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便利店本來就會根據(jù)商圈不同，制定不同的差異化策略，不會盲目100%復(fù)制一個模板，模板數(shù)量可以不斷積累，可以多達幾百種。而集中化的批量生產(chǎn)本來就能降低成本，怎么會各門店各自為戰(zhàn)的制作價格更低？味道好吃這個恐怕也不是普遍真理吧？況且門店自己做加工，成本僅僅是“一兩位上年紀的主婦”那么簡單嗎？就不需要原料采購，就沒有原理的物流運輸了？不集中采購，原料價格會下得來？況且食品安全、衛(wèi)生、品質(zhì)怎么保證？食物口感怎么延續(xù)統(tǒng)一？主婦換個人，是不是就換個味道？個人觀點，不是抬杠，僅為探討思考。
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K11有自己的特色和血統(tǒng)，確實做到獨樹一幟，只不過是否能夠提升項目運營效率？獨特價值是否能讓顧客感知到？就考驗鄭志剛的水平了！
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無人超市最大的問題我認為有兩個：（1）成本問題，包括投入成本和運營成本（2）誠信問題，中國人的國民素質(zhì)并未達到想象中那么高，因此無人超市如何防損就成為一個更值得深思的問題了。
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騰訊和華潤的戰(zhàn)略性合作很大可能會有的，但是類似于對家樂福的戰(zhàn)略性投資，這是不太可能的，畢竟華潤還是國企，總體實力也是非常非常強的，不是簡單的估值和市值。目前的中國的零售格局，就如目前國際上國家間的國家關(guān)系，阿里系就是當(dāng)今中國，意識集中度非常高；騰訊就是美國，相對自由度比較高，實力第一。永輝就是英國，基本就是騰訊絕對跟班與打手。京東是法國，與美國還是有一定聯(lián)系，但是大國夢從沒有停息，總不甘于完全受制于美國。沃爾瑪就是德國，還是有實力有自己的一套，當(dāng)然和美國還是盟友了。華潤萬家就是俄羅斯了。
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比較贊同，按照劉強東成本、效率、體驗三個維度來衡量目前的無人零售店，無論哪一維都沒有表現(xiàn)出更強的優(yōu)勢，所以并不看好這些無人零售店。
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一個非常懂零售的人寫的文章，也許分析的層面不是非常的完全，但核心點到位了。也許未來的發(fā)展中，會誕生很多的新的零售模式，只要現(xiàn)有的模式也在不斷創(chuàng)新除舊，所謂的一種模式替代另一種模式就是瞎扯。
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把互聯(lián)網(wǎng)加入到便利店，要看便利店所在的經(jīng)營場所，如果在閑散農(nóng)村，初期運用到實際上覺得意義不大，經(jīng)營主要靠親情化 友情化，這些我深有感受，如果在競爭激勵的二三線城市應(yīng)該很有效益，做為一個農(nóng)村銷售終端我是這樣認為的。
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新零售也好，新業(yè)態(tài)也罷，新模式也可，最終我們是否可以把經(jīng)營還原到原點？從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，公婆說的都有道理，關(guān)鍵我們經(jīng)營的載體無論是產(chǎn)品還是服務(wù)還是流量，是否能和顧客消費的需求變化趨勢一致？是，成！不是，成不了！
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如果是阿里來推動這件事的話有戲，對接支付寶：
1、入門人臉識別
2、關(guān)聯(lián)芝麻信用分
3、支付寶支付
4、結(jié)合店內(nèi)多角度攝像，可以有效控制貨品盜損。
下一步的重點和難點，就是如何捕捉消費者的店內(nèi)真實消費行為流程，并將數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化存儲，以便后續(xù)進一步數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)價值的挖掘。
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說的大部分是現(xiàn)實情況，但筆者的眼光要考慮全面，不要一味站邊，磁釘、購物袋，防損這些都是企業(yè)針對損耗采取的管控措施，國民素質(zhì)遠未達到筆者的要求；至于筆者提到的服務(wù)質(zhì)量在退步和人員結(jié)構(gòu)變老，這是事實，需要企業(yè)去做些改變！~~~~~~
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模式并沒有問題,除了eataly,美國主流的連鎖超市wholefoods里面也有超市餐飲的部分,做的非常好的是美國東部的wegmans超市, 有100多家店,非常成功.可以做的好, 基于以下理由:
1.成功的例子已經(jīng)有很多,在國內(nèi),比如迪卡儂:賣非常多的細分品類的運動用品,同時他們也會盡可能提供每個品類商店體驗的機會,比如兒童可以在店內(nèi)試騎自行車,大的獨立店可以有籃球場...,宜家就做的更好,有一層是提供場景體驗,你可以觸摸商品,研究如何搭配,另一層是可以直接購買到商品.現(xiàn)在的餐飲+超市是一樣的道理,只不過是品類不一樣,在食品雜貨這個品類同樣需要/也一定會出現(xiàn)像迪卡農(nóng)在運動用品品類,宜家在家居品類的零售商,這個是不用置疑的,（是這個品類進化的必然趨勢）是盒馬,還是超級物種,現(xiàn)在還不好說,但永輝的超級物種機會更多.(因為他們有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢,同時是很多生鮮品類的專家)
2.店內(nèi)餐飲：自營還是外包，從長遠看應(yīng)該是自營，可以管控好商品開發(fā)，品質(zhì)，價格，和營運標(biāo)準。同時可以充分利用食材集采的價格和品質(zhì)優(yōu)勢，以及分攤租金的優(yōu)勢。（短期可以與4/5星酒店聯(lián)合經(jīng)營的方式，或者直接聘請4/5星酒店的廚師幫助建立整個系統(tǒng)，他們在餐廳連鎖運營，品質(zhì)控制和營運高標(biāo)準積累了很多經(jīng)驗和know-how,短期內(nèi)超市是沒有辦法達到這個水準的。
3.商品部分：不用多說了，就是Costco,Aldi,迪卡農(nóng)，宜家的自有品牌策略。
歸根到底，模式?jīng)]有錯誤，市場競爭和進化的結(jié)果就是將品質(zhì)（商品和服務(wù)的品質(zhì)）和價格做到相對最好的零售商會勝出，因為消費者的就是需要value(最好的性價比）
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集合店會成為趨勢，其核心仍然是市場細分，但不再僅僅是以品類來劃分，而是以客類來劃分，這也正是商業(yè)“以人為本”的回歸與創(chuàng)新……
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一二線城市已趨于飽和，競爭過于激烈，京東2017年不也開始大力發(fā)展3.4線城市了，這是一個趨勢。
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工商部門就不應(yīng)該允許與知名品牌相近的公司核名，哪里還有那么多冒牌公司？
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三只松鼠去電商化所做的探索嘗試為千萬個淘品牌指名了線下發(fā)展的道路，這過程可謂艱難曲折，希望三只松鼠能保持創(chuàng)新創(chuàng)意的基因為實體經(jīng)濟注入新的發(fā)展活力！
