來源/銀杏科技

作者/何聆箏

跨時一年有余的融資已然不了了之，在獲得全面盈利與阿里宣布拆分之后，盒馬仿佛內(nèi)生出新的動力源。一場全國范圍的擴張，正在加速進行。

近日，盒馬在北京、上海、廣州、深圳、杭州、西安、合肥、鄭州等地，同時開出8家門店。并且宣布將在全國范圍內(nèi)同時開出12家新店，繼續(xù)在北京、上海、廣州、深圳、杭州、西安、合肥、鄭州等地加強布局。

盒馬正在應(yīng)驗此前侯毅所說的“今年的開店速度將遠超以往”。

線下門店是盒馬撬動流量和提供服務(wù)的一個重要支點，此時加大擴張力度，展示出良好的增長勢頭，勾勒出盒馬意欲給資本市場講述的故事主題。

但在策馬奔騰的另一面，對這家命運長年搖擺不定，嘗試業(yè)態(tài)多達十余種，創(chuàng)始人立場經(jīng)常反復(fù)橫跳，且盈利過程頗具爭議的企業(yè)，外界又很難不去質(zhì)疑：如此擴張會不會用力過猛，以致“虛不受補”？

擴張與后遺效應(yīng)

2023年年初，聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心對聯(lián)華超市、紅旗連鎖、永輝超市、京東七鮮等34家超市企業(yè)進行了不完全統(tǒng)計，得出一個令傳統(tǒng)零售人辛酸的數(shù)字：2022年這些企業(yè)關(guān)閉門店超過680家。

但絕境往往也意味著生機，傳統(tǒng)大賣場的停滯與收縮，同樣可以為一家野心勃勃的新零售企業(yè)提供抄底的機遇，盒馬正是后者。

對于盒馬而言，運營了將近8年的大店模式已然相對成熟，此時只需松開去年勒緊的“褲腰帶”，就可以以較低的成本進行高速“復(fù)制粘貼”。

這種擴張也絕非單純的豪賭，通過擴店，盒馬正在織一張更大的“網(wǎng)”，深入到更多的社區(qū)市場。從其今年的布局中也能看出一些伏筆。

3月底，盒馬鮮生覆蓋范圍擴大，為距離門店3-5公里的區(qū)域提供“1小時達”服務(wù)。通過將擴張服務(wù)半徑，一家盒馬鮮生能夠覆蓋的服務(wù)范圍能擴大近3倍；4月初，盒馬又將云超覆蓋范圍從有盒馬門店所在城市擴大至全國，擴張云超的動作，意味著盒馬正式從生鮮跨向全品類經(jīng)營，并轉(zhuǎn)向平臺化。

通過履約范圍擴大和云超的擴張，盒馬的服務(wù)力得到延展，填補了部分線下布局的空白，隨著線下門店的增加，物流配送效率和覆蓋范圍又將進一步提升。

可是擴張同樣也意味著巨額支出和資金風險，對于正在沖擊IPO的盒馬而言，背后優(yōu)勢似乎并不足以完全對沖風險。

從成本來看，一家盒馬鮮生的開店成本需要約數(shù)千萬元，而盒馬mini也需耗費數(shù)百萬。前店后倉模式所帶來的財務(wù)壓力早已超越了此前的前置倉模式，加上高比例的生鮮SKU占比，損耗率高，攤薄扣損前本就低的毛利水平。

盡管盒馬對外表示現(xiàn)金流充足，且主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生已實現(xiàn)盈利，但目前盒馬鮮生的盈利更多還是建立在縮小版圖的“降本”之上，再次擴張，意味著盒馬要重新面對此前未能完美解決的成本難題。

從市場端來看，快速擴張對供應(yīng)鏈和服務(wù)質(zhì)量所帶來的挑戰(zhàn)也不小。事實上盒馬開始自負盈虧以來，履約問題和品控問題便時有發(fā)生。

2022年3月盒馬鮮生在黑貓投訴平臺累計收到的投訴在3378單，如今一年過去，投訴量已經(jīng)翻了接近一番。

在擴大配送范圍之后，履約問題甚至進一步升級。許多城市每逢門店爆單時，盒馬的配送就會出現(xiàn)問題。許多用戶反映，盒馬配送經(jīng)常出現(xiàn)卡到最晚時限配送，有時一單甚至需要兩個小時才能配送到。

