來(lái)源/鯨商(ID：bizwhale)

作者/李清樂(lè)

上周，叮咚買菜在紐交所完成上市，次日股價(jià)便一路狂漲70%，市值曾逼近百億美金。盡管當(dāng)前股價(jià)有所回落，但未破發(fā)仍有68億美金市值，不得不承認(rèn)在資本市場(chǎng)，叮咚買菜算給生鮮電商爭(zhēng)了一口氣。

回看每日優(yōu)鮮上市當(dāng)天，股價(jià)破發(fā)暴跌25%，期間還有不少人替晚幾天在美國(guó)上市的叮咚買菜擔(dān)心，認(rèn)為它也會(huì)面臨“流血”上市的尷尬，事實(shí)相反。

“此刻開(kāi)始，忘掉股價(jià)，做時(shí)間的朋友�！边@是叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖，在IPO當(dāng)晚致辭時(shí)的表態(tài)。

回顧他的經(jīng)歷，2002年從部隊(duì)退伍后，只身前往上海創(chuàng)業(yè)，期間起起伏伏；2014年O2O風(fēng)口時(shí)創(chuàng)立叮咚小區(qū)；2017年再出發(fā)創(chuàng)立叮咚買菜，用4年時(shí)間做上市。拼多多創(chuàng)始人黃崢做拼好貨時(shí)，想做的生鮮生意，讓他用前置倉(cāng)模式跑通了。

可國(guó)內(nèi)其他生鮮電商就沒(méi)這么幸運(yùn)了。早年，從生鮮B2C電商模式的易果生鮮、天天果園，到射生鮮O2O社區(qū)模式的呆蘿卜、妙生活，再到C2B拼團(tuán)模式的拼好貨、一米鮮，還有生鮮B2B批發(fā)模式的宋小菜、有菜等等，他們中不乏BAT加持或拿過(guò)大額融資，但結(jié)局要么關(guān)門歇業(yè)，要么賣身轉(zhuǎn)型。

一將功成萬(wàn)骨枯。生鮮電商，作為圖書(shū)、電子、服飾、母嬰之后最難啃的“骨頭”，亦是大眾消費(fèi)中最高頻剛需的“肥肉”，始終有電商巨頭、傳統(tǒng)商超及新晉創(chuàng)業(yè)者，前仆后繼。而即便已經(jīng)在資本市場(chǎng)“上岸”的叮咚買菜、每日優(yōu)鮮，也都會(huì)伴隨著質(zhì)疑聲前行。

虧損不是命門

生鮮電商“燒錢”的問(wèn)題，首當(dāng)其沖。據(jù)兩家公司招股書(shū)顯示，2020年每日優(yōu)鮮營(yíng)收 61.3億元，增長(zhǎng)接近停滯，凈虧損為16.5億元 ，相比上一年的虧29.1億元，有明顯收窄。2020年叮咚買菜實(shí)現(xiàn)營(yíng)收113.36億元，同比爆漲192.15%，凈虧損為31.77億元，凈利潤(rùn)率為28.03%，較2019年收窄。

鯨商認(rèn)為，虧損并非生鮮電商的命門，就如此前上市的京東、拼多多，關(guān)鍵是在戰(zhàn)略虧損后，一定要形成“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，而這背后的效率提升、復(fù)購(gòu)提升才是關(guān)鍵。如果拆解分析，要從損耗率、成本費(fèi)用、履約費(fèi)用、周轉(zhuǎn)率、轉(zhuǎn)化率、留存率等維度來(lái)研究。

回答這一系列問(wèn)題前，首先要肯定的是，生鮮電商“前置倉(cāng)模式”已被叮咚買菜們驗(yàn)證可行：

市場(chǎng)反饋?zhàn)C明，有這樣一群龐大的“到家”即時(shí)需求，其中叮咚買菜月交易用戶已達(dá)690萬(wàn)；從財(cái)務(wù)角度可看到，該模式下的叮咚買菜、每日優(yōu)鮮在2021年Q1，已分別把生鮮毛利率做到18.92%、12.35%，而線下零售業(yè)態(tài)中，以生鮮見(jiàn)長(zhǎng)的永輝超市生鮮毛利為13.84%，且多年以來(lái)都是在15%左右徘徊。

客觀事實(shí)，美團(tuán)、阿里、樸樸超市等公司都在探索“前置倉(cāng)”生鮮模式，但這些公司側(cè)重300平米以上的大倉(cāng)，或?qū)}(cāng)庫(kù)與門店一體化。資本市場(chǎng)和商業(yè)案例研究的方向，都主要把小倉(cāng)為主的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜進(jìn)行對(duì)比分析，前者2014年10月于北京成立，后者2017年5月在上海誕生。

