2008年3月1日，對(duì)伊藤洋華堂而言，將是進(jìn)入成都11年來(lái)一個(gè)極不平凡的日子。春熙店早會(huì)，會(huì)有令伊藤的中國(guó)員工振奮的儀式盛大舉行———成都伊藤洋華堂第一任中國(guó)籍店長(zhǎng)誕生！
　　
　　成都伊藤的首任中國(guó)籍店長(zhǎng)鐘慶，現(xiàn)任雙楠店副店長(zhǎng)，2007年獲全國(guó)勞模殊榮。明日，鐘慶將在成都伊藤洋華堂所有副部長(zhǎng)級(jí)以上干部以及春熙店所有員工見證下，出任春熙店店長(zhǎng)。伊藤洋華堂副總經(jīng)理、營(yíng)業(yè)本部長(zhǎng)今井誠(chéng)期待著這一刻，期待這值得祝賀的日子。
　　
　　選擇全國(guó)勞模激發(fā)內(nèi)心激情
　　
　　成都伊藤首任中國(guó)籍店長(zhǎng)，為何會(huì)選擇鐘慶？其一自然是鐘慶是全國(guó)勞模，其二是在高層眼中，鐘慶是一個(gè)極富挑戰(zhàn)精神的人：“在春熙商圈這樣瞬息萬(wàn)變的區(qū)域，會(huì)更容易激發(fā)他善于挑戰(zhàn)的精神。”
　　
　　春熙店是伊藤在成都的一號(hào)店，地處一個(gè)變化最大的地方，如何貼近顧客需要，是提升業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。
　　
　　鐘慶，是一個(gè)將“挑戰(zhàn)”兩個(gè)字放在心頭，能將思考付諸行動(dòng)、能讓行動(dòng)進(jìn)行得優(yōu)秀徹底的員工。他，已經(jīng)具備足夠能力擔(dān)任店長(zhǎng)一職。“敢想敢做”，這是今井誠(chéng)對(duì)鐘慶的評(píng)價(jià)，伊藤的自制食品可樂(lè)餅，最初登場(chǎng)時(shí)銷售很普通。在鐘慶建議下，可樂(lè)餅走向休閑食品路線，從賣場(chǎng)之中轉(zhuǎn)移到通道上售賣，銷量迅速躍升為每天1000余個(gè)。太多例子記在今井誠(chéng)心間，他說(shuō)，任何一個(gè)員工，只要努力，在伊藤，就會(huì)得到最大空間發(fā)揮能力。
　　
　　新任店長(zhǎng)意義激勵(lì)員工奮進(jìn)
　　
　　春熙店、雙楠店、錦華店，伊藤進(jìn)入成都11年，任命過(guò)若干店長(zhǎng)。但明天，將會(huì)是第一次為一個(gè)店長(zhǎng)的出任舉行盛大上任儀式。究竟為何？今井誠(chéng)表示，希望鐘慶的出任成為成都伊藤員工繼續(xù)成長(zhǎng)的良好開端：“通過(guò)儀式鼓勵(lì)所有中國(guó)籍員工，讓他們知道在伊藤，只要努力就會(huì)有成果。”
　　
　　春熙店，是伊藤進(jìn)入中國(guó)后開的第一家店。北京伊藤的7家店中，至少有5位店長(zhǎng)由中國(guó)籍員工出任。為何成都伊藤要等到第11年，方任命首位中國(guó)籍店長(zhǎng)？今井誠(chéng)說(shuō)，最主要的原因是開店速度，但隨著伊藤在成都越來(lái)越快的開店步伐，任命中國(guó)人做店長(zhǎng)的可能性將越來(lái)越高。這趨勢(shì)，切合了伊藤洋華堂中國(guó)總代表塙昭彥的希望：伊藤洋華堂在中國(guó)的事業(yè)，要以中國(guó)人為主體進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。目前，成都伊藤洋華堂的主管、經(jīng)理、副店長(zhǎng)等大部分中層管理職務(wù)，均由中國(guó)人擔(dān)任。
　　
　　從主管到店長(zhǎng)的11年
　　
　　1997年，28歲的鐘慶初入伊藤擔(dān)任文玩主管，從一個(gè)初涉現(xiàn)代零售業(yè)的毛頭小伙子成長(zhǎng)至今日，鐘慶已成同業(yè)翹楚。在伊藤走過(guò)的每一步、每一年，總會(huì)有些事讓他刻骨銘心。每一件事，都如同在他腳下多加一塊基石，讓他越站越高，越看越遠(yuǎn)。終于，成長(zhǎng)為成都伊藤的首任中國(guó)籍店長(zhǎng)。
