瑞幸又盈利了。

繼今年Q1實(shí)現(xiàn)全面盈利后，拿著爽文劇本的瑞幸交上了首份連續(xù)盈利的季報(bào)。8月8日財(cái)報(bào)發(fā)布后，瑞幸咖啡（PINK:LKNCY）在粉單市場(chǎng)漲近12.5%，市值超45億美元。

客觀而言，實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利并不容易，畢竟包括咖啡品牌在內(nèi)的餐飲零售在上半年的生存環(huán)境并不樂觀，在疫情這把“達(dá)摩克利斯之劍”下，餐飲零售的陰云依舊籠罩在行業(yè)上空。

來自國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2022上半年全國(guó)餐飲整體收入下降7.7%，頭部企業(yè)經(jīng)營(yíng)遲遲得不到恢復(fù)，單店盈利遭受巨大沖擊，包括百勝中國(guó)、星巴克等企業(yè)都將“虧損”寫在了財(cái)報(bào)上。

咖啡品牌的生意故事也并不好講。一方面，跨界玩家的增多讓這一千億規(guī)模的市場(chǎng)已接近紅海，高線城市與低線城市如何擴(kuò)張考驗(yàn)著品牌的經(jīng)營(yíng)策略；另一方面，隨著咖啡市場(chǎng)版圖的擴(kuò)大，分層消費(fèi)趨勢(shì)顯著，驅(qū)動(dòng)咖啡消費(fèi)的決策因子也日趨多元，品質(zhì)、價(jià)格與品牌都在不同程度的發(fā)揮著作用。

對(duì)瑞幸來說，如果說Q1的全面盈利是一次基本面上的拐點(diǎn)，那么Q2的連續(xù)盈利則是增長(zhǎng)策略上的拐點(diǎn)，這預(yù)示著瑞幸已找到了實(shí)現(xiàn)常態(tài)化增長(zhǎng)的新模型。

某種程度上，是時(shí)候換一個(gè)視角看瑞幸了。

01

開啟常態(tài)增長(zhǎng)，瑞幸駛?cè)氚l(fā)展快車道

從財(cái)報(bào)看，在餐飲零售整體的“烏云”下，這一季度瑞幸的表現(xiàn)可謂是逆勢(shì)強(qiáng)勁增長(zhǎng)。

在收入端，瑞幸2022年第二季度總凈營(yíng)收為32.987億元，較上年同期的19.137億元增長(zhǎng)了72.4%。

從收入貢獻(xiàn)來看，自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)各有亮點(diǎn)。二季度自營(yíng)店收入同比增長(zhǎng)52%，同店銷售額增長(zhǎng)了41.2%。聯(lián)營(yíng)店呈現(xiàn)高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，貢獻(xiàn)了7.78億元的收入，同比增長(zhǎng)了178%。

作為對(duì)比，星巴克中國(guó)今年二季度的收入減少了40%，同店銷售額下降了44%。

在利潤(rùn)端，剝離股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用、準(zhǔn)備金等因素后，Non-GAAP口徑下，瑞幸二季度實(shí)現(xiàn)凈盈利為2.675億元，同比增加了約190%。

繼今年一季度實(shí)現(xiàn)史上首次全面盈利后，瑞幸二季度延續(xù)了這一趨勢(shì)。

在疫情持續(xù)影響實(shí)體零售的大環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利并不容易。結(jié)合財(cái)報(bào)基本面分析，瑞幸盈利能力的提升主要在“攻、守”兩方面。

在“攻”上，得益于門店的合理開拓、產(chǎn)品創(chuàng)新與交易數(shù)的提高。一方面，門店是擴(kuò)張的基本盤。今年二季度瑞幸凈新增615家門店，總數(shù)量達(dá)到7195家，門店開拓增速并未因疫情放緩。

而在產(chǎn)品端，產(chǎn)品的迭代更新和椰云等爆款拉動(dòng)交易數(shù)上升。本季度瑞幸月均交易客戶數(shù)達(dá)到2070萬(wàn)，同比增長(zhǎng)了68.6%。

