代際差異明顯的萬億母嬰市場，呈現(xiàn)出了兩種截然相反的景象。

有玩家黯然離場。從2017年賣身蘇寧的紅孩子，到欠債數(shù)千萬、創(chuàng)始人不知去向的貝貝網(wǎng)，再到近期停止App服務(wù)的蜜芽，都證明母嬰生意并沒有想象中那么好做。

也有本土玩家正緩緩撕開國際巨頭的鐵幕。從最初憑借嬰兒背帶挖到第一桶金，到今天除了奶粉幾乎所有嬰童用品和食品都做，成立于2014年的母嬰品牌Babycare的年銷售額已有大幾十億。論規(guī)模，它與元氣森林相近，但因相對垂直的用戶群和創(chuàng)始人李闊的鮮少露面，即使在投資圈，這家公司也顯得十分低調(diào)。

Babycare的崛起路徑是一場從邊緣抵達核心的革命。在把背帶、濕巾這樣沒什么品牌認知的品類賣爆之后，Babycare開始進軍巨頭林立的剛需大品類——紙尿褲。2022年618，Babycare紙尿褲在天貓、京東、抖音多個渠道登頂，把幫寶適、花王們甩在身后。

這場勝利起于李闊的“莽撞”。很多人問他是何時決定做紙尿褲的——這意味著一家母嬰品牌真正想做大而難的生意——他稱在創(chuàng)業(yè)之初就定了全品類，“當(dāng)時根本沒有想過紙尿褲能不能做的問題，我是默認自己能做的。如果我知道中國死掉過2000多個紙尿褲品牌，說不定就放棄了。”這是個幾分玩笑幾分真的回答。

在思考“先做什么品類能夠十拿九穩(wěn)”時，他展現(xiàn)了十足的理性，但作為一個深具產(chǎn)品經(jīng)理特質(zhì)、很懂新一代媽媽的創(chuàng)始人，李闊篤信“直覺是品牌公司的靈魂”。雖然不得不進行1號位的“角色扮演”，但這位80后創(chuàng)始人時刻告誡自己：別成了90后、95后討厭的樣子。

李闊對于產(chǎn)品經(jīng)理的三個要求是：懂品牌、懂生意、懂用戶，而鐵粉眼中的Babycare，最大的印象是“設(shè)計好”、“東西全”。

于是36氪未來消費跟李闊聊了聊，“什么都做”、有大幾千款SKU背后的擴品類方法論，以及他認為做好一個品牌需要牢牢抓住的三個“真理時刻”。

Babycare嬰兒背帶等輕便出行產(chǎn)品

01

談選擇：當(dāng)時沒有一個品牌給出非常確定的方案

36氪未來消費：創(chuàng)辦Babycare之前，好像外界對你的了解，更多是設(shè)計師的身份。

李闊：我大學(xué)讀的是工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計專業(yè)。這幾年工業(yè)設(shè)計在中國慢慢被重視了，但在以前，學(xué)生畢業(yè)后分工會很窄，往往被看成是一個美工，工作只是把原來沒那么好看的東西包裝變得好看而已。但其實它背后衍生出另外一個非常重要的角色——產(chǎn)品經(jīng)理。 

我畢業(yè)之后，進了一家設(shè)計公司，接觸到很多國內(nèi)外品牌。上了一年班，就決定自己創(chuàng)辦一個品牌。

36氪未來消費：為什么是母嬰賽道呢？

李闊：這個挺好玩，我用了排除法。美妝和服裝是最先想到的卻也是較難短時間內(nèi)做出現(xiàn)象級品牌的賽道。特別是美妝，最看重多年如一日的、有高度的品牌哲學(xué)和深厚的技術(shù)研究。再看汽車用品和母嬰，未來都會爆發(fā)式增長，男孩子比較喜歡車，但梳理前者的產(chǎn)品線時，我發(fā)現(xiàn)自己毫無興趣，因為賣得最多的是腳墊和皮質(zhì)座椅，那個年頭喜歡套一個布套，然后車里面一定要放一個擺件，我很難想象自己會做這些東西，所以也排除了這個行業(yè)。