　　
　　一只絨毛老虎的故事
　　
　　10多個(gè)與近400個(gè)，這是1998年春熙店一只絨毛老虎的故事。故事讓鐘慶知道，單品管理極為重要。
　　
　　絨毛老虎來(lái)店時(shí)，分4檔價(jià)位放在3樓銷售。柜臺(tái)拉開，老虎上臺(tái)，銷售人員站好，一周10余個(gè)的業(yè)績(jī)。初時(shí)，人人覺得做得不錯(cuò)，但總覺尚可提升。大家商量：既然受歡迎，能否想個(gè)辦法提高銷量？最終，絨毛老虎下一樓，用更醒目的標(biāo)識(shí)提醒顧客，采用專人“吆喝式”售賣。這個(gè)決定，讓全部門的人都有些忐忑，一樓，非文玩專有賣場(chǎng)，占別人的“地盤”做自己的事，業(yè)績(jī)做得不好，肯定遭人非議。但所有人都決定：去挑戰(zhàn)一下！
　　
　　挑戰(zhàn)成功了，換種方式，業(yè)績(jī)從一周10余個(gè)沖向一周近400個(gè)。鐘慶說(shuō)，如果敢于針對(duì)某一個(gè)單品進(jìn)行挑戰(zhàn)，結(jié)果肯定不一樣：“不怕做不到，只怕想不到。”
　　
　　第一次通宵盤點(diǎn)
　　
　　伊藤，以細(xì)節(jié)管理著稱。在1998年，細(xì)節(jié)卻鮮為人注意。直到春熙店的兩次盤點(diǎn)，許多問(wèn)題集中暴露，鐘慶和很多伊藤洋華堂的干部一樣，撫額大嘆：為什么，很多根本不是問(wèn)題的問(wèn)題也會(huì)發(fā)生？
　　
　　當(dāng)年春節(jié)后，是伊藤進(jìn)入成都后的第一次盤點(diǎn)。一個(gè)通宵，所有人大驚失色：那么多人付出，很多商品仍發(fā)生丟失或損壞現(xiàn)象，損失，就在平時(shí)不規(guī)范的行為中產(chǎn)生。
　　
　　再一次盤點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)家電虧損百余萬(wàn)，為了平虧，春熙店花了近半年時(shí)間。在這半年里，很多問(wèn)題暴露出來(lái)：數(shù)據(jù)錯(cuò)報(bào)，因手誤將18000寫作1800，與財(cái)務(wù)賬不符；賬單、變價(jià)單等票，在傳送過(guò)程中發(fā)生丟失……一切在想像中不會(huì)發(fā)生的事情，樁樁件件不停出現(xiàn)。“平常工作，一定要注重細(xì)節(jié)！”這是鐘慶學(xué)到的第二件事。
　　
　　貼牌商品的管理
　　
　　做零售，必須有計(jì)劃地進(jìn)行。最初的成都伊藤，并沒(méi)有這個(gè)概念。1999年，鐘慶在商品部工作時(shí)，看到管理“撞大運(yùn)”模式。
　　
　　彼時(shí)，春熙店的自營(yíng)貼牌商品，采購(gòu)人員入廠，花色、款式、尺碼……生產(chǎn)方說(shuō)好，便認(rèn)為好，一口氣拿一堆回來(lái)開始賣。那時(shí)候，既無(wú)采購(gòu)計(jì)劃，亦無(wú)資金計(jì)劃，訂貨者心中全然無(wú)譜：“拿回來(lái)賣得好，就算是運(yùn)氣好。”這段經(jīng)歷，讓鐘慶知道，計(jì)劃極度重要�，F(xiàn)在，要做任何一個(gè)提案，都要先做出讓人一目了然的計(jì)劃，是整個(gè)成都伊藤的風(fēng)格。
　　
　　“鐘婆婆”稱號(hào)的來(lái)歷
　　
　　2002年，在伊藤洋華堂現(xiàn)任董事、總經(jīng)理三枝富博任春熙店店長(zhǎng)時(shí)，鐘慶開始管理該店賣場(chǎng)。那一年，鐘慶變成了“鐘婆婆”，嘴里天天念叨的是：服務(wù)，要發(fā)自內(nèi)心。
　　
