來源/筆記俠（ID：Notesman）

作者/聶敏

筆記君說：

最近，茶飲行業(yè)的動靜不小。

前有喜茶、霸王茶姬、CoCo等接連出海，征戰(zhàn)國際市場；后有古茗、茶百道、滬上阿姨等一眾連鎖茶飲品牌，傳出準(zhǔn)備上市的消息。

然而，在中國茶飲品牌百花齊放，紛紛加足碼力沖刺萬店目標(biāo)時，早有一家茶飲巨無霸，在中國960萬平方千米的大地上開出了2萬多家，最高開到了泰山頂上，價格還只比連鎖店均價貴1元。

還被網(wǎng)友親切的稱為“雪王”，它就是蜜雪冰城。而無論從規(guī)模體量還是營收利潤上來看，蜜雪冰城也是餐飲領(lǐng)域的王者，在上市品牌奈雪還在持續(xù)虧損時，蜜雪冰城利潤卻在節(jié)節(jié)攀升。

為何蜜雪冰城能如此深受國人的喜愛？為什么均價5-10元的蜜雪冰城能比高端茶飲還要賺錢？為什么蜜雪冰城能開出2萬多家，規(guī)模上一騎絕塵？

筆記俠將蜜雪冰城的成長密碼，歸結(jié)為公式：低價策略+供應(yīng)鏈+營銷，具體如何賺錢？我們來進一步拆解。

一、蜜雪冰城破萬店的三個階段

我們知道，萬店規(guī)模是餐飲和線下零售品牌的里程碑式門檻，但由于標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和管理等難題，中國的萬店品牌并不多。

哪怕在中國人口基數(shù)龐大，吃喝還是剛性需求的情況下，在餐飲領(lǐng)域，目前也只有瑞幸、蜜雪冰城、海底撈、正新雞排等品牌突破萬店。

那蜜雪冰城憑什么可以先一步突破萬店？突破萬店的過程如何？達(dá)到萬店目標(biāo)，又需要具備什么樣的條件？

我們知道，想要實現(xiàn)萬店規(guī)模，首先要做到的就是標(biāo)準(zhǔn)化，所以在蜜雪冰城的第一階段，蜜雪冰城主要攻克的就是標(biāo)準(zhǔn)化，也就是單店盈利模型。

第一階段，千店秘訣：低價+爆品+單店盈利模型

從1997年創(chuàng)立，蜜雪冰城以0.5-1.5元一碗的街頭刨冰，賺下人生第一桶金。低價親民的特點，就刻在了蜜雪冰城的基因里。

而前期的“低價盈利”，完全來自于對成本的嚴(yán)格管控。

2006 年，來自日本的蛋筒冰淇淋火遍河南，售價高達(dá)20元一支。蜜雪冰城緊跟商機，用鮮奶和雞蛋做出了“火炬冰淇淋”，售價只賣2塊錢，而成本僅在1元以內(nèi)。

2008年，在肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克等國外品牌風(fēng)靡河南時，蜜雪冰城又用雀巢咖啡粉開發(fā)出1塊錢的卡布奇諾冰咖啡，一天能賣800多杯。

除了產(chǎn)品上另辟蹊徑，門店運營等成本同樣嚴(yán)格把控，就算印刷橫幅上錯了一個字，也可以將就使用，絕不浪費一分錢。

后來，為了均攤成本，蜜雪冰城開始拓店，在運營成本的嚴(yán)格管控下，蜜雪冰城很快找到了自己的單店盈利模型，隨后開啟加盟，從1997-2013年，實現(xiàn)千店規(guī)模，完成第一步標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

第二階段，突破萬店：成為供應(yīng)商，自建供應(yīng)鏈+倉儲+物流

供應(yīng)鏈的搭建是萬店企業(yè)的基石。

不管是零售行業(yè)的沃爾瑪、7-11，還是餐飲業(yè)的肯德基、麥當(dāng)勞，解決供應(yīng)鏈問題，是他們成為萬店品牌的關(guān)鍵之一。

蜜雪冰城也是如此。在開出千家加盟店時，低價問題隨之而來，由于盈利過于依賴原材料成本，很容易被上游供應(yīng)商“拿捏”。

本就是薄利多銷，一但供應(yīng)商對原材料漲價，哪怕多漲一塊錢，蜜雪冰城的利潤都會大幅度削減。

為了把生產(chǎn)原料的話語權(quán)牢牢握在自己手里，保證穩(wěn)定供應(yīng)、維持極致低價，蜜雪冰城決心重塑體系、走向供應(yīng)鏈上游。