36氪未來消費：你想做一家設(shè)計驅(qū)動的公司。

李闊：母嬰行業(yè)讓我產(chǎn)生一種使命感。當(dāng)年海淘網(wǎng)站特別發(fā)達，攻略類資訊比較多，這反映出供給端不充分的問題，因為沒有品牌能給出一個非常確定的答案。我是有同理心的一個人，看到寶媽情緒化的留言，就很想做一個一站式全品類的超級品牌。

36氪未來消費：像蜜芽的創(chuàng)始人當(dāng)時就是先寫了清單攻略，然后被大家關(guān)注了，但她做了母嬰電商網(wǎng)站，而你選擇做一個超級品牌，為什么？

李闊：如果各個品牌方做的產(chǎn)品都非常好，只是沒有人呈現(xiàn)出一個清單，那我覺得用渠道方式來解決，算是一個好的解決方案。但當(dāng)時母嬰攻略清單中的一些明星單品做得并不好。按照我當(dāng)時的理解，想解決垂類需求的品牌方自己成為渠道沒有必要，因為中國的電商平臺顯然更有優(yōu)勢。 

36氪未來消費：2014年就定了「全品類」的方向？

李闊：這么說吧，很多人問過我是從哪個時間節(jié)點決定做紙尿褲的？我在創(chuàng)業(yè)之初就定了全品類，當(dāng)時根本沒有想過紙尿褲能不能做的問題，我是默認自己能做的。

最近某個厲害的紙尿褲品牌的外企高管進了我們體系，經(jīng)營分析會上他說了一個數(shù)字嚇到我了，中國死掉的紙尿褲品牌大概有2000個。我當(dāng)時開玩笑說，如果當(dāng)初知道這個數(shù)字，說不定就放棄做紙尿褲了。我的意思其實是，對一些事情的判斷，感性挺重要的。

我當(dāng)時創(chuàng)立Babycare，沒有任何數(shù)據(jù)來佐證，只是你看到了那個用戶群體的需求，同時渠道特點說明了行業(yè)的一些狀態(tài)，這里面有一條線，如果你能把它串起來，且符合自身優(yōu)勢，你去做就行了，而不是只依靠外部咨詢來輔佐做企業(yè)戰(zhàn)略。

Babycare經(jīng)典產(chǎn)品系列

36氪未來消費：某頭部飲料品牌也做市場調(diào)研，但是他們的市場調(diào)研不委托外包公司，而是產(chǎn)品負責(zé)人自己做，這樣你就知道每個問卷背后的那個人是什么反應(yīng)，跟最后被抽象出來的那個數(shù)據(jù)是不一樣的。

李闊：我們也有一個部門專門做用戶洞察，這里面最難的點你知道是什么？就是問題的設(shè)計。能做好問題設(shè)計和能解讀的人都是非常有限的，問題的設(shè)置往往決定了結(jié)論的質(zhì)量。02

談產(chǎn)品：目前沒有哪個品類是要放棄的

36氪未來消費：回顧公司的發(fā)展歷程，你會分為哪幾個重要節(jié)點？

李闊：2017年之前是做耐用品，2017年，當(dāng)時沒有直接做紙尿褲，而是先做了一個橋梁——濕巾。因為它偏用品也偏快消，競爭品牌算是比較薄弱。2020年開始做零輔食，除了奶粉和營養(yǎng)補充劑，我們基本完成了一站式全品類的布局。

36氪未來消費：2021年有一波做嬰童零食的品牌出來，你們感到競爭突然激烈了嗎？

李闊：這件事對我來說很簡單。如果說靠砸錢能砸到市占率穩(wěn)定，那你就去砸，互聯(lián)網(wǎng)的玩法也是可以的，因為你砸到市占率第一之后沒有人能顛覆你了。但如果產(chǎn)品力跟不上，跑得再快沒有任何意義。我不是很積極地想借助特別大的資源快速到一個階段，雖然說短時間內(nèi)會很爽，但很有可能會有一個大坑在等著你，因為你組織力畢竟沒有成長到那個程度，是一個拔苗助長的狀態(tài)。

36氪未來消費：很多消費品在過去幾年就是狂飆突進的時候，可能用的工廠都差不多，或者說是別人出了一個爆款設(shè)計，我馬上就能抄，最后都很像。那如果想讓自己不一樣，這個關(guān)鍵訣竅在哪兒呢？