在業(yè)績(jī)交流會(huì)上，瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一表示，瑞幸平均每個(gè)季度上線約35款產(chǎn)品，其中生椰拿鐵等爆款產(chǎn)品上市以來銷量超1億杯。

在“守”上，店租、配送、營(yíng)銷、管理等各項(xiàng)費(fèi)用率均同比有不同程度的下降，這一成本端的變化凸顯了瑞幸降本增效的趨勢(shì)，其營(yíng)運(yùn)能力顯著提升。

財(cái)報(bào)是反映公司價(jià)值的一面鏡子。此前，瑞幸在Q1迎來全面盈利后，有部分觀點(diǎn)認(rèn)為，此次盈利只是短期爆發(fā)式增長(zhǎng)。但通過梳理瑞幸的發(fā)展歷程，結(jié)合各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，我們認(rèn)為瑞幸已進(jìn)入了常態(tài)增長(zhǎng)階段。

2020年4月至2020年底，先后經(jīng)歷了管理層動(dòng)蕩、納斯達(dá)克退市等風(fēng)波后，瑞幸進(jìn)入整頓期，經(jīng)營(yíng)理念從“高速擴(kuò)張”轉(zhuǎn)為“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”，在新管理層的帶領(lǐng)下，盡管當(dāng)年年底營(yíng)收仍保持增長(zhǎng)，但利潤(rùn)端依舊承壓。

2021年則為瑞幸的修復(fù)期，在財(cái)報(bào)端，2021年瑞幸經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流由負(fù)轉(zhuǎn)正，基本實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，距離全面盈利僅一步之遙。在經(jīng)營(yíng)端，門店、用戶數(shù)均回歸穩(wěn)健增長(zhǎng)。

2022年，瑞幸迎來拐點(diǎn)，Q1實(shí)現(xiàn)全面盈利，Q2延續(xù)了增長(zhǎng)勢(shì)頭。此外，瑞幸管理層也有新的變化。Q2財(cái)報(bào)發(fā)布當(dāng)天，瑞幸任命安靜為公司首席財(cái)務(wù)官。對(duì)于這位新CFO的加入，郭謹(jǐn)一表示：“安女士將讓我們進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)中心業(yè)務(wù)的能力，推動(dòng)瑞幸發(fā)展上新的臺(tái)階�！�

持續(xù)穩(wěn)健盈利、門店擴(kuò)張有序、管理層煥新，一個(gè)“脫舊向新”的瑞幸進(jìn)入了常態(tài)增長(zhǎng)時(shí)代。

02

從新消費(fèi)到國(guó)民品牌，瑞幸如何重鑄增長(zhǎng)模型？

在過去，市場(chǎng)對(duì)于瑞幸商業(yè)模式的分析數(shù)不勝數(shù)，但大多局限在新消費(fèi)品牌角度，通過分析瑞幸的營(yíng)銷渠道構(gòu)建，以此來解釋瑞幸的增長(zhǎng)。

但隨著瑞幸進(jìn)入常態(tài)化增長(zhǎng)，過去單純以“流量、門店、客單價(jià)”為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的增長(zhǎng)模型已并不完全適用于瑞幸。

換句話說，跳出新消費(fèi)品牌陣營(yíng)，瑞幸更像是收益穩(wěn)健、擁抱增長(zhǎng)的新零售“國(guó)民品牌”。而那些能穿越周期的新零售“國(guó)民品牌”不僅擁有品牌知名度，在細(xì)分領(lǐng)域能引領(lǐng)行業(yè)，同時(shí)也顯現(xiàn)出為股東帶來豐厚投資回報(bào)的潛力。

而評(píng)價(jià)新零售國(guó)民品牌，依舊需回到“人、貨、場(chǎng)”的增長(zhǎng)模型上。瑞幸也正是通過充滿重塑這一增長(zhǎng)模型，先于其他咖啡入局者，提前進(jìn)入了經(jīng)營(yíng)的正向循環(huán)。

首先在“人”上，經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，瑞幸已完成了從年輕咖啡品牌到年輕人最喜愛咖啡品牌的身份轉(zhuǎn)變，讓咖啡邁向大眾化。