2013年，成立大咖國際食品有限公司，自己生產(chǎn)核心原料，進一步推進標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)�；�。陸續(xù)完成研發(fā)、生產(chǎn)、倉儲、物流這一整套供應(yīng)鏈搭建之后，蜜雪冰城再一次迎來“事業(yè)上升期”。

2014-2018年，5年時間蜜雪冰城突破萬店大關(guān)，依靠完善的供應(yīng)鏈體系，公司進一步加快了擴張步伐。

第三階段，3年再增萬店：IP+品牌+生態(tài)

有了前21年打下的地基，蜜雪冰城在跑通了加盟和供應(yīng)鏈后，開啟了極速擴張階段。

從2019-2022年，僅用3年時間，蜜雪冰城加盟店再增加1萬多家，從規(guī)模上遙遙領(lǐng)先。與此同時，蜜雪冰城的盈利模式也從賣奶茶變成了供應(yīng)商。

由于不允許加盟商自行采購?fù)獠吭�，食材、包裝材料、設(shè)備設(shè)施等等，都要從公司采買，加盟商賣得越多，公司賺得也就越多。

《蜜雪冰城招股說明書》顯示，從2019年到2022年第一季度，蜜雪冰城的營收的大頭就是食材和包裝材料的銷售，兩個加起來占到了營收總額的85%以上，而賣奶茶的收入還不到1%。

門店數(shù)突破2萬家，龐大的規(guī)模效應(yīng)，也讓蜜雪冰城逐漸走上生態(tài)化路線，不僅打造自有IP和主題曲，游樂場、音樂節(jié)、郵局主題店等各種花式營銷，更是將親民的品牌形象貫徹到底。

二、萬店背后的3大核心要素

能夠在近30年的時間里，從0-100，再從100-1000，甚至10000，穿越經(jīng)濟周期，成為餐飲領(lǐng)域的巨無霸，萬店背后也是品牌硬實力的博弈。

做成萬店品牌，需要具備哪些要素？從剖析蜜雪冰城，可以得到一些答案。

1.堅持低價策略，瞄準(zhǔn)下沉市場

從蜜雪冰城創(chuàng)立至今，堅持低價策略，可以說是實現(xiàn)規(guī)�；闹匾蛩刂�。

畢竟，不是所有人都買得起哈根達(dá)斯，但是所有人都可以買得起2塊錢的甜筒冰淇淋。

有多少老百姓買得起，才是有多大市場的關(guān)鍵。中國的萬店餐飲品牌，比如瑞幸、華萊士等，也都是走平價路線。

第七次人口普查數(shù)據(jù)顯示，中國人均每月可支配收入在5000元以上的有7200萬人，2000元以下的9.6億人。所以，往往最親民的平價產(chǎn)品，才是中國普通人最愿意掏錢買單的選擇。

而低價策略，也就占據(jù)下沉市場的最好武器。在我國的三線以下城市，人口數(shù)占據(jù)著總?cè)丝诘?0%。產(chǎn)品便宜、加盟門檻也不高，所以蜜雪冰城能在小縣城大受歡迎，差異化競爭，迅速完成市場的攻城略地。

2.以加盟為主，做深供應(yīng)鏈

很早就跑通單店盈利模型，開啟加盟模式，也是蜜雪冰城遙遙領(lǐng)先的關(guān)鍵一步。

不同于新式餐飲品牌們信奉的直營模式，蜜雪冰城很早就開啟了對外加盟，采取“直營為輔，加盟為主”策略。

雖然加盟模式對品牌標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范管理，存在不小挑戰(zhàn)，但多年的實踐證明，加盟才是餐飲品牌們擴大規(guī)模和營收的最佳方案。

而蜜雪冰城，確實走出了最高效、快捷的加盟路線：

①相比于主打鮮奶、鮮果材料的新茶飲們，蜜雪冰城的產(chǎn)品體系簡潔、原材料簡單，多是果醬、奶昔粉等易儲存的半成品，對冷鏈要求也不高，便于倉儲和物流；

②產(chǎn)品制作標(biāo)準(zhǔn)化程度高，不需要復(fù)雜的配比，手工等操作，所以新人培訓(xùn)6天即可上崗，而新茶飲對新人的培訓(xùn)至少需要3個月；