而盒馬此前所宣傳的，門店范圍擴大后，凍品訂單和熱食訂單的送達品質(zhì)不變，也存在一些出入。凍品化凍、湯汁溢出、忘配保溫袋和干冰等情況，時有發(fā)生。

整體來看，擴張必然會帶來較長的“后遺效應(yīng)”：如果無法保證新門店的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平與現(xiàn)有門店保持一致，那么必然會損害盒馬的品牌形象。

而短期內(nèi)財務(wù)壓力的增大，又會對IPO的資本籌集帶來一定挑戰(zhàn)。如果再疊加新門店的運營表現(xiàn)不佳，那么很可能會對公司的整體業(yè)績產(chǎn)生負面影響，進而影響投資者的信心。

在沖擊IPO的當下，擴張其實宜緩不宜急。可是盒馬為什么要急于此刻？

回答不了的哲學三問

在IPO之前擴張的企業(yè)，多有自身的戰(zhàn)略考量，也不乏一些弄巧成拙的機會主義者。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，諸如美團、滴滴、字節(jié)跳動，都曾在沖擊IPO前通過加大投資力度擴大市場份額；在餐飲零售行業(yè)中，也有海底撈曾在疫情期間進行抄底式的瘋狂擴張，但也由此帶來的經(jīng)營虧損，往往貽害無窮。

盒馬當下對擴張的渴求，更像是多年“唯快不破”養(yǎng)成的慣性。而在這種慣性背后，也隱隱暗含著對身份認同的渴求。

過去7年時間，盒馬采取了一種類似于敏捷開發(fā)的方法，不斷地進行迭代和試錯，以求快速地驗證自己的想法和商業(yè)模式。但隨著盒馬卷入一個又一個變幻莫測的風口之中，與阿里的融合也出現(xiàn)齟齬。

南轅北轍的摸索中，一種濃重的“身份認同焦慮”似乎開始縈繞在盒馬團隊中。這種焦慮可以用哲學經(jīng)典三問來呈現(xiàn)：我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？

我是誰？

新零售內(nèi)參研究員云陽子曾形容盒馬2018年前“見山是山”，2019年以后“見山不是山”。

盒馬作為阿里昔日的明星項目，曾是絕對的super star，誰都知道盒馬前路大有可為，但未來的輪廓到底是怎樣的，卻總是說不清，道不明。

和它的創(chuàng)始人一樣，盒馬的立場也總是搖擺不定。比如開盒馬小站時，侯毅其實剛在幾個月前表示不會碰前置倉模式，結(jié)果他用實際行動否定了自己的豪言壯語；盒馬小站試錯半年后，侯毅又迅速認定這條路確實走不通。2020年3月，盒馬小站被叫停，暗倉轉(zhuǎn)為明店，小站陸續(xù)升級為盒馬mini。

這種似要破釜沉舟、孤注一擲，不久后又再換一個新方向的劇本，在過去幾年間，不斷上演，每次侯毅都不吝溢美之詞。

但在嘗試過十余種業(yè)態(tài)之后，侯毅口中的“新零售”究竟是被證偽還是進入了2.0也仍有爭議。

我從哪里來？

從歸屬關(guān)系來看，盒馬無疑脫胎于阿里，但從模式來看，盒馬既不徹底來自線上，也不徹底來自線下。

這或許也能在一定程度上解釋為什么盒馬與阿里之間關(guān)系愈發(fā)若即若離。

一個微妙的變化發(fā)生在2020年4月，阿里將天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，該事業(yè)群后來上升為張勇重點關(guān)注的1號項目之一。而本來和同城零售業(yè)務(wù)強相關(guān)的盒馬，卻沒有并入該事業(yè)群。

彼時，盒馬剛剛宣布啟動“雙百戰(zhàn)略”，計劃在年內(nèi)開100家盒馬鮮生會員店和100家盒馬mini店，并成立了3R（即烹、即熱、即食）事業(yè)部。

一年后，阿里全面推行經(jīng)營責任制，失去無限透支權(quán)的盒馬自此開始自負盈虧。

盒馬曾將自己定義為商業(yè)操作系統(tǒng)，其最初的流量打法是典型的互聯(lián)網(wǎng)爆款邏輯，但伴隨著對零售本質(zhì)的不斷探索，盒馬逐漸聚焦到了與消費者最直接互動的商品身上，擴張的支點似乎也開始往線下傾斜，而不是線上。

侯毅在2022年就曾提到，盒馬鮮生已明確從原來的“線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”，轉(zhuǎn)變成將線下訂單占比從30%提升到50%。