而這背后，離不開瑞幸對(duì)年輕人需求的獨(dú)特洞察。

縱觀瑞幸的發(fā)展歷程，不僅是一部年輕咖啡品牌走向國(guó)民品牌的歷史，同樣也是一部咖啡消費(fèi)平權(quán)歷史。

受外資品牌影響，在咖啡消費(fèi)的高價(jià)年代里，瑞幸以補(bǔ)貼優(yōu)惠降低了咖啡消費(fèi)的門檻，完成了咖啡消費(fèi)的第一波市場(chǎng)教育。隨后，通過社會(huì)化營(yíng)銷持續(xù)提升年輕人對(duì)品牌的好感度，也讓咖啡真正走入年輕人的日常生活。

在這之中，無論是霸屏4月將土潮風(fēng)格發(fā)揮到極致的“椰云拿鐵”，聯(lián)動(dòng)S11全球總冠軍EDG推出的“椰青冰萃”，還是讓品牌代言人谷愛凌說著“抓馬”的夏日冰咖系列......2022年的整個(gè)夏天，瑞幸用獨(dú)特的創(chuàng)意營(yíng)銷活躍在各大社交媒體上，讓“瑞嗎？瑞”成為當(dāng)代年輕人的社交新密碼。也讓瑞幸融入年輕圈層，建立起情感鏈接，讓“年輕，就要瑞幸”的品牌形象深入人心。

但在營(yíng)銷之外，真正打動(dòng)用戶的仍在“貨”上。對(duì)“專業(yè)和好喝”的堅(jiān)守，讓瑞幸得以持續(xù)推出破圈產(chǎn)品，以滿足多元化與細(xì)分化的口味需求。

一方面，瑞幸通過高頻創(chuàng)新，以“平均每個(gè)季度上市35款產(chǎn)品”上新速度，時(shí)刻追蹤消費(fèi)者口味潮流，如爆款椰云拿鐵自4月推出后，截至二季度末已賣出超過2400萬(wàn)杯，門店總收入達(dá)4億元。

除了爆款外，瑞幸經(jīng)典款“基本盤”依舊穩(wěn)定。

事實(shí)上，瑞幸諸多爆款均孵化自“基本盤”。區(qū)別于其他國(guó)貨咖啡品牌，瑞幸較早意識(shí)到咖啡本身的苦酸等特點(diǎn)是導(dǎo)致很多新用戶難以高頻消費(fèi)的原因。對(duì)此，瑞幸較早確立了“大拿鐵”戰(zhàn)略，通過開發(fā)對(duì)新手更友好與更多元的咖啡口味來進(jìn)行市場(chǎng)教育，如今椰云拿鐵等爆款的出圈也印證了這一策略的前瞻性。

另一方面，瑞幸通過深入產(chǎn)業(yè)鏈上游，在源頭保證品質(zhì)，以持續(xù)帶動(dòng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在Q1，郭謹(jǐn)一曾展示了瑞幸供應(yīng)鏈端的成績(jī)單。在原料采購(gòu)上，瑞幸已成為了中國(guó)最大的咖啡生豆進(jìn)口商之一。同時(shí)位于福建的第一個(gè)咖啡烘焙工廠也在去年投產(chǎn)。

在最新的業(yè)績(jī)交流會(huì)上，郭謹(jǐn)一透露了“瑞幸第二家咖啡烘焙工廠”的消息，這一位于江蘇昆山的咖啡烘焙工廠將在今年年底動(dòng)工，設(shè)計(jì)產(chǎn)能為3萬(wàn)噸。

后端供應(yīng)鏈?zhǔn)侨鹦业暮诵母?jìng)爭(zhēng)壁壘，這一重資產(chǎn)模式不僅能幫助瑞幸抵御不確定性，保證前端的需求供應(yīng)；同時(shí)也在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，提升了瑞幸的議價(jià)能力，后期隨著產(chǎn)能釋放，在規(guī)�；�(yīng)下，有望進(jìn)一步均攤成本，提高利潤(rùn)。

而在圍繞線下的“場(chǎng)”上，瑞幸“直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”的門店經(jīng)營(yíng)策略即便在疫情影響下，也已得到了驗(yàn)證。