李闊：模仿是沒有辦法避免的，但是能模仿的往往只是一個形式。做出好的材質(zhì)和體驗，是一個系統(tǒng)化的行為，這些是他們看不到也沒辦法抄的。

36氪未來消費：做紙尿褲這個關(guān)鍵產(chǎn)品，你們現(xiàn)在回想起來做得最對的一個決定是什么？

李闊：我們第一個紙尿褲產(chǎn)品就直接錨定當(dāng)時紙尿褲巨頭的高端價格帶，單片價格兩塊錢以上。這是一個正確的決定。一般企業(yè)會比較擔(dān)心，你看人家賣2塊，我們要不要賣1塊或者8毛，所以我們屬于「正面剛」。

36氪未來消費：好像很多中國品牌在創(chuàng)業(yè)時，都會不自覺地說我要去跟外國品牌競爭，就要定一個比如說對折的價，這是一個很常見的套路，你覺得這套路有問題嗎？

李闊：有著巨大問題。定價本身的確反饋了公司的自信，但這只是其次。最大問題是這樣的低價策略讓品牌沒有辦法在所有商業(yè)流通環(huán)節(jié)有騰挪空間，產(chǎn)品力肯定會有問題，品牌推廣費用也沒有了。

有些品牌就是定位低端市場，因為他們覺得外資品牌打的就是百分之二、三十的中高端市場，還有剩下的百分之七八十大頭都是低端市場。這么想也無可厚非。但當(dāng)時我們想的是，Babycare一定可以干掉一些國外巨頭。

36氪未來消費：寶媽都比較愿意在母嬰產(chǎn)品上多花一些錢，那換個不那么重視質(zhì)量的品類，你這個打法還適用嗎？

李闊：通過定價是能判斷一個品牌的狀態(tài)。對于其他品類，我建議要想明白他們要拿下什么市場。因為有些行業(yè)，如果拿到價格競爭激烈的那部分市場，他會更有空間和規(guī)模優(yōu)勢，那我覺得也是合理的一個點。但同時也要接受放棄高端市場，這是戰(zhàn)略選擇的問題。

36氪未來消費：你們內(nèi)部測產(chǎn)品，怎么判斷它是可以繼續(xù)投入資源做的？

李闊：看各個品類的市占率，大的數(shù)據(jù)層面我們同事看得比我認真。這款產(chǎn)品投入市場可能失敗了，我們也還會再投入資源，因為我們定的目標就是「全品類」，要做「第一品牌」，目前沒有哪個品類是要放棄的。

36氪未來消費：拓品類的邏輯是什么？

李闊：從耐用品做到快消，這是大的邏輯。第一款產(chǎn)品嬰兒背帶之后我們做的是寶寶餐具碗。當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)上賣的那些產(chǎn)品銷量和價格都很低，材質(zhì)都是PP、ABS等塑料，品質(zhì)感差，也沒有特別厲害的頭部品牌。中國當(dāng)時每年1000多萬新生兒，為什么沒有品牌能在吃飯用碗這件事上做得特別好呢？所以我們做了結(jié)合醫(yī)用不銹鋼的注水保溫碗。

先找能攻得下的戰(zhàn)場，再找下一個潛力更大的戰(zhàn)場，這是我們的打法。后來我們做零輔食和洗護，還有童裝，是順理成章的事情。因為做了快消，我們擁有了更深厚的用戶基礎(chǔ)。

36氪未來消費：現(xiàn)在二胎家庭三胎家庭很多了，95后不愿意生孩子，那可能對于耐用品的消費意愿就沒那么強了，這對產(chǎn)品開發(fā)有何影響？

李闊：我們核心用戶是中產(chǎn)群體，這個群體相對大盤，沒有明顯縮減。另外，單個寶寶的消費金額每年都在增長，90后比80后還舍得投入，她們更關(guān)注頭部品牌。存量市場如果能達到很大市占率，這個生意本身是非常大的體量。