而伴隨著盒馬對線下訂單的重視，或許也將日漸偏離阿里曾倚重的輕資產(chǎn)模式。

我要到哪里去？

從昔日明星項目到一度“爹不疼娘不愛”，再到今日宣布獨立分拆，盒馬的命運一直在搖擺。

在沒有外部輸血的前提下，盒馬能依靠自己的力量實現(xiàn)了來之不易的盈利，不過作為一個已經(jīng)成立8年的公司，盈利也是應(yīng)有之義。

面向未來，盒馬是否能順利拿下這張資本“入場券”，又將走向何處。對于一個依然在演化中的“物種”，誰也回答不了這個問題，即便是侯毅自己。

新零售就好似一個漫長的季節(jié)，盒馬需要不斷地去自證，而除了嘗試各種排列組合，速度似乎成了走出漫漫長季的唯一解法。

告別路徑依賴

其實盒馬多年來的跌宕起伏，恰是中國零售業(yè)變革的一段投射。

借用首都經(jīng)濟貿(mào)易大學教授、中國消費大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長陳立平的觀點：盒馬這一代新零售商，更可能是國內(nèi)整個零售行業(yè)中的一種過渡形態(tài)。

站在2023這個節(jié)點來看，新舊零售的邊界正在消失，融合反而成為了主旋律。未來，隨著中國零售行業(yè)認知與共識逐漸對齊，盒馬所面臨的挑戰(zhàn)和壓力并不會減少。

為此，盒馬的策略也開始變得越發(fā)接近零售本質(zhì)，比如侯毅提出的打造商品力。

所謂“商品力”，對應(yīng)著盒馬的自有產(chǎn)品，比如盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機等。其中，盒馬又把預(yù)制菜作為重點，今年年初，盒馬將自有品牌、大進口和預(yù)制菜，分別列為一級部門，同時降低了原有生鮮即配產(chǎn)品的比例。

通過創(chuàng)新自有產(chǎn)品，盒馬將自身與供應(yīng)商的關(guān)系，塑造成零售界的蘋果與富士康。通過尋找代工，盒馬與供應(yīng)商之間的關(guān)系變成了共同研發(fā)，以商品的差價盈利，而非賺取供應(yīng)商的渠道費用。

這不僅可以幫助盒馬簡化供應(yīng)鏈流程，減少對外部供應(yīng)商的依賴。在向上游拓展的過程中，也幫助盒馬建立起打造預(yù)制菜的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

推出沙拉商品5年以來，一條完善的沙拉、涼菜供應(yīng)鏈已然成形，為盒馬在商品側(cè)的創(chuàng)新發(fā)揮提供了支撐力，高毛利的預(yù)制菜恰是最好的發(fā)力點。

通過整合供應(yīng)鏈，撬動上游供應(yīng)商聯(lián)合生產(chǎn)，如今盒馬已經(jīng)可以做到用平均45天、系列商品最快30天的上新速度。而這種能力也體現(xiàn)在商品的價格上，比如盒馬基于全國市場的訂單規(guī)模，為精釀啤酒供應(yīng)商制定了商品加工標準及流通標準，一舉壓縮了精釀啤酒的成本，實現(xiàn)了單瓶300ml盒馬精釀9.9元的價格。

這讓人不由地想到了京東近期提出的“重回低價”，其背后同樣也不再是“傷敵八百自損一千”的舊腳本，其根基是一套運營成本不斷降低、運營效率不斷提升的強大供應(yīng)鏈體系。

其實縱觀中國零售的發(fā)展過程，從“低價低質(zhì)”到“質(zhì)價齊升”，再到如今“高質(zhì)低價”，這背后是一代又一代零售人前赴后繼地實驗與試錯才得以實現(xiàn)的。

盒馬在此過程中做出的貢獻有目共睹，但做企業(yè)有所為，亦該有所不為。君不見許多在上市前大舉擴張的企業(yè)，在上市之后，利潤與現(xiàn)金流卻跟不上，形成了沒有價值的“偽增長”。

如今已然走到分水嶺的盒馬，需要比獨立之前更關(guān)注自己的目標、方向，以保持穩(wěn)健的毛利增長和各業(yè)態(tài)同步的盈利能力。

尤其在未來登錄資本市場之后，市場在意的，將不僅僅是盒馬的奔跑速度，還有經(jīng)營的健康程度。