出品/中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì) 

區(qū)域零售商通過聚焦提升區(qū)域內(nèi)布局密度，滿足區(qū)域的特色需求，專注本地顧客經(jīng)營的特色商品池打造、不斷提升服務(wù)水平，打造極致的區(qū)域運(yùn)營效率及靈活性，從而形成了具有區(qū)域特色“護(hù)城河”。

過去幾年，在新冠疫情，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和行為變遷的影響下，以及結(jié)構(gòu)性市場環(huán)境變化，線下進(jìn)入存量市場，以商超為代表的國內(nèi)實(shí)體零售企業(yè)發(fā)展遭遇嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

面對(duì)競爭激烈的存量市場競爭，如何獲取增量市場成為不少商超企業(yè)思考和關(guān)注的重要議題。

在多年來“跑馬圈地”的路徑依賴下，商超企業(yè)多采取了跨區(qū)域布局，以此爭奪市場。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)聯(lián)合BCG波士頓咨詢發(fā)布的《區(qū)域零售研究報(bào)告：打造中國“人本主義零售”》（以下簡稱區(qū)域零售研究報(bào)告）調(diào)查顯示，約有20%的百強(qiáng)超市連鎖在6個(gè)省或者以上進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營。代表性零售商39%的線下門店分布在業(yè)務(wù)規(guī)模最大的城市，且非主力城市的門店表現(xiàn)弱于主力城市。也就是說，目前不少商超企業(yè)仍未能實(shí)現(xiàn)在跨區(qū)域經(jīng)營的有效復(fù)制。

但另一方面，當(dāng)前國內(nèi)區(qū)域商超企業(yè)的經(jīng)營狀況普遍好于跨區(qū)域超市。例如，近年來合力、雅斯、吉麥隆、信譽(yù)樓等區(qū)域型龍頭零售企業(yè)，都取得了不錯(cuò)的成績。

我們想要探討的是，在激烈的存量市場競爭中，為何區(qū)域零售企業(yè)能夠脫穎而出、贏得市場，有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒參考？面向未來，區(qū)域零售企業(yè)又該如何保持競爭優(yōu)勢，打破自身瓶頸，不斷持續(xù)發(fā)展。 

一、需求分化，探索本地化轉(zhuǎn)型升級(jí)之路

若是對(duì)比中美兩國零售企業(yè)的發(fā)展路徑，優(yōu)秀區(qū)域零售企業(yè)都是一個(gè)很大的亮點(diǎn)，它們都在激烈的存量市場競爭中，抵御住了沖擊，并且活得不錯(cuò)，有的甚至還取得了高速增長。

據(jù)區(qū)域零售報(bào)告研究顯示，隨著美國經(jīng)濟(jì)的高速增長，美國商超行業(yè)在1930年-1980年迎來發(fā)展的黃金時(shí)期。大眾超級(jí)市場（Publix）、衛(wèi)格門超市（Wegmans）等區(qū)域零售商憑借對(duì)區(qū)域市場的深度認(rèn)知及標(biāo)準(zhǔn)化店型的成功，開啟周邊市場復(fù)制，逐步成為區(qū)域龍頭。

在1980年到2010年，經(jīng)濟(jì)增速放緩使美國貧富差距擴(kuò)大。消費(fèi)需求分化下，傳統(tǒng)賣場逐漸失勢。在這一時(shí)期，美國市場的區(qū)域零售商紛紛開啟了對(duì)賣場的本地化轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，以此抵御市場競爭。

首先，在商品層面，基于對(duì)本地顧客的深度了解及與本地供應(yīng)商的長期合作，這些區(qū)域零售商逐步淘汰了千篇一律的大快消品牌商品，轉(zhuǎn)而引入本地特色品牌商品、定制更符合本地消費(fèi)者需求的自有品牌商品，形成“源于本地、回饋本地”的社會(huì)企業(yè)形象。

其次，在門店端，零售商們加入本地元素，并通過更具本地人文關(guān)懷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)，加深與顧客的情感連結(jié)。

為防止核心人才外流，零售商們同時(shí)開啟了組織文化建設(shè)，以形成轉(zhuǎn)型的“自驅(qū)力”：明確為本地社區(qū)服務(wù)的愿景使命、樹立鼓勵(lì)全員自主創(chuàng)新的文化土壤、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)以提供正確激勵(lì)并保持市場競爭力。

正是這些舉措，讓美國市場的區(qū)域零售商逐步擺脫以大品牌商品為主、千篇一律的傳統(tǒng)連鎖賣場形象，在“存量”市場中重獲高速增長。

直至今日，全美前十大賣場連鎖品牌中區(qū)域零售商占據(jù)六席。區(qū)域零售商通常專注服務(wù)6-8個(gè)州（相當(dāng)于國內(nèi)2-3個(gè)�。ㄟ^多業(yè)態(tài)運(yùn)營可實(shí)現(xiàn)千億元人民幣的銷售規(guī)模，與全國性零售商抗衡。區(qū)域零售商已建立護(hù)城河，在過去十年的銷售增速往往高于全國性零售商，競爭優(yōu)勢持續(xù)擴(kuò)大。

