)，核心原則是不要提高市場(chǎng)價(jià)格，努力保持價(jià)格低廉并且長(zhǎng)期如此。

主持人：這就讓我想到了熱狗的故事。當(dāng)克雷格接任Costco首席執(zhí)行官時(shí)，他確實(shí)試圖提高熱狗的價(jià)格，這個(gè)故事是真的嗎？

芒格：我不知道，沒(méi)人和我談過(guò)這個(gè)問(wèn)題。

主持人：董事會(huì)層面也沒(méi)有討論過(guò)嗎?

芒格：沒(méi)有。他們不會(huì)認(rèn)為討論熱狗的價(jià)格是重要的事情。

主持人：Costco讓我著迷的一件事是，他們似乎每年只能增長(zhǎng)10%，盡管他們沒(méi)有資本限制。即使能免費(fèi)獲得大量資金，他們似乎也會(huì)這么做。

芒格：我可以告訴你的事，一年很難開(kāi)太多店。新店鋪、新經(jīng)理、新政治環(huán)境等等。這些都是很難的事情。而且還有很多東西需要學(xué)習(xí)、傳授并落實(shí)到位。所以他們不想做超出他們能輕松處理范圍的事情。

主持人：我發(fā)現(xiàn)Costco有趣的一件事是，盡管他們的價(jià)格是最低的，但是客戶(hù)大多數(shù)是富有的人。這是隨著時(shí)間推移發(fā)現(xiàn)的意外嗎，還是早就意識(shí)到了？

芒格：Saul Price在Price Club時(shí)期就意識(shí)到了這一點(diǎn)，他總是希望富人努力省錢(qián)。

主持人：不僅僅是因?yàn)樗麄兪亲罡挥械目蛻?hù)，他們是很聰明的顧客，他們是挑剔、富有的客戶(hù)。*在最好的投資上下重注。

主持人：當(dāng)你回顧這些一生中為數(shù)不多的偉大公司之時(shí)，你應(yīng)該大舉押注，作為年輕的投資者，你會(huì)對(duì)David和我提出哪些建議？

芒格：當(dāng)你持有某支股票5年后，你可能會(huì)慢慢融入其中，或者對(duì)它地理解會(huì)更深刻。但是，當(dāng)你意識(shí)到你有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，你就應(yīng)該下重注。你知道你是對(duì)的。但是商學(xué)院可不會(huì)教這些。這可太不可思議了。你一定要在最好的投資上下重注！

主持人：你如何培養(yǎng)這種信念水平？

芒格： 你在不斷地工作探索，你認(rèn)識(shí)到它，通過(guò)大量閱讀和思考來(lái)理解。

……

芒格：偉大的品牌，要以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格買(mǎi)入，訣竅就是抓住真正便宜的罕見(jiàn)機(jī)會(huì)下注。Costco目前的股價(jià)還可以，但會(huì)變得越來(lái)越困難。

主持人：不考慮股票的前景，你如何看待Costco未來(lái)10年的業(yè)務(wù)？

芒格：可以做得很好。