截至2020年底，叮咚買菜全年GMV約130億元，每日優(yōu)鮮約為76億元，總訂單量分別約為2億單、0.8億單；營(yíng)業(yè)收入分別為113.4億、61.3億。

圖來(lái)自：東吳證券研究所

兩者前后腳上市，同為“前置倉(cāng)”生鮮電商模式起家，但不具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，IPO前融資次數(shù)也少些的叮咚買菜，為何后來(lái)居上，在同一賽道上反超每日優(yōu)鮮？

規(guī)模上的差距，主要原因是叮咚買菜在發(fā)展速度和城市地域布局上，比每日優(yōu)鮮擴(kuò)張更快，且二者有明顯主打市場(chǎng)的差異。

截至2021年Q1，叮咚買菜業(yè)務(wù)覆蓋上海、北京、深圳、杭州、蘇州、成都等29個(gè)城市。履約設(shè)施方面，公司目前在14個(gè)不同城市擁有40個(gè)城市分選中心，在29個(gè)城市擁有950個(gè)前置倉(cāng)。其中履約部門人員991人。

而每日優(yōu)鮮業(yè)務(wù)覆蓋北京、上海、南京、深圳等16個(gè)城市。履約設(shè)施方面，公司在全國(guó)有11個(gè)質(zhì)量控制中心，在16個(gè)城市有631個(gè)前置倉(cāng)。其中前置倉(cāng)業(yè)務(wù)人員649人，配送等人員采取外包模式。

擴(kuò)張策略上，叮咚買菜66%的主打市場(chǎng)以上海為大本營(yíng)，吃透“江浙滬”線上消費(fèi)習(xí)慣更強(qiáng)的區(qū)域市場(chǎng)，同步向華南、華北、西南等核心省會(huì)城市輻射。每日優(yōu)鮮雖然也把長(zhǎng)三角作為重心市場(chǎng)，但大本營(yíng)畢竟在華北市場(chǎng)。

除了市場(chǎng)策略上的差異，主觀因素上叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖即是技術(shù)出身，也有軍旅生涯，所以在帶團(tuán)隊(duì)風(fēng)格上，快速驗(yàn)證模式后，強(qiáng)執(zhí)行力會(huì)是在擴(kuò)張更快的潛在因素，以及過(guò)去他們創(chuàng)業(yè)叮咚小區(qū)時(shí)，在社區(qū)資源方面的積累優(yōu)勢(shì)也得以體現(xiàn)。

除了小區(qū)精準(zhǔn)投放、地推外，在地鐵站等人群高密度投放，結(jié)合促銷券的發(fā)放，效果顯而易見(jiàn)了。后端看不見(jiàn)的則是商品成本（供應(yīng)鏈）能力、履約能力、管理能力等多維度的比拼了，如下圖（長(zhǎng)江證券研究所統(tǒng)計(jì)）：

按2021年Q1 兩家公司GMV平均客單價(jià)和費(fèi)用構(gòu)成情況來(lái)拆解，每日優(yōu)鮮客單約94元/單比叮咚買菜約57元/單，竟高出37元/單，但在各項(xiàng)成本均攤后，每單虧損額也要高出9元。

所以，未來(lái)二者要止損必然會(huì)在供應(yīng)鏈、履約效率、管理效率等方面暗中較勁，追求規(guī)模效應(yīng)下的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)梁昌霖之前對(duì)外采訪時(shí)透露的信息顯示，叮咚買菜目前的損耗率能控制在1%的水平。

取勝關(guān)鍵，“自來(lái)水”形成

不管是“社區(qū)零售第一股”，還是“前置倉(cāng)電商第一股”，概念不是兩家公司上市追逐的目標(biāo)。上市募資是為儲(chǔ)備下一階段的“彈藥” ，把生鮮垂直賽道的平臺(tái)，推向大眾消費(fèi)的渠道品牌。

回到叮咚買菜身上，其實(shí)踐前置倉(cāng)模式中，梁昌霖總結(jié)出一套螺旋增長(zhǎng)的模型，即叮咚買菜的雙“飛輪”模型，精髓在于——“2點(diǎn)改造”、“3個(gè)確定”、“2條線”。

在源頭做2個(gè)方面改造：增設(shè)前置倉(cāng)、提高上游供應(yīng)鏈能力。為消費(fèi)者提供3個(gè)確定：品質(zhì)確定、時(shí)間確定、品類確定。整個(gè)過(guò)程中，“2條線”上做牢牢把控：品控線、數(shù)據(jù)線。