　　伊藤的服務(wù)在成都賣場(chǎng)好到聞名遐邇，一直身在后場(chǎng)的鐘慶也深以為然。走進(jìn)賣場(chǎng)，他突然覺得自己仿佛帶了個(gè)放大鏡，從原來(lái)的10米之距站到了身前：原來(lái)，服務(wù)并不像傳說(shuō)中那般好。一句“歡迎光臨”，說(shuō)出來(lái)卻未完全讓人感覺溫暖。伊藤有“三感”的實(shí)踐，每個(gè)員工都知道，但真正做的人，那時(shí)候并不占多數(shù)。鐘慶發(fā)現(xiàn)，一道行政命令，并不能完全說(shuō)服員工理解。于是，“鐘婆婆”出場(chǎng)，沒(méi)事就耳提面命：“三感”的實(shí)踐，服務(wù)要發(fā)自內(nèi)心。
　　
　　獵狗與狼的雙重性格
　　
　　雙楠店開業(yè)后，為提升業(yè)績(jī)所做的工作，鐘慶又學(xué)會(huì)一件事：做零售，要有獵狗與狼的雙重性格。
　　
　　2004年雙楠店開店未及一年時(shí)，業(yè)績(jī)下滑極為厲害，全店員工開始做最基本的事情：衣、食、住各部門進(jìn)行陳列大比拼。用最漂亮溫暖的賣場(chǎng)，吸引最大量的顧客。當(dāng)年圣誕，雙楠店業(yè)績(jī)一舉超過(guò)春熙店，鐘慶看到：并非大量廣告、大量特賣、大量折扣才能吸引顧客，顧客真正需要的，是尋找有品質(zhì)感、愉悅感的商品。由內(nèi)及外的做法，是做出好業(yè)績(jī)的絕佳選擇。2005年的五一節(jié)，雙楠店的男裝業(yè)績(jī)超過(guò)春熙店。此前，幾乎所有單品的業(yè)績(jī)均低于老店，內(nèi)衣、小菜，幾乎差了一半。從這年五一開始，雙楠店的各個(gè)部門開始各個(gè)擊破，漸次超過(guò)春熙店。原因何在？雙楠店采取了數(shù)據(jù)對(duì)比，且一直在堅(jiān)持。
　　
　　獵狗有戰(zhàn)斗欲、狼則有耐心，2005年雙楠店兩周年店慶大獲成功，鐘慶認(rèn)為與接受挑戰(zhàn)及堅(jiān)持有莫大關(guān)聯(lián)：“只有兼具兩種性格，才能做好零售。”
　　
　　把上司當(dāng)做老師
　　
　　在伊藤快11年，鐘慶經(jīng)歷過(guò)四任店長(zhǎng)。三枝富博、今井誠(chéng)、宮淳、吉澤智，對(duì)他而言，最大收獲，是從四任店長(zhǎng)身上學(xué)到不同經(jīng)驗(yàn)。三枝富博最大特點(diǎn)是思維跳躍、想法奇多：“他的新思維、新細(xì)節(jié)會(huì)不斷地冒出來(lái)，看來(lái)簡(jiǎn)單，但你無(wú)論如何也想不到。”鐘慶說(shuō)，三枝富博打開了自己思維的死角。今井誠(chéng)身上，則充滿了韌勁，他會(huì)把三枝富博提出的一切付諸行動(dòng)，貫徹而升華。宮淳則是個(gè)計(jì)劃性很強(qiáng)的人，吉澤智的特點(diǎn)則在充滿激情。鐘慶心存感激：“不要把上司當(dāng)上司，要把他們當(dāng)成老師，我的四個(gè)老師，讓我學(xué)得更全面。”
　　
　　不斷給員工信心
　　
　　不斷挑戰(zhàn)成功，能給員工最大信心。鐘慶信這一點(diǎn)，今年春節(jié)，這一點(diǎn)再次得到驗(yàn)證。
　　
　　按慣性思維，中國(guó)人的春節(jié)，當(dāng)然只吃中國(guó)食品。早在2007年，為推行三文魚、牛排等洋風(fēng)商品，鐘慶已有準(zhǔn)備。上半年，他將大學(xué)生招入食品部，提升團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，改變食品部只以體力掙錢的錯(cuò)誤觀念。下半年，從日本請(qǐng)來(lái)專業(yè)培訓(xùn)師做培訓(xùn)。去年12月底，洋風(fēng)食品在伊藤出現(xiàn)爆發(fā)性銷售，到了今年春節(jié)，刺身壽司在雙楠店最多時(shí)一天賣到4萬(wàn)多元：“通宵做都來(lái)不及供貨。”即使通宵工作，員工也是干勁十足：“有業(yè)績(jī)，他們會(huì)相信，于挑戰(zhàn)也才有成果。”
　�。ㄌ旄�早報(bào) 記者吳楚瞳）