③相比于附帶社交空間的茶飲品牌，蜜雪冰城的門店多是30-100平米的小店面，即做即取，方便快捷，坪效更高；

下游的標(biāo)準(zhǔn)化，也會為上游供應(yīng)鏈搭建提供反哺。

幾乎所有的萬店品牌，都在做深供應(yīng)鏈上下足了功夫，比如蜜雪冰城打造了“研發(fā)生產(chǎn)、倉儲物流、運營管理”的三位一體產(chǎn)業(yè)鏈；絕味鴨脖的產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋食品研發(fā)、生產(chǎn)加工、物流供應(yīng)等多個領(lǐng)域……

對供應(yīng)鏈的深耕，不但可以做低成本，還可以提高公司的運營效率，為品牌提供高效的門店復(fù)制效率。

3.瞄準(zhǔn)年輕人，做品牌營銷

抓住年輕人，也就意味著抓住了新時代的流量密碼。

蜜雪冰城在品牌營銷上，主要做三件事：

①推出雪王IP：

蜜雪冰城不僅是最早推出IP的餐飲品牌，也是第一個將IP營銷出圈的餐飲品牌。

2018年，蜜雪冰城推出唯一代言人雪王，為了它的誕生，蜜雪冰城還專門設(shè)計了動畫主題曲，魔性洗腦的旋律，配上憨態(tài)可掬的雪王形象，迅速火出朋友圈；

目前，在蜜雪冰城抖音、B站、微博等自媒體平臺上，不僅有“雪王打卡劉畊宏”等實景拍攝的短片，還有“雪王賣湯圓”等動畫片，成為不少網(wǎng)友的二次創(chuàng)作素材。

②固定時間節(jié)點的營銷活動：

蜜雪冰城每年都會在固定的時間點，推出固定的營銷活動。

其中，最典型的就是“520去蜜雪冰城領(lǐng)情侶證”活動，即顧客只要在蜜雪冰城的門店購買飲品就可以免費領(lǐng)取情侶證。這個活動至今已連續(xù)舉辦4年。

而去年的唱主題曲可以免費領(lǐng)取圣代，更是引得各路KOL自來水營銷。此外，蜜雪冰城有自己的品牌營銷日歷。比如，針對春節(jié)、五一、十一等節(jié)不同節(jié)假日策劃不同活動。

對于現(xiàn)階段的蜜雪冰城來說，品牌才是一個企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，就像可口可樂、星巴克等，品牌的生命周期才是最長久的。

③迎合年輕人口味，做跨界營銷：

自從有雪王IP，蜜雪冰城就沒有再請過明星代言，但卻懂得迎合年輕人做潮流、有趣的跨界營銷。

比如，將門店開開到擠滿大學(xué)生的泰山頂上，價格還只貴一塊錢；

比如，今年的濰坊風(fēng)箏節(jié)，雪王也出現(xiàn)了；

還舉辦音樂節(jié)，邀請陳楚生、汪蘇瀧等嘉賓，票價只要199元；

最近，更是與郵政的跨界聯(lián)動，推出郵局主題店，被網(wǎng)友戲稱“考編成功”。

每一次跨界互動，總能抓人眼球，掀起不小話題度和討論度，卻在無形中強化了品牌形象和知名度。

三、能否成為

中國餐飲品牌出海的標(biāo)桿企業(yè)？

隨著新茶飲邁入“萬店時代”，越來越多中國新茶飲品牌選擇了出海這條路，為何中國品牌開始紛紛走向海外？主要有4點因素：

其一，在海外市場開辟第二戰(zhàn)場，尋求新的增長點。 

其二，資本趨于冷靜，更看重盈利能力。

其三，同質(zhì)化愈加嚴(yán)重，需要差異化競爭。

其四，下沉市場內(nèi)卷戰(zhàn)漸趨激烈。

隨著國內(nèi)市場競爭戰(zhàn)況愈烈，頭部品牌之間的競爭日趨激烈，中小品牌的生存空間被擠壓，創(chuàng)新力和差異化越來越難以實現(xiàn)。

但另一方面，隨著對自有文化的自信，國內(nèi)供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施的完善，以及在國內(nèi)市場驗證過的可復(fù)制經(jīng)驗，都給了越多越多中國餐飲品牌走出國門的勇氣和信心。

但目前出海數(shù)量最多、步子邁最早的是蜜雪冰城。去年，蜜雪冰城海外門店突破1000家。繼越南、印度、新加坡、韓國之后，蜜雪冰城不久前正式殺到日本，同樣走低價策略，在國外市場大受歡迎。

作為海外擴張最快的額品牌，蜜雪冰城為何能把加盟模式同樣復(fù)制到海外市場？有哪些經(jīng)驗值得借鑒?