在梁昌霖的構(gòu)思中，前置倉(cāng)模式進(jìn)入正循環(huán)后，不會(huì)像門店那樣經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受時(shí)間和空間的限制，而半小時(shí)內(nèi)送貨上門的生鮮消費(fèi)體驗(yàn)一旦形成，“自來(lái)水”復(fù)購(gòu)如潮，周邊3公里生活半徑的自營(yíng)倉(cāng)配一體化，將發(fā)揮由點(diǎn)及面的蒲公英式球狀零售業(yè)態(tài)。

鯨商認(rèn)為，叮咚買菜的前置倉(cāng)模式要形成“自來(lái)水”效應(yīng)，要經(jīng)歷三個(gè)階段，并把精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，強(qiáng)供應(yīng)鏈，高效履約，低損耗率，良好體驗(yàn)，貫穿始終——

第一階段：小范圍驗(yàn)證，調(diào)試前置倉(cāng)密度，跑規(guī)模，占領(lǐng)一線和新一線城市的市場(chǎng)制高點(diǎn)。

第二階段：區(qū)域市場(chǎng)下沉滲透，品類擴(kuò)充，提高復(fù)購(gòu)的同時(shí)，逐步提升客單價(jià)。

第三階段：渠道品牌成熟，信任背書(shū)加強(qiáng)，源頭供應(yīng)鏈強(qiáng)化，向自有商品差異化要利潤(rùn)。

目前，叮咚買菜已進(jìn)入第二階段向第三階段過(guò)渡階段。

招股書(shū)顯示，2021年Q1叮咚買菜實(shí)現(xiàn) GMV 43 億元，6970 萬(wàn)總訂單量，值得注意是690萬(wàn)平均月交易用戶中，會(huì)員數(shù)達(dá)150萬(wàn)，占比約22%，其中每位會(huì)員平均每月有6.7次下單，全體會(huì)員貢獻(xiàn)了 47%的 GMV。而該會(huì)員業(yè)務(wù)2018 年開(kāi)始至今，其季度會(huì)員留存率已達(dá) 48.8%。

復(fù)購(gòu)、規(guī)模和效率都具備的情況下，要做到什么程度前置倉(cāng)模式才能賺錢？根據(jù)德邦證券的UE(單體經(jīng)濟(jì)模型)分析，推演得出的結(jié)論：

叮咚買菜當(dāng)前虧損，主要由于履約成本較高。若引入智能分揀系統(tǒng)后，同時(shí)優(yōu)化算力把配送效率提升，配送成本下降，當(dāng)單倉(cāng)的訂單密度超過(guò)1000單/天時(shí)，單均履約成本預(yù)計(jì)下降至 5.29 元/單，履約成本率下降至 9%，單倉(cāng)就能實(shí)現(xiàn)盈利。據(jù) 36kr報(bào)道，叮咚買菜 2021 年在上海地區(qū)實(shí)現(xiàn)盈利。

前置倉(cāng)模式不是流量販賣模式，在品控線、數(shù)據(jù)線，這“2條線”牢牢把控的環(huán)節(jié)，技術(shù)研發(fā)的投入則尤為關(guān)鍵。目前，在叮咚買菜3098 名正式員工中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員有 1320 人，占比達(dá)43%，主要是底層系統(tǒng)與技術(shù)開(kāi)發(fā)。

前置倉(cāng)未來(lái)的“猜想”

有數(shù)據(jù)指出，2020年我國(guó)社區(qū)零售市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到11.9萬(wàn)億元，生鮮零售達(dá)到5萬(wàn)億元，快消品6.9萬(wàn)億元。在美妝、圖書(shū)、3C電子、服飾等品類的電商滲透率均超過(guò)20%，外賣餐飲也占到了15%，唯獨(dú)生鮮的線上滲透率僅3%左右。

正是因?yàn)樯r非標(biāo)品的低電商滲透率，才吸引了阿里、美團(tuán)、京東、拼多多等電商巨頭，不遺余力地嘗試各種模式來(lái)?yè)寠Z這塊市場(chǎng)。從當(dāng)前主流玩家所選擇的主流打法來(lái)看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)和前置倉(cāng)模式的關(guān)注度最高。

2020年國(guó)內(nèi)前置倉(cāng)模式零售行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模約 337億元；2016-2020 年復(fù)合增速為114.4%，預(yù)計(jì)2020—2023 年復(fù)合年增長(zhǎng)率為59.5%。后續(xù)有望成為社區(qū)零售業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并對(duì)整體市場(chǎng)規(guī)模做出越來(lái)越大的貢獻(xiàn)。預(yù)計(jì)2025 年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到 3068億元。

基于此，鯨商對(duì)未來(lái)的判斷是，前置倉(cāng)模式不會(huì)一成不變，可能會(huì)出現(xiàn)高密度社區(qū)品牌旗艦店（加盟店）與前置倉(cāng)相結(jié)合的業(yè)態(tài)，亦或是單品特價(jià)尾貨（臨期食品天然適合）及品牌爆款拼購(gòu)的結(jié)合。

