出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/喻博雅

既無高頻流量入口，又缺乏生態(tài)協(xié)同能力，訂單高度依賴C端散單與中小商家，抗周期能力薄弱。

2024年10月，閃送(NASDAQ:FLX)以16.5美元的發(fā)行價登陸納斯達克，成為繼達達之后第二家登陸美股的即時配送獨立平臺。彼時，其“一對一急送”模式被視作對抗巨頭的差異化利器，創(chuàng)始人薛鵬更以“十年領導品牌”自證護城河。

然而，上市后的首份年報即暴露疲態(tài)：2024年全年營收44.68億元，同比下滑1.35%；第四季度凈虧損2.94億元，同比由盈轉虧。至2025年一季度，訂單量環(huán)比再降11.8%至5800萬單。截至2025年5月23日，其股價跌至2.34美元，較發(fā)行價累計跌幅達85.8%，市值縮水至1.6億美元。

資本市場用腳投票的背后，是閃送在美團、京東、淘寶、順豐、滴滴等玩家分吃本地生活蛋糕下增長邏輯的崩塌，尤其當閃送“快、安全、確定性”的差異化標簽被稀釋時，其商業(yè)模式的脆弱性便展露無遺。

當然，值得我們進一步探究的是，這家十年前靠“30分鐘達”顛覆行業(yè)的企業(yè)，如今為何在即時零售浪潮中舉步維艱？其堅守的專送模式，究竟是高端服務的護城河，還是限制擴張的枷鎖？美團、京東、淘寶、順豐等玩家的生態(tài)合圍，是否加速了閃送的沒落？

增長失速，成本失控

結合閃送2024年第四季度及全年財務報告以及2025年一季度財報數(shù)據(jù)，閃送業(yè)績表現(xiàn)呈現(xiàn)走低趨勢，部分財務指標表明其困境已非短期波動。

首先是訂單量萎縮與營收下滑。

不難發(fā)現(xiàn)，2024年閃送營收微降1.3%的背后，是訂單量增速的持續(xù)放緩，其2024年總訂單量2.77億單，同比僅增長2.4%，而2023年這一增速為17.8%。第四季度訂單量6580萬單環(huán)比出現(xiàn)了下滑。營收同比下降14.9%至10.29億元，反映出單均收入的持續(xù)下滑。

閃送訂單量放緩 圖源：公司財報

值得注意的是，閃送的客單價（全年訂單總金額/訂單量）從2023年的16.71元降至2024年的16.13元，顯示核心用戶消費力亦在收縮。

這種“以價換量”的策略在2025年第一季度并未扭轉，訂單量同比減少11.8%的同時，營收降幅達13%，顯示價格戰(zhàn)已觸及邊際效益。

其次是成本端，閃送的運營費用失控成為致命傷。

2024年第四季度總運營支出達2.56億元，同比暴增179.5%，其中銷售及營銷費用為9030萬元，同比增長93.4%，行政費用增長234.4%、研發(fā)費用激增315%。

圖源：閃送財報

對于這三項費用的增長，閃送在財報中解釋稱，這一增長主要歸因于與IPO（首次公開募股）條件相關的累積股權激勵費用的即時確認。此外，騎手薪酬及獎勵占收入成本的比重雖從2021年的90.5%降至2024年上半年的85.4%，但人力成本剛性增長特征明顯。

更值得警惕的是，研發(fā)投入不足與技術“空心化”趨勢。盡管2025年2月閃送宣布接入Deepseek大模型，但其技術應用尚未在財報中體現(xiàn)實質性效果，訂單匹配效率與騎手調度成本仍落后于行業(yè)頭部企業(yè)。顯然，研發(fā)投入的吝嗇，使其所謂“科技導向”淪為空談。

困境溯源，內外雙壓

「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，閃送現(xiàn)階段所面臨的市場危機更多來自其商業(yè)模式在行業(yè)變革中的系統(tǒng)性失效，既源于內部基因缺陷，亦受困于外部生態(tài)重構�？梢灶A見的是，接下來同城配送、本地生活領域的每一個商業(yè)進步于閃送而言都將會是致命打擊。