Babycare玩具產(chǎn)品

36氪未來消費：互聯(lián)網(wǎng)特別喜歡講高頻打低頻，那你們從耐用品開始做，再去做快消，其實就是用低頻打高頻了，反著來是吧？

李闊：當(dāng)時真沒有想這么多，今天我講這些事情不一定完全是對的，需要辯證看，高頻打低頻也許是對的呢？

36氪未來消費：全品類的挑戰(zhàn)是產(chǎn)品背后的供應(yīng)鏈邏輯也不同。

李闊：我最大的焦慮還不是供應(yīng)鏈（代工廠），而是代工廠的上游，原料供應(yīng)商。中國的工廠雖然厲害，但還是組裝的邏輯，一個產(chǎn)品能做好，需要基礎(chǔ)原材料的迭代。

另外很難招到特別合適的管控供應(yīng)鏈的人。把耐用品、快消、童裝和零輔食加一起，沒有供應(yīng)鏈負責(zé)人同時接觸過這幾個大品類。我們現(xiàn)在的供應(yīng)鏈負責(zé)人也在慢慢熟悉品類的特性，渠道的特性，還有學(xué)習(xí)公司的模式，摸索管理經(jīng)驗。一般戰(zhàn)略采購都在供應(yīng)鏈，但我們的模式?jīng)Q定了戰(zhàn)略采購必須放在研發(fā)手里。

36氪未來消費：從最開始的幾個爆品，到現(xiàn)在這么多條產(chǎn)品線，這幾年里對你來講最大的痛苦和挑戰(zhàn)是什么？

李闊：個人時間問題。一方面我特別抵制每天作為一個老板的角色狀態(tài)，但你又不得不做。每天進辦公室，進會議室，這跟我本身想成為的狀態(tài)，是有點擰巴的。但是，如果重新選擇，我還會選擇創(chuàng)業(yè)，你不可能找到一個特別悠然自得的職業(yè)。

當(dāng)老板每天想的都是團結(jié)隊伍，每天要協(xié)調(diào)不同矛盾。問題暴露出來后，在員工層面都是此題無解的，你就一定要給結(jié)論。而且，你要學(xué)會與焦慮相處，因為有些問題這個階段解決不了，你要接受這些點。

03

談品牌：那個魂就是，有些事情是靠直覺

36氪未來消費：聽說你有一個經(jīng)常提的產(chǎn)品理論？

李闊：我對內(nèi)講的，叫三個真理時刻。第一個真理時刻，就是用戶在所有媒介，面對所有競品時能不能選你，取決于顏值和賣點夠不夠。第二個真理時刻是他拿拆開包裹拿到你的產(chǎn)品，使用之后他發(fā)現(xiàn)哇，這個品牌真的很懂我，一種所謂的驚喜感。第三個真理時刻是他明天需要另外的產(chǎn)品，那你一定要還要再次打動他，哪怕是一個很小的設(shè)計，一個配色、一個手感，就是跟別人不一樣。那我覺得這三點很重要，特別是后兩個。

36氪未來消費：從第一年到現(xiàn)在，你們對產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位技能要求有沒有一些變化？

李闊：我剛招了一個工業(yè)設(shè)計總監(jiān)，跟他開過一次會。我們現(xiàn)在細分了很多品類，但我跟他們說不要按照慣常的分法，要按照場景來，比如寶寶睡覺、吃飯、出去玩的場景，玩的場景又分短途和長途的。這個對他觸動很大，要推翻很多東西。

在歡迎他的大會上，我講了一句話：不要跟我講你是做結(jié)構(gòu)設(shè)計的，你是做工業(yè)設(shè)計的，你是做平面設(shè)計的，你們每個人都是產(chǎn)品經(jīng)理。我的要求是，第一懂品牌，第二懂生意，第三懂用戶。用戶覺得，還是你覺得，一定要拎得特別清。流程是次要的，觀念轉(zhuǎn)變是第一位的。

36氪未來消費：懂“生意”該怎么理解，是指會控制成本嗎？

李闊：看生意，首先是定價，這里面包含了財務(wù)上的成本。還有一些就很微妙了，比如說這個產(chǎn)品，市面上所有人做的圖案都是花花綠綠的，我們要做一個純色，如果市面上是純色為主，我們有可能要做一個圖案。