因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，早期的前置倉(cāng)模式尚屬于一線新一線城市，或者說(shuō)特大城市群聚集的“密度生意”，消費(fèi)人群也以年輕人群為主流；當(dāng)遇到區(qū)域天花板后，必然需要下沉更低線的市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變成“廣度生意”。用戶群體破圈、消費(fèi)屬性主流習(xí)慣，都會(huì)倒逼平臺(tái)如何擁抱更廣大消費(fèi)群體、縮短交易路徑而創(chuàng)新。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，一些主要的戰(zhàn)略打法都會(huì)隨著時(shí)間和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的演變而改變。生鮮領(lǐng)域，兩年前的盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅，對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)還嗤之以鼻，認(rèn)為只是一種“常規(guī)運(yùn)營(yíng)手段”，如今不是在用“盒馬集市”All in社區(qū)團(tuán)購(gòu)？

除了前端交易路徑的創(chuàng)新外，后端在供應(yīng)鏈上游的產(chǎn)品創(chuàng)新，也將是前置倉(cāng)電商的“第二增長(zhǎng)曲線”，這點(diǎn)毋庸置疑。零售中典型的選品是沃爾瑪的“尿不濕+啤酒”邏輯，在生鮮領(lǐng)域常規(guī)思路是生鮮引流，帶來(lái)其他高毛利品類的長(zhǎng)尾轉(zhuǎn)化。

邏輯成立，但實(shí)際生鮮本身仍有其深挖之處。

還是拿永輝為例，盡管其生鮮品類毛利不高，但在全年常規(guī)銷售額中占比仍達(dá)48%，比“食品用品+服裝”品類少2個(gè)百分點(diǎn)。前置倉(cāng)模式下的叮咚買菜，主流用戶偏年輕群體、白領(lǐng)和城市居民，在吃的投入上也有其提升空間。

根莖葉菜、肉禽蛋、水產(chǎn)海鮮及水果鮮花，構(gòu)成生鮮的基礎(chǔ)大類，該另類具有較強(qiáng)的產(chǎn)地品牌消費(fèi)屬性，所以上游供應(yīng)鏈尋求產(chǎn)地直供，縮短中間環(huán)節(jié)才能實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)生鮮品的普惠價(jià)值。

與上游供應(yīng)商的緊密合作，能夠在降低采購(gòu)成本的同時(shí)，保持穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)。叮咚買菜2021年Q1從1600多家供應(yīng)商采購(gòu)了超過(guò)12500個(gè)SKUs，包括新鮮農(nóng)產(chǎn)品、肉類和海鮮及其他日用品。

另一方面，叮咚買菜今年明顯加快自有商品開(kāi)發(fā)，推出快手菜、叮咚王牌菜等半成品食材品類。例如，4月份首推“拳擊蝦”系列產(chǎn)品，號(hào)稱“48小時(shí)冷鏈直達(dá)”“全場(chǎng)景小龍蝦宴”，把小龍蝦半成品菜的標(biāo)準(zhǔn)；6月1日，推出兒童食品專區(qū)，對(duì)標(biāo)3-12歲兒童適用食材，共上線60多個(gè)SKU。

叮咚買菜在調(diào)整商品策略的同時(shí)，也在加快平臺(tái)化，通過(guò)資金預(yù)付、股權(quán)投資、科技賦能、訂單合作等方式，孵化生產(chǎn)企業(yè)中的新品牌。類似，盒馬鮮生也在做渠道品牌孵化的動(dòng)作。二者共同點(diǎn)，都是要區(qū)別于傳統(tǒng)采購(gòu)選品，在自有品牌產(chǎn)品上走精品路線。

因此，通過(guò)對(duì)叮咚買菜案例的研究，鯨商認(rèn)為前置倉(cāng)未來(lái)“后勁”主要來(lái)自三方面：

一是技術(shù)、營(yíng)銷的投入，帶來(lái)訂單密度的提高，履約效率、轉(zhuǎn)化與復(fù)購(gòu)的提升，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模且經(jīng)濟(jì)；

二是不固守現(xiàn)有的前置倉(cāng)模式，小步迭代創(chuàng)新，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，滲透和觸達(dá)更廣大的消費(fèi)群體；

三是源頭供應(yīng)鏈能力加強(qiáng)，渠道產(chǎn)品差異化經(jīng)營(yíng)，融入前置倉(cāng)“指數(shù)模型”的增長(zhǎng)軌跡。

總之，生鮮電商市場(chǎng)的空間可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的想象，前提是有人能穿過(guò)噪音和逆流，最終上岸。