二、本土區(qū)域零售企業(yè)的制勝之道

在某種程度上，美國區(qū)域零售商這些成功經(jīng)驗(yàn)與中國本土區(qū)域零售商的轉(zhuǎn)型舉措有著異曲同工之處，甚至中國本土區(qū)域零售商探索出了更多更具特色的本地化嘗試。

這些區(qū)域零售商通過聚焦提升區(qū)域內(nèi)布局密度，滿足區(qū)域的特色需求，專注本地顧客經(jīng)營的特色商品池打造、提供豐富的產(chǎn)品，特別是對(duì)餐桌替代品的加工，不斷提升服務(wù)水平，門店放權(quán)，一線員工參與度高，打造極致的區(qū)域運(yùn)營效率及靈活性，從而形成了具有區(qū)域特色“護(hù)城河”。

以貴州合力為例，過去一年，貴州合力的銷售、凈利潤皆有增長。在2022超市發(fā)展戰(zhàn)略高峰論壇上，貴州合力董事長李德祥就曾介紹，2022年，合力銷售同比增長8.7%，凈利潤增長17.8%。總體來看，合力主要圍繞好產(chǎn)品、好陳列、好體驗(yàn)這三方面發(fā)力。

在商品方面，貴州合力圍繞在商品、價(jià)格等方面進(jìn)行調(diào)整。其商品價(jià)格相較于線上商品更便宜或與之持平；同時(shí)，加快商品的引進(jìn)速度，如2022年，合力在常溫商品上，引進(jìn)新品超過3000支。在商品呈現(xiàn)上，合力圍繞燈光、陳列方式、賣場環(huán)境進(jìn)行調(diào)整。此外，合力不斷提升客戶體驗(yàn)。李德祥表示，門店和顧客是鄰居關(guān)系，合力要把方圓一公里的消費(fèi)者做透，足夠支撐門店。疫情期間，合力不少門店取得了不錯(cuò)的口碑，部分門店的銷售額增長了30%-40%。

合力惠民生鮮超市一元銷售專區(qū)

尤為值得一提的是，近年來，貴陽市政府和合力超市集團(tuán)合作建設(shè)的合力惠民生鮮連鎖超市，其生鮮產(chǎn)品平均終端零售價(jià)格低于周邊農(nóng)貿(mào)市場10%-30%的價(jià)格，比周邊大型社會(huì)化超市的價(jià)格低10%-20%。

以合力惠民生鮮超市（陽關(guān)店）為例，該店開業(yè)兩年多以來，累計(jì)銷售額1.68億元，其中生鮮銷售8000多萬元。接待顧客約280萬人次，累計(jì)讓利市民1000多萬元�；菝裆r超市這一模式真正解決了老百姓“買菜難，買菜貴”的問題，得到了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)可，建立了極強(qiáng)的消費(fèi)者心智。

我們看到，相較于全國性超市，一些區(qū)域超市通過豐富產(chǎn)品，特別是對(duì)生鮮商品的精細(xì)化運(yùn)營，以及餐桌替代品的加工和投入，深受本地消費(fèi)者的青睞。

例如被同行學(xué)習(xí)的湖北雅斯集團(tuán)，最近兩年業(yè)績呈逆勢增長，特別是在疫情控制后，超市來客數(shù)呈穩(wěn)步增長態(tài)勢，且年輕消費(fèi)者占到了一半以上的比例。

生鮮商品一直是雅斯超市經(jīng)營的核心所在，其生鮮自營占比90%以上。不僅有豐富的品種供顧客選擇，也會(huì)提供凈菜、配菜、半成品組合，吸引年輕顧客到店。此外，不同于一些商超將主食、加工食品進(jìn)行聯(lián)營的做法，在雅斯超市，面包糕點(diǎn)，加工熟食、半成品全部為自營，并提供海鮮加工，烹飪或是售賣各類中式餐飲的現(xiàn)場堂食。在試吃商品上，雅斯從不吝嗇。對(duì)于雅斯而言，比起推動(dòng)銷售，讓顧客了解商品，買到自己真正想要的商品，才是最重要的。

據(jù)雅斯董事長杜曉宜介紹，2022年，湖北雅斯有10家新開門店，門店規(guī)模增長25%，銷售額同比增長12%，利潤同比增長20%。湖北雅斯部分門店上升幅度在20%-30%，部分品類的增長最高達(dá)30%以上。