從門店數(shù)量來看，瑞幸的擴(kuò)張保持著穩(wěn)中有進(jìn)的合理節(jié)奏。截至二季度的7195家門店中，4968家為自營(yíng)門店，2227家則為聯(lián)營(yíng)門店。

增長(zhǎng)源自瑞幸門店布局的互補(bǔ)性。自營(yíng)門店聚焦在高線城市，密集式分布可滿足城市咖啡消費(fèi)的高頻需求；而聯(lián)營(yíng)門店則主打低線城市，依托瑞幸已有的品牌優(yōu)勢(shì)，可快速下沉到低線增量市場(chǎng)。

不難看出，區(qū)別于新消費(fèi)品牌以流量驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模型，聚焦“人、貨、場(chǎng)”高效協(xié)同的瑞幸已憑借著品牌、產(chǎn)品、門店與供應(yīng)鏈等優(yōu)勢(shì)邁向了經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展。

03

中國(guó)消費(fèi)打響新戰(zhàn)事，瑞幸戰(zhàn)力幾何？

當(dāng)前，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)已打響新戰(zhàn)事，機(jī)遇與挑戰(zhàn)同時(shí)兼具。

機(jī)遇來自增量與存量市場(chǎng)。受需求與滲透率影響，從長(zhǎng)期看，我國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)依舊呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，增量市場(chǎng)廣闊。同時(shí)部分外資品牌迎來去魅期，為國(guó)產(chǎn)品牌帶來存量替代機(jī)遇。

但挑戰(zhàn)也依然存在。以咖啡行業(yè)為例，一方面是行業(yè)玩家眾多，我國(guó)咖啡市場(chǎng)的集中度依舊不高，至今未能跑出一家市占率超越星巴克的國(guó)產(chǎn)頭部咖啡品牌；另一方面，隨著咖啡市場(chǎng)教育的普及，市場(chǎng)分層消費(fèi)趨勢(shì)加劇，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品與品牌的重視度大大提升。

浙商證券在其分析報(bào)告中指出，中國(guó)咖啡行業(yè)已進(jìn)入后新零售時(shí)代。

因此，在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)格局中，隨著本土玩家單體規(guī)模的增加，將逐步搶占外資品牌的市場(chǎng)份額，在行業(yè)集中度短期下降中，中國(guó)咖啡市場(chǎng)或有望跑出一家市占率領(lǐng)先的本土玩家。

不同于在競(jìng)爭(zhēng)上半場(chǎng)，咖啡玩家們圍繞價(jià)格與門店的爭(zhēng)奪，在行業(yè)供需的新變化中，“賽點(diǎn)”集中在規(guī)�；�、品牌化與數(shù)字化上。

“規(guī)�；本劢骨岸碎T店與后端供應(yīng)鏈。一方面，前端通過合理的擴(kuò)張，搶占市場(chǎng)份額，以更快地觸達(dá)用戶；另一方面，借助深耕供應(yīng)鏈，可保障產(chǎn)品供應(yīng)以及品質(zhì)的穩(wěn)定輸出。

“品牌化”則重在打通消費(fèi)圈層，提升咖啡滲透率；數(shù)字化則強(qiáng)調(diào)后端的運(yùn)營(yíng)，提質(zhì)增效。

而這三大趨勢(shì)，恰好也是瑞幸的潛能所在。

首先，在規(guī)�；希鹦摇白誀I(yíng)+聯(lián)營(yíng)”瑞幸的門店布局模式，其高線與低線城市的穿透力有望進(jìn)一步加強(qiáng)。

在高線城市，瑞幸門店的多樣性與加密可滿足城市人群咖啡消費(fèi)的即時(shí)與高頻需求，同時(shí)價(jià)格優(yōu)勢(shì)也精準(zhǔn)滿足了高線城市普通職場(chǎng)人群的 “咖啡大眾消費(fèi)品”本質(zhì)需求。

而在低線城市，一方面，憑借著品牌優(yōu)勢(shì)，可吸引更多的加盟商；另一方面，“購(gòu)物場(chǎng)所+步行街商圈”的門店布局策略決定了在低線城市瑞幸的單次消費(fèi)的客單價(jià)并不低，從單店坪效來說更具優(yōu)勢(shì)。