閃送商業(yè)模式的先天性缺陷在于，“一對一急送”模式就是犧牲訂單密度換取溢價的玩法。

閃送配送海底撈訂單 圖源：閃送

作為獨立的第三方即時配送平臺，閃送從創(chuàng)立之初就缺乏穩(wěn)定的業(yè)務母體支撐：既無高頻消費場景（如美團閃購、京東秒送、餓了么、淘寶閃購）提供流量入口與確定性訂單，也未與垂直領域頭部品牌（如山姆、叮咚買菜、樸樸超市）形成深度綁定。

這意味著，閃送的訂單高度依賴外部商家和個人用戶的隨機需求，而這種“純履約”的單一結構模式也會導致其訂單量波動性極大，在市場競爭中基本處于被動地位。

更嚴峻的挑戰(zhàn)是，閃送始終未能建立起更廣泛且穩(wěn)固的客戶關系網(wǎng)絡。

與達達背靠京東、順豐同城依托順豐物流不同，閃送缺乏大型企業(yè)級客戶的長期合作。盡管其曾與小米（雷軍順為資本為其投資方）、SKP等品牌合作，但小米產(chǎn)品的耐消品屬性決定了其配送需求低頻且分散，難以形成規(guī)�；唵�。

圖：閃送融資歷程

2023年閃送與美團外賣的合作雖帶來一定訂單增量，但美團始終優(yōu)先使用自有運力，閃送僅能承接部分長尾訂單，且需承受美團的價格壓制。這種“寄生式”的合作模式，使得閃送在商業(yè)談判中毫無議價權，利潤率持續(xù)被壓縮，逐步淪為“備胎型”運力服務商。

外部壓力方面，閃送不僅要面臨即時零售生態(tài)的降維打擊，還要想辦法改變持續(xù)惡化的騎手生態(tài)。

現(xiàn)階段，即時零售戰(zhàn)火已從“配送效率”蔓延至“全鏈路閉環(huán)”。美團手中的牌有很多，跑腿、外賣、閃購都能幫它持續(xù)領跑本地生活市場；京東除了全品類優(yōu)勢外，其外賣業(yè)務“品質外賣”的定調則會直接分流閃送的高端客戶，比如蘋果產(chǎn)品，更多轉向京東自有配送體系，那么能流向第三方平臺的訂單只會越來越少；阿里麾下還有盒馬、餓了么作為本地生活的排頭兵。

圖：閃送及京東秒送

從這個角度來看，互聯(lián)網(wǎng)頭部玩家“一站式服務”（下單-履約無縫銜接）已然對閃送形成了降維打擊：用戶無需額外選擇配送方，商家亦無需承擔多平臺管理成本。負面效果是，閃送為了獲取更多訂單，短時間內會陷入“卷價格”的惡性循環(huán)。

騎手流失問題則進一步加劇了閃送的困境。與京東、美團為全職騎手繳納社保不同，閃送近300萬騎手為注冊制，尚未公開其全職、兼職比例，不少騎手往往同時注冊多個平臺接單，對閃送平臺的忠誠度偏低。

有業(yè)內人士透露：去年10月左右，長沙生意最好的幾個蛋糕店商家都不發(fā)閃送了，導致閃送員收入嚴重縮水，再加上閃送對閃送員的規(guī)矩最多，閃送員流失也特嚴重，特別是跑了幾年的閃送員，都不想跑閃送了。還有騎手直接調侃：“閃送就是個坑貨，單單提成還蛋糕特別多，一不注意自己過生日�！�

政策環(huán)境的變化也給閃送帶來巨大壓力。2024年各地陸續(xù)出臺騎手權益保障政策，要求企業(yè)為全職騎手繳納社保，這意味著閃送每年需額外增加不少的經(jīng)營成本。與此同時，消費者對配送時效的要求從“1小時達”升級為“30分鐘達”，閃送雖仍保持27分鐘的（全國范圍）平均配送時間，但邊際效益遞減導致用戶轉換成本降低。在這種情況下，閃送的差異化優(yōu)勢正在被稀釋，逐漸淪為即時配送新生態(tài)中的“附屬品”。

錯位競爭的代價

“小而美”的偽命題何解？

2014年成立的閃送，曾以“一對一急送”模式在同城配送領域獨領風騷。

2016年4月，其通過眾包運力池與動態(tài)定價系統(tǒng)實現(xiàn)盈虧平衡，成為行業(yè)首個盈利的垂直配送平臺。這一階段，閃送通過聚焦文件、鮮花、蛋糕等高端場景，避開與美團、餓了么的直接競爭。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，按2023年收入計算，閃送在中國獨立一對一專送服務市場份額達到33.9%，遠超其他平臺。