與擅長餐飲和生鮮經(jīng)營的湖北雅斯不同，江蘇吉麥隆超市則以在包裝食品和日用百貨上卓越的“商品力”而聞名，其年?duì)I業(yè)額超過90億元。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長裴亮就曾撰文介紹吉麥隆的模式。據(jù)悉，吉麥隆圍繞“品質(zhì)、新穎、效率”建立了專業(yè)化的采購原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法，使“品種之新、品類之深、價(jià)格之優(yōu)”成就了吉麥隆的“商品力”優(yōu)勢。

在專業(yè)能力的背后，吉麥隆的“合作理念”也值得稱道。比如吉麥隆是站在消費(fèi)者立場選擇商品，進(jìn)行陳列。在合作伙伴選擇上，吉麥隆主要與經(jīng)銷商和代理商合作，原因在于吉麥隆身處中國經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)，批發(fā)代理體系發(fā)達(dá)，各種名特優(yōu)新產(chǎn)品供應(yīng)充足，與代理商合作，可以更高效地獲得新品供應(yīng)，交易條件也更有利。

裴亮?xí)L指出，能否與供應(yīng)商成功合作，不在于是不是KA ，也不在于是不是代理商，而是在于“道”。比如，吉麥隆董事長周新良的合作思想是利他思想，雖然采取“通道費(fèi)”模式，但他不退貨，自己解決問題。同時(shí)他把庫存降到7天，這樣即使出現(xiàn)庫存積壓，壓力也會(huì)減輕，便于不退貨方式的執(zhí)行。

對(duì)于區(qū)域零售商而言，企業(yè)的組織管理機(jī)制也尤為重要�？偛课挥诤颖笔嬷菔械男抛u(yù)樓百貨集團(tuán)，長期堅(jiān)持以商品自營為主，深入落實(shí)視客為友服務(wù)理念，用心執(zhí)行人性化管理，是其成立三十多年，能夠健康穩(wěn)定發(fā)展的核心經(jīng)驗(yàn)。

為了防止強(qiáng)行推銷等短期行為，保證誠信經(jīng)營，信譽(yù)樓一直堅(jiān)守員工工資不與銷售業(yè)績掛鉤，實(shí)行崗位薪酬制度。企業(yè)評(píng)價(jià)員工的標(biāo)準(zhǔn)就是看其是否真正做到了視客為友，是否為顧客提供了滿意服務(wù)。

最近幾年，信譽(yù)樓通過調(diào)整組織架構(gòu)，特別是在各區(qū)域成立了事業(yè)部，由單兵作戰(zhàn)模式轉(zhuǎn)向特種兵（柜組主任）+集團(tuán)軍（集團(tuán)和區(qū)域資源整合）+信息化的協(xié)同作戰(zhàn)模式，各專業(yè)化平臺(tái)逐漸成型，專業(yè)化運(yùn)營水平逐步提升。

據(jù)區(qū)域零售報(bào)告調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2017年-2021年，中國區(qū)域大型零售商的年銷售額平均增速為-1%，而2021年利潤率則為0.8%。整體銷售以及利潤率都保持在較為平穩(wěn)的水平。部分“小而美”的小型零售商在2017年-2021年的銷售年平均增速為-1%，凈利率保持在1.5%左右，仍可保持較強(qiáng)的業(yè)績表現(xiàn)。

三、不斷提升消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)新能力

盡管當(dāng)前以商超為代表的實(shí)體零售企業(yè)發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)，但參考海外市場演進(jìn)來看，這只是新一輪需求結(jié)構(gòu)調(diào)整的前兆。區(qū)域零售商的靈活性使其更易在行業(yè)洗牌的過程中重新勝出，而致勝的關(guān)鍵是積極主動(dòng)地開啟轉(zhuǎn)型，以全新的面貌迎接高速變化下的中國消費(fèi)者。

裴亮?xí)L表示，從發(fā)展角度看，區(qū)域型超市的優(yōu)勢在未來一段時(shí)間還會(huì)保持，只要控制好發(fā)展節(jié)奏，保持高質(zhì)量開店，保持團(tuán)隊(duì)活力。當(dāng)然，潛在的壓力也會(huì)逐步顯現(xiàn)，特別是人工成本，需要在質(zhì)量和效率之間不斷保持好平衡。

此外，對(duì)零售業(yè)來說，消費(fèi)者價(jià)值最核心的兩個(gè)方面是便利性和商品的性價(jià)比。像山姆、湖北雅斯、盒馬、吉麥隆等零售企業(yè)在困難的環(huán)境下依然做得風(fēng)生水起。核心一點(diǎn)，就是他們?cè)陬櫩蛢r(jià)值創(chuàng)造，尤其是商品力打造上，具有突出的價(jià)值創(chuàng)造能力�！傲闶蹣I(yè)消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)造能力是行業(yè)和企業(yè)最核心的價(jià)值點(diǎn)，如果這個(gè)價(jià)值點(diǎn)守不住，資本市場、供應(yīng)商以及產(chǎn)業(yè)鏈各相關(guān)利益方的投入與支持，都將成為無源之水�！