平安證券的一組調(diào)研數(shù)據(jù)印證了瑞幸規(guī)�；系臐摿ΑＦ桨沧C券根據(jù)瑞幸官方app門店地與個(gè)別城市測(cè)算得出，目前瑞幸咖啡門店已滲透至區(qū)縣，四線城市覆蓋率達(dá)89%，五線城市覆蓋率也達(dá)到25%。

郭謹(jǐn)一在業(yè)績(jī)交流會(huì)上也提到：“未來預(yù)計(jì)開店天花板繼續(xù)升高。”

與此同時(shí)，瑞幸后端供應(yīng)鏈的管理能力也在持續(xù)提升。從上游原料加工、中游流通環(huán)節(jié)的生產(chǎn)制造再到下游的終端消費(fèi)，由于咖啡產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)，如果品牌沒有完善的供應(yīng)鏈管理體系，很難解決生產(chǎn)過程中的交易成本管理和質(zhì)量管控等問題。

作為較早在行業(yè)內(nèi)深耕供應(yīng)鏈的品牌之一，無論是上游原料采購(gòu)，還是中游集咖啡研發(fā)、烘焙生產(chǎn)及銷售中心于一體的烘焙工廠，瑞幸已形成了較為完善的供應(yīng)鏈保障能力。

而后端供應(yīng)鏈能力也是瑞幸區(qū)別于其他品牌深厚的護(hù)城河之一。

而在品牌端，除了上文所提到的品牌年輕化策略外，瑞幸還在不斷挖掘APP、私域等自有流量池，多渠道觸達(dá)用戶，并不斷提高轉(zhuǎn)化。

自2020年開始，瑞幸就在不斷努力將營(yíng)銷和用戶運(yùn)營(yíng)打通，構(gòu)建“品運(yùn)合一”的發(fā)展模式，今天，“一杯高性價(jià)比的好咖啡”背后是瑞幸建立起的高轉(zhuǎn)化的“私域閉環(huán)”。

依托用戶運(yùn)營(yíng)端一系列的觸達(dá)、拉新、留存、提頻等精細(xì)化運(yùn)營(yíng)工作，瑞幸逐漸擁有了一批忠實(shí)的擁躉。這種對(duì)這種私域流量池的深耕，不僅提高了效率，也完成了價(jià)值與營(yíng)銷的“耦合”，并不斷推動(dòng)品牌向上躍升。

而在數(shù)字化上，目前瑞幸的科技能力已涵蓋了全業(yè)務(wù)鏈條，支撐瑞幸門店選址、供應(yīng)鏈采購(gòu)、用戶營(yíng)銷以及門店設(shè)備管理等業(yè)務(wù)穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)的是一套完善的數(shù)字化體系。

在此次業(yè)績(jī)交流會(huì)上，郭謹(jǐn)一還分享了瑞幸兩項(xiàng)最新的數(shù)字化成果，一項(xiàng)是包括可支持每日超過500萬(wàn)筆交易量的 "Hybrid MultiCloud"，另一項(xiàng)則為以“區(qū)塊鏈”技術(shù)驅(qū)動(dòng)的去中心化的內(nèi)部數(shù)據(jù)中臺(tái)，保證數(shù)據(jù)的透明和共享。

種種跡象均表明，無論是投資者，還是用戶，呈現(xiàn)在市場(chǎng)眼前的將是一個(gè)更成熟、更穩(wěn)健的瑞幸。

某種程度上，在瑞幸的身上，我們看到了那些在餐飲零售里誕生出的大市值餐飲公司的影子——它們都曾面臨過危機(jī)時(shí)刻，但通過更換決策層，形成新的凝聚力與戰(zhàn)略方向，從而成功實(shí)現(xiàn)困境反轉(zhuǎn)，走出企業(yè)生命周期的低谷，邁向可持續(xù)盈利。

對(duì)于此刻的瑞幸而言，邁入常態(tài)增長(zhǎng)后，是一個(gè)新的開始。盡管擺在這家企業(yè)面前的仍有諸多挑戰(zhàn)，但憑借著可被驗(yàn)證的商業(yè)模式與增長(zhǎng)模型，瑞幸的未來發(fā)展仍有更多的想象。