1.堅持低價策略。

在悉尼首店，珍珠奶茶售價僅2.5澳元，約合人民幣11.78元；而在東南亞市場，蜜雪冰城把奶茶的價格定在2.5萬越南盾左右，約等于7元人民幣，和國內(nèi)的價格一樣。

相當(dāng)于變相的“下沉市場”，走高性價比策略能夠獲得當(dāng)?shù)厝说臍g迎。

2.嚴(yán)格控制成本。

在海外，原材料高度依賴進口，會給品牌帶來過高的成本。高成本轉(zhuǎn)化為高定價，面對咖啡等競品，茶飲就會失去價格優(yōu)勢。

在2021年往后，蜜雪冰城在西南地區(qū)及海南省進行了一系列投資，在西南地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)基地以及充分利用海南的出口優(yōu)勢，最大程度壓縮了成本并保證了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

3.選址很關(guān)鍵。

蜜雪冰城一直以來都以低價親民的形象示人，但它的日本第一家店就選在表參道上，這是日本有名的奢侈品購物勝地。

這種反差感，恰恰是它創(chuàng)造品牌效應(yīng)的重要結(jié)點，選址帶來的關(guān)注度與話題度，或許恰恰是蜜雪冰城想象中的結(jié)果。

另外，蜜雪冰城出海，門店多選在華人的生活圈，也疊加了蜜雪冰城原本很高的人氣，足見其重要性。

4.巧妙利用平臺。

蜜雪冰城早期顧客群體還是中國人，這些留學(xué)生中，國內(nèi)生活經(jīng)驗較為豐富者居多、務(wù)工人員群體居多。

盡管蜜雪冰城通過小紅書向華人群體完成了初步的一些宣傳，但要植根海外市場，健康成長，單憑華人還不行。

因此，本地化經(jīng)營還是頭等大事，在此除產(chǎn)品層面外，社媒營銷也更須關(guān)注。比如，INS賬號運營，節(jié)日營銷、紅人聯(lián)動等等。

5.注重IP運營。

雪王IP也成為走向國際市場的重要一環(huán)。借助雪王IP和強大的品牌文化，蜜雪冰城已經(jīng)拓展到泰國、印度尼西亞、新加坡、日本等國家和地區(qū)。

這些地方的門店除了涵蓋了蜜雪冰城的主打產(chǎn)品，而且還有更多本地化針對當(dāng)?shù)叵M特點的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品都運用了品牌虛擬形象IP——“雪王”，受到了高度的喜愛和認(rèn)同。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬接受媒體采訪時稱，國際化是企業(yè)未來很重要的一個戰(zhàn)略，也是中國品牌出海很關(guān)鍵的一個抓手。蜜雪冰城作為中國國民品牌，它有自身的品牌效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)，布局海外是蜜雪品牌建設(shè)的關(guān)鍵節(jié)點。

而蜜雪冰城在海外的拓展除了能給自身帶來更大市場外，還能夠為更多連鎖品牌積累出海經(jīng)驗，探索在新消費時代中國傳統(tǒng)茶文化如何與年輕消費者的需求結(jié)合，助力中國文化走向世界。

四、總結(jié)：

雖然部分新茶飲品牌在海外取得了初步成功，但對其管理和供應(yīng)鏈而言，既要實現(xiàn)本地化，又要實現(xiàn)國際化，兩者之間的平衡與結(jié)合，是新茶飲品牌成功出海的前提和依托。

相較于出海動作本身，新茶飲出海后，在運營成本、營銷方式以及飲品的本土化等多方面的精細(xì)化運營，更加考驗企業(yè)內(nèi)功。

想要把海外市場變成第二增長曲線，新茶飲品牌或許要互相取長補短，集百家所長，才能在海外市場走的更遠(yuǎn)更長久。

參考資料：

1.《從CoCo到喜茶，新茶飲品牌領(lǐng)悟出海的“九陰真經(jīng)”了嗎？》，松果財經(jīng)；

2.《萬店和高質(zhì)量萬店，瑞幸做到了后者》，進擊波財經(jīng)；

3.《蜜雪冰城：年入百億，奶茶只是副業(yè)》，硬核看板；

4.《蜜雪冰城出海究竟采用什么營銷手段，5年開了1000家店！背后的故事》，曉東的財經(jīng)說。