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撰文/王小娟 

年銷售額邁過千億大關(guān)，門店擴張正值“狂飆”之際，一路高歌猛進的山姆會員店，卻被幾款看似尋常的“大眾”商品推上了風口浪尖。

在未作溝通的情況下，山姆在近期悄然下架了太陽餅、米布丁等一批備受追捧的獨家或自有品牌商品，而在同樣的位置上，出現(xiàn)了“低糖好麗友派”、衛(wèi)龍魔芋爽、溜溜梅等隨處可見的大眾消費品牌商品。

這讓“山姆選品降級”等相關(guān)話題近期頻上熱搜。一些消費者認為，這種“選品降級”嚴重背離了會員店的“嚴選”初衷，并使其高昂的會員費價值大打折扣。

很快，山姆下架了這些產(chǎn)品，并表示會將消費者意見納入后續(xù)選品策略考量。

一場看似平常的商品輪換，之所以迅速演變成一場公開的信任危機，是因為它直接觸及了山姆商業(yè)模式的根本。中國消費者支付年費，購買的不僅是購物資格，更是一份對“稀缺性”與“高品質(zhì)”的隱形契約。當山姆的貨架與普通超市日益趨同，這份契約便有了被撕毀的風險。

風波背后，也是山姆在高速擴張之路上遭遇的必然挑戰(zhàn)。為支撐門店網(wǎng)絡(luò)的快速鋪開與業(yè)績的持續(xù)增長，采購策略是否必須向覆蓋面更廣、流轉(zhuǎn)更快的大眾商品妥協(xié)？規(guī)�；c品牌獨特性之間的矛盾，被這次事件清晰地擺上了臺面。

在Costco步步緊逼、盒馬等本土對手虎視眈眈的背景下，任何動搖會員信任根基的舉動都可能是致命的。山姆已然站在一個十字路口。

一張“貶值”的會員卡

這場風波始于山姆最近的貨架調(diào)整。

不少消費者發(fā)現(xiàn)，山姆悄然下架了太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥等復(fù)購率高，且只有山姆銷售的口碑商品，取而代之的是低糖好麗友派、溜溜梅、衛(wèi)龍辣條和徐福記燕麥藜麥蛋糕等大眾品牌產(chǎn)品。

尤其是“低糖好麗友派”引發(fā)消費者爭議。山姆宣稱這款產(chǎn)品“糖分減少80%”、“可可含量增加30%”，但消費者實測體驗卻大相徑庭。

上線一個月，產(chǎn)品評論區(qū)迅速累積了300余條差評�！翱吹降吞遣刨I的，但實際吃起來太甜了”，一位會員在商品頁面留言道。更專業(yè)的消費者則指出配料表中含有“起酥油”（含反式脂肪酸）、“安賽蜜”（人工甜味劑）等成分。

更大的不滿源于品牌自身的信任危機，山姆此前以選品嚴格而著稱，但好麗友在2022年時深陷“配料表雙標”風波，盡管當時官方澄清全球配方一致，但品牌形象已嚴重受損。

爭議背后更是會員對于會員價值認知的徹底崩塌。消費者支付260元（卓越會員680元）年費，購買的不僅是購物權(quán)限，更是一種身份認同的“中產(chǎn)濾鏡”。

當山姆的商品稀缺性不再、同質(zhì)化加劇，消費者們是否還愿意繼續(xù)付費，成為山姆需要直面的問題。

一位長沙的山姆會員對華爾街見聞表示，自己一般是想在家做烤肉時，就會去山姆買各種肉，所以這一次爭議的產(chǎn)品對自己倒沒有什么影響，但是想想花錢辦卡進的會員超市，賣的東西就是家門口就能買到的東西，會員費確實很不值，現(xiàn)在還沒有想好之后要不要繼續(xù)付費。

面對質(zhì)疑，山姆曾解釋這些均為“特供款”，與市面普通商品不同。不過消費者對于這個解釋并不買賬。

“在山姆APP里搜盼盼是搜不到的，搜英文拼寫PANPAN，就搜出來了。”一位消費者在社交媒體分享道。貨架上那些印著“PANPAN”、“chacheer”等洋氣名稱的商品，撕開包裝后實則是安徽盼盼、洽洽瓜子等大眾品牌。并且，部分特供產(chǎn)品與普通版本差異甚微。