跟供應(yīng)鏈開一套模具，模具費誰來承擔(dān)，怎么討價還價，這也是要懂生意的。但你只能教給他一個感覺，說一個大的目標，不能教他具體做事。

36氪未來消費：那什么叫懂“品牌”？

李闊：了解產(chǎn)品跟品牌之間的關(guān)聯(lián)。我們賣得特別好的濕巾的蓋子造型一直沒換過，是一個云朵形狀，而Babycare高端款紙尿褲有一個叫山茶花系列，運營想把濕巾的云朵造型變成山茶花，那一季所有產(chǎn)品都打山茶花。但是我在會議上就說不能做，因為云朵造型是這個品類的視覺識別，這個IP一定要固化下來，我要的是視覺一致性。研發(fā)一定要有這樣的品牌意識。

Babycare爆品“云朵濕巾”

36氪未來消費：你個人的審美是怎么影響到整個品牌的審美？

李闊：永遠不要低估一個創(chuàng)始人每天的言論對員工潛移默化的影響，這對品牌公司或者產(chǎn)品公司特別重要。比如我有一天看到企業(yè)文化培訓(xùn)上送的一個小鴨子，我覺得很可愛就發(fā)了朋友圈和高管群里。就這一句話，大家都會覺得其實李哥是關(guān)注這種事情的。

36氪未來消費：你怎么看出海？

李闊：我們定的目標就是全球第一的母嬰品牌，海外當(dāng)然會做。未來如果沒有Babycare，我相信也肯定會有一個中國品牌能做到全球第一。國外的母嬰市場是存量市場，中國品牌有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，有產(chǎn)品、品牌和設(shè)計上的紅利，所以出海是有前景的。但我們想集中精力先做好國內(nèi)市場。

36氪未來消費：那做收購呢？

李闊：我們未來是有這樣一個計劃的，因為有些品類自己做跟買相比的話，有可能買會更快更劃算。如果它具有品牌歷史，有一些供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢，或者是品質(zhì)上的獨家優(yōu)勢，收購是可以考慮的。

收購不難，收購之后的管理是個大問題。我們本打算收購一個體量挺大的品牌，進來以后銷售額很有可能乘2，但他們組織力極其僵化，精力花在管理他們團隊上還不如把我現(xiàn)在的團隊管理得更好，把產(chǎn)品做得更好，開創(chuàng)一些新業(yè)務(wù)。這還是一個認知的問題，這的確是一個增量，但是你還有更大的增量要去做，你先做哪一塊？

04

談管理：沒有太大改變，這是我比較自豪的部分

36氪未來消費：你對外似乎有意保持一種低調(diào)的姿態(tài)。

李闊：在舞臺上特別發(fā)光的那種狀態(tài)其實很累，我對在鏡頭面前表現(xiàn)這件事情不是特別嗨。但在公司內(nèi)部，我喜歡「拋頭露面」。

我們公司有一個類似綜藝的「深夜食堂」，目的是傳播企業(yè)文化。之前兩次直播，hr問我答的，90后員工肯定覺得太生硬和說教了，后來我就不再提前看問題。當(dāng)然這也會帶來一些小插曲。有一回，有人問上班高峰期能打開安全通道嗎，因為電梯要排很久，當(dāng)場我就說為什么不能。行政那邊就很緊張，說明天就開。我后來才知道，以前是開過的，出于一些考慮就取消了。

36氪未來消費：在90后員工面前不怕尷尬，但必須真實。

李闊：我們還一邊直播一邊喝酒，（笑）我那天第一次喝梅見，入口特別好，但沒想到還挺上頭。喝高度酒你知道自己能喝到哪里，但低度酒等你感覺到自己喝多了，已經(jīng)晚了。員工在下面評論說李哥應(yīng)該是高了，因為后面幾個問題回答狀態(tài)不一樣了。直播現(xiàn)場還會有一些突發(fā)狀況，比如突然聲音中斷了，但TA們就喜歡看這些。