無奈“成也蕭何，敗也蕭何”，閃送模式天然存在規(guī)模悖論：為維持“專人直送”的品質，其單均過高的配送成本高注定難以規(guī)�；�。

尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的消退，即時配送行業(yè)的用戶獲取成本逐年攀升，閃送依賴的“高頻次應急需求”正面臨邊際效用遞減的嚴峻挑戰(zhàn)。

對于小B商家而言，其核心訴求從早期的“極致時效”轉向“成本可控+穩(wěn)定履約”，而閃送單均配送價格較美團、順豐同城等同質化服務更高，在中小商戶利潤普遍承壓的背景下，這種價格劣勢直接導致客戶忠誠度瓦解。

圖：美團跑腿

普通消費者層面，即時零售的“日�；渌汀比〈皯毙枨蟆背蔀橹髁�，用戶對“一對一專送”的溢價容忍度持續(xù)降低，艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，僅23%的消費者愿意為“專人直送”支付額外費用，閃送的核心服務優(yōu)勢正在被即時零售平臺的“性價比履約”逐步消解。

即時零售的快速崛起與行業(yè)格局的演變進一步放大了閃送的困境。

現(xiàn)階段，即時配送市場已形成四類玩家分野：

以美團、餓了么為代表的外賣平臺企業(yè)占據(jù)較大的市場份額，通過“外賣+閃購”實現(xiàn)流量閉環(huán)；順豐同城、京東物流等傳統(tǒng)物流企業(yè)通過“快遞+即時配送”雙軌并行，主要布局中高端市場；滴滴、高德等網(wǎng)約車平臺通過順風車運力切入跑腿市場，以“四輪”優(yōu)勢吸引用戶；閃送、達達、UU跑腿等專業(yè)配送公司聚焦細分領域，有的企業(yè)主打“一對一”模式，有的依托零售生態(tài)在即時零售場景建立優(yōu)勢，還有的通過拓展代買、代排隊等多元化服務延伸場景。

圖：達達

在這一格局下，閃送的掉隊尤為明顯�！噶闶凵虡I(yè)財經(jīng)」分析認為，面對上述生存危機，閃送的未來發(fā)展呈現(xiàn)兩條看似可行卻充滿風險的路徑：

一是選擇“卷低價”換取短期市場份額。

只不過這種飲鴆止渴的策略短期內可能留住部分價格敏感型客戶，卻會加速高端客群流失，更可能引發(fā)“低價—服務縮水—品牌貶值”的惡性循環(huán)。對于毛利率為13.2%（2025年一季度數(shù)據(jù)）的閃送而言，長期價格戰(zhàn)無異于透支未來現(xiàn)金流。

二是尋求戰(zhàn)略依附，成為即時零售生態(tài)的履約環(huán)節(jié)。

2022年與抖音達成的“團購配送”合作已顯現(xiàn)這種趨勢，閃送為抖音生活服務商家提供配送服務，試圖接入其本地生活流量池。但在抖音的運力體系中，達達、順豐同城等平臺同樣參與競爭，2024年閃送在抖音團購配送訂單中未能形成排他性優(yōu)勢。

另一種可能是與Costco、山姆等高端零售企業(yè)深度綁定，這些企業(yè)雖缺乏自有即時配送能力，但其會員制模式對成本控制要求嚴苛，而閃送當前的單均成本仍有較大優(yōu)化空間。

若能通過技術升級（如智能調度系統(tǒng)）和規(guī)模效應降低成本，閃送有望成為高端零售的專屬配送服務商，卻也意味著放棄獨立平臺定位，淪為垂直領域的“履約工具”。

無論是“傷敵一千自損八百”的價格戰(zhàn)，還是“寄人籬下”的生態(tài)依附，閃送都面臨著戰(zhàn)略取舍的陣痛。但行業(yè)的每一步進化，都在倒逼閃送做出破局選擇，要么在技術投入上實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，要么在生態(tài)合作中找準不可替代的定位，否則終將在巨頭的夾縫中失去生存空間。