選品降級伴隨的還有會員權(quán)益縮水。

多位卓越會員在社交媒體上反映，原先充卡贈送的洗車券、洗牙券等增值服務(wù)已取消，僅�！跋M滿2000返20”的返現(xiàn)活動。有會員算了一筆賬：“若年消費1.3萬元，680元的卓越會費相當于為每筆消費額外支付了5.2%的‘會員稅’，而會員本身的積分返利遠不足以抵消這一成本�！�

此前，山姆因品控問題頻頻受到質(zhì)疑。在黑貓投訴平臺上山姆相關(guān)投訴超1萬條，且不少指向食品品質(zhì)問題。

當選品不再稀缺，當品質(zhì)不再有保障，消費者們自然要重估山姆會員的價值了。

“千億山姆”煉成記

在這一波爭議之前，山姆長期是中產(chǎn)超市的代表。

山姆會員店的中國故事始于1996年。那一年，沃爾瑪在深圳同時開出一家沃爾瑪購物商場和一家山姆會員店，開啟了在中國市場的雙軌探索。

最初20年是漫長的蟄伏期。截至2015年，山姆在全國僅有12家門店，平均每年開店0.6家，會員數(shù)量剛突破150萬。彼時的中國市場，付費會員制還是陌生概念，消費者難以理解“先交錢再購物”的模式。

轉(zhuǎn)機發(fā)生在2016年，那一年，掌舵山姆中國業(yè)務(wù)的總裁文安德（Andrew Miles）做出兩項關(guān)鍵決策：將會員年費從150元大幅提高73%至260元，并加速門店擴張。

“個人會籍年費必須是一年260元。如果有會員接受不了這個數(shù)字，那他們就不是我們的目標用戶�！蔽陌驳陆邮懿稍L時直言不諱，“我們需要通過這次升級去完成會員篩選�！�

漲價帶來陣痛，但效果顯著。會員數(shù)量不減反增，續(xù)卡率穩(wěn)定在80%以上，到2019年超過200萬。同時期門店擴張速度提升至年均3.5家，是此前20年的近6倍。

2020年成為山姆“狂飆”的起點。當傳統(tǒng)商超陷入閉店潮時，山姆以每年5-6家新店的速度加速擴張。截至2025年7月，門店數(shù)量已達56家，還有不少門店正在籌建當中。

在山姆線下門店大幅擴張的同時，電商業(yè)務(wù)也同步爆發(fā)。2016年山姆入駐京東平臺，之后又在2018年開始建立前置倉“云倉”，并上線京東到家平臺，推出“小時達”服務(wù)。

到2024年底，山姆在全國25個城市運營著500多個云倉，平均每家門店對應(yīng)約10個前置倉。電商銷售額占比從2019年的4%飆升至2024年的48%，遠高于山姆國際10%-20%的水平。

業(yè)績數(shù)據(jù)描繪出一條陡峭的增長曲線，更是山姆這些年在中國狂飆的直接例證——2022年銷售額約660億元，2023年超800億元，2024年突破1000億元大關(guān)，占沃爾瑪中國業(yè)績近三分之二。

會員數(shù)量也同步激增，從2020年的300萬躍升至如今的500萬以上。僅會員費一項，就為山姆中國帶來年收入超13億元。

山姆在中國市場成功的核心密碼，在于構(gòu)建了雙重價值體系——商品端的“嚴選”機制與消費端的“身份認同”。

太平洋證券在研報中指出，山姆滿足了中產(chǎn)家庭對于差異化創(chuàng)新下的高品質(zhì)和高性價比需求。

商品策略上，山姆奉行“寬SPU、窄SKU”原則。與傳統(tǒng)商超數(shù)萬SKU（庫存量單位）不同，山姆店內(nèi)僅有約4000個商品，每個品類只提供1-3種選擇。這種極致的精選模式，有效降低了消費者的決策成本。