我們?nèi)ツ昴陼彩侵辈ィ驗榧夹g(shù)問題有一些高管唱歌聲音跟音樂是不同步的，感覺就是在干嚎，但這說明沒有假唱啊！收視率特別高，特別好玩。

36氪未來消費：很多企業(yè)說90后員工難管。

李闊：我們的員工平均年齡是27歲多一點，傳統(tǒng)企業(yè)出身的高管講內(nèi)容往往前面鋪墊很冗長。但90后簡單犀利，反權(quán)威反套路，繞來繞去TA們會很煩，所以我要求高管有話直說。

有一次，我跟管培生做一個類似圓桌形式的交流會，有一個小女生坐我對面，她的眼神很“厲害”，拿起話筒就問：「李哥，我們企業(yè)真的做好了招管培生的準備了嗎？」我坦白回答了目前做了哪些工作，還在努力做的有哪些。我一直強調(diào)「拙誠」，過于完美的回答反而會帶來大問題，因為員工們都很聰明。

創(chuàng)業(yè)之前接觸的企業(yè)看起來都光鮮艷麗，但自己創(chuàng)業(yè)之后，才會對事情有一個辯證的看法。你要接受這種辯證，而且要跟團隊坦誠布公講它的黑暗面是什么。引導(dǎo)團隊看到企業(yè)的所有面后，那些僅僅追求「華麗」的人會轉(zhuǎn)身離開，然后企業(yè)文化才會慢慢形成。

36氪未來消費：從2014年到現(xiàn)在這么大的體量，組織層面一定涉及到新老團隊的磨合問題吧。

李闊：這個應(yīng)該是中國所有新消費品牌，度過了從0~1的階段，要想邁向1~10都會遇到的問題，我稱之為過命的坎。

創(chuàng)始人覺得自己的公司到一定狀態(tài)了，迫切需要新人帶來一些改變。創(chuàng)始人自己是一個改革者，老部下又握著跟創(chuàng)始人之間的情感，這里面一定會爆發(fā)劇烈沖突。 

最好的辦法是慢慢滲透，雙方協(xié)調(diào)好利益。幫助精英新人「落地」，需要很多偏藝術(shù)化的處理。有一次我在做管理層分享，舉了東北做土改的例子，當(dāng)時我們黨的干部是真的走到田間地頭，你不能開車過去，要脫掉皮鞋，每天兩手要沾滿泥才能進行土地改革。精英高管進到企業(yè)之后，缺的可能就是這些。

36氪未來消費：你剛剛講新老沖撞這個事兒，有一定體量的公司都遇到過，你的解法跟他們有不一樣的地方嗎？

李闊：企業(yè)走向成熟之后，所有的東西都能程式化，但那個美好的東西一定不能放棄，魂是不能丟的，那個魂就在于有些事情是靠一些非常直覺性的判斷。

36氪未來消費：有本書叫《blink》，開頭講了一個故事，有一個珍稀的老雕像，鑒定師怎么看都覺得這個玩意兒有點不太對，但是他們拿各種儀器去檢測都沒問題，最后發(fā)現(xiàn)直覺是對的。

李闊：畢加索一句話我特別認同，他說他畫了一輩子，最后想回到最初小朋友那個狀態(tài)畫畫。人物畫像一開始是宗教需求，畫一些經(jīng)典故事，要畫得特別像。后來有了印象派之后，會發(fā)現(xiàn)要靠自己的感覺來表現(xiàn)，那是藝術(shù)比較高的狀態(tài)。

理性無可否認也很重要，但最難保留的是感性，因為沒有辦法量化。無論組織到任何狀態(tài)，作為創(chuàng)始人我一定要維護這一份感性，包括我個人對一些事情的判斷，一定要避免走向另外一個極端。

36氪未來消費：現(xiàn)在來看，創(chuàng)立Babycare給你帶來了哪些改變？

李闊：沒有太大改變，這是我比較自豪的部分。剛才講的無知且無畏，充滿好奇，反權(quán)威，這些往往是「少年氣」的人具備的。創(chuàng)業(yè)之前我是這樣一個狀態(tài)，我自己要保持，同時我也讓高管保持這樣一個狀態(tài)。

我自己在企業(yè)管理上，學(xué)了很多，比如財務(wù)、組織架構(gòu)等，但內(nèi)心的「相信」沒有變化。如果內(nèi)在的「相信」改變了，那會很痛苦的。