對會員最具吸引力的，是其自有品牌Member’s Mark。2023年時，該系列占山姆全部商品的25%-30%，卻貢獻約40%營業(yè)額。

另外，對于中產(chǎn)家庭而言，在山姆找到的不僅是商品，更是一種身份認同。260元的年費成為一道無形的階級門檻，將會員與普通消費者區(qū)隔開來，成為一種經(jīng)過篩選的生活方式。

而如今，山姆似乎不滿足于當前的盈利水平，開始探索提高利潤率的途徑，而部分中產(chǎn)會員則認為自己被山姆的選品所“背叛”。

中產(chǎn)的選擇不止山姆

山姆的危機感不僅來自此次選品上的爭議，更源于外部日益激烈的競爭環(huán)境。

2019，年Costco登陸上海，首日即因客流過大被迫暫停營業(yè)的場景，宣告中國會員制零售進入戰(zhàn)國時代。

在過去的幾年，Costco采取“差異化選品+奢侈品引流”策略。售價10萬元的限量愛馬仕包引發(fā)搶購，茅臺等硬通貨價格常低于市場價千元以上，成為吸引高端會員的利器。

如果說Costco在國內(nèi)的門店還不夠多，那本土競爭者攻勢更為凌厲。

去年，盒馬與山姆之間的針對爆款產(chǎn)品發(fā)起的你來我往的價格戰(zhàn)還歷歷在目，況且，盒馬自創(chuàng)立之初就將山姆視為對標對象，其自有品牌產(chǎn)品同樣受到用戶歡迎，而且門店更密集。在2024財年，盒馬實現(xiàn)了全年盈利，銷售額達750億元，與山姆的差距進一步縮小。

更令人意外的挑戰(zhàn)者來自四線城市。胖東來憑借高薪資、極致服務(wù)等亮點，在短視頻平臺形成現(xiàn)象級傳播，并成為全國眾多零售從業(yè)者爭相學(xué)習的對象。在許昌與新鄉(xiāng)兩地，僅擁有十余家門店的胖東來，今年上半年銷售額就達到了117億元。

同時，通過“胖改”模式，胖東來的自營商品正在進入所有參與“胖改”的商超，如永輝、物美等。并且，胖東來還沒有會員費。

有意思的是，代購生態(tài)的變化更具警示意義。2021-2023年間，不少山姆代購靠著獨家商品過著“日入5000元，月入10萬元”的日子。但隨著山姆獨家商品減少，山姆的代購們在互聯(lián)網(wǎng)上的聲量大幅減小。而去年，在胖東來沒有推出限購與實名結(jié)賬等措施之前，賺得盆滿缽溢的是胖東來的代購。

此次爆發(fā)的信任危機，也意味著千億山姆正面臨著一個新的十字路口。

危機本質(zhì)上是規(guī)模擴張與品質(zhì)保障失衡的結(jié)果。沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜曾透露，預(yù)計年底將有超60家山姆會員店。2023年已有3家門店年銷售額突破5億美元（約合人民幣36.7億元），預(yù)計2025年將增至8家，“超級門店”數(shù)量兩年內(nèi)將翻一番以上。

快速擴張的背后，是每家新店都背負著巨大的業(yè)績壓力，這或許是其采購策略向大眾化產(chǎn)品傾斜的動因之一。

7月15日晚，面對洶涌輿情，山姆小程序悄然下架了爭議商品。搜索“好麗友”已無結(jié)果，衛(wèi)龍魔芋制品同樣消失。

山姆從選品調(diào)整到緊急撤回的轉(zhuǎn)變，如同一個隱喻。會員依舊是山姆最堅固的護城河，在試探市場反應(yīng)之后，山姆最終選擇向會員的付費意愿低頭。

畢竟中產(chǎn)們會用腳投票，當山姆沒有稀缺性之后，當曾經(jīng)標榜的產(chǎn)品質(zhì)量與稀缺性不再之后，眾多競爭者正等待著承接那些可能從山姆流失的中產(chǎn)客群。

對于面向廣大消費者的行業(yè)來說，信任一旦破裂，重建代價遠超千億營收。山姆若想守住29年積累的護城河，答案或許不在于財報的增長曲線，而在于選品與品控的生命線。