出品/錦緞研究院

撰文/由我

2025年的連鎖商業(yè)模式中，最具熱度的，仍屬被“外賣大戰(zhàn)”點了一把火的奶茶和咖啡。這兩者的市場規(guī)模均超千億元，而且保持了難得的雙位數增速，因此被奉為“新消費”神壇中最高一檔。

實際上，毋論奶茶還是咖啡，這兩個品類與“新生事物”概念毫無關聯。其所謂的“新”，實質在于模式和效率——雖然沒發(fā)明產品，但中國企業(yè)迭代出更高效的“me better”型商業(yè)模式：極致性價比、數字化運營、加盟體系擴張、供應鏈深度整合。

置身這一賽道之內，當前最新的發(fā)展趨勢卻是：兩大效率模型的涇渭合流。

如果說前十年是咖啡和茶飲兩個獨立賽道中，國內企業(yè)各自猥瑣發(fā)育并有企業(yè)長為巨人，那么當下的核心趨勢是“合二為一”的并軌競爭，咖啡和茶正在變?yōu)椤巴悺碑a品。

正如舶來品佛教本土化之后被捏合成儒道釋，中國飲品市場一場顛覆傳統品類認知的革命已然來臨：咖啡與茶飲這兩大千億級賽道，正在中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新驅動下，從平行宇宙走向深度融合。

所以無論認可與否，咖啡品牌做茶、茶飲品牌做咖啡已成為行業(yè)常態(tài)。本文將深入剖析這一浪潮的演進脈絡、合流本質，以及過程中潛藏的問題。

01
“奶咖”吞噬星巴克

現制茶飲1980年代發(fā)源于我國的臺灣地區(qū)。但將其品類玩出花樣、并發(fā)揚光大是在大陸。

甚至完全可以確信的說，當前中國的茶咖企業(yè)，已躋身全球效率最高的連鎖企業(yè)行列了。

圖：按主要細分市場劃分的中國現制飲品市場GMV 資料來源：灼識咨詢，國盛證券

截至2025年7月，中國新式茶飲門店數接近40萬，市場規(guī)模超過3500億元，成為全球最大的單一市場。而且中國新式連鎖茶飲企業(yè)也重塑了這個行業(yè)的商業(yè)模式——“加盟擴張+供應鏈深耕”，將觸角向上甚至伸向了茶園和果園，效率與品質并重，還實現了蜜雪模式的東南亞復制。

咖啡作為最古老的飲品之一，中國現磨的市場空間也悄然邁過2000億元大關。近10年上演的則是本土品牌逆轉外資戲碼：咖啡作為舶來品，其在中國的發(fā)展歷程，就是本土企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新，逐步打破外資品牌壟斷的過程。

中國企業(yè)重構了國內22萬家現磨咖啡的消費心智、用戶場景、定價邏輯和運營模式，而星巴克的商業(yè)模式則搖搖欲墜：

●2017年成立的瑞幸咖啡，以“數字化運營+高性價比”顛覆行業(yè)：線上預訂、線下自提的模式提升效率，9.9元的定價擊碎星巴克的價格體系。2023年瑞幸銷售額反超星巴克成為市場領導者，截至2024年底，瑞幸門店總數達2.23萬家，遠超星巴克中國的8000家。

●與此同時，蜜雪冰城孵化的幸運咖，以5-10元的低價定位切入下沉市場，75%的門店分布在三四五線城市，截至2025年9月底門店數達8800家，躋身現磨咖啡市場前五。

●Manner等咖啡企業(yè)則將其與大眾消費需求結合，推出“平價精品咖啡”，以“小門店、高坪效”模式，將精品咖啡價格控制在20元以內，門店也突破2000家。

基于這樣的商業(yè)背景下，這也就不難理解，今年以來一再傳出星巴克中國尋求轉讓出售的緋聞了。

02
“合流”的底層驅動力

長久以來，咖啡和奶茶被視為涇渭分明的兩個獨立賽道。但當瑞幸的輕乳茶單月銷量突破4000萬杯，當古茗的咖啡產品在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場突破15%杯占比，當星巴克中國的非咖啡飲品占比也攀升至30%，這一預設也正在被打破。

兩股勢力合流的底層邏輯，展開之后至少有以下四層：

1.并非平行宇宙，產品底層特點的高度一致性

消費需求的變化是合流的根本動力，現代消費者對飲品的需求已從單純解渴好喝升級為“多元化、成癮性、社交化”的三重訴求。

而咖啡與茶飲都能滿足這一最新需求，兩類高速增長的產品就變成了競爭品—搶奪年輕人休閑飲品杯數，正如當年互聯網搶奪用戶時長一樣。

無論是咖啡還是茶飲，都遵循“糖（產生多巴胺）+ 咖啡因/茶多酚（產生內啡肽）”的成癮性配方，符合消費者對愉悅感和功能性的雙重需求，所以雖然形態(tài)差異大，但是從成分表功能來看，其實高度重疊。

尤其成癮性是兩者合流的生理基礎�？Х群Х纫�，奶茶含咖啡因和茶多酚，兩者都具有相似的成癮性，咖啡和奶茶的成癮性分數位居各類食品前列，可以讓消費者形成穩(wěn)定的消費習慣。

中國企業(yè)的創(chuàng)新（各種茶咖混合類產品），這種品類合流能進一步提升消費頻次。由于消費者對單一產品存在生理閾值，品牌需要不斷上新維持熱度，而咖啡與茶飲的跨界，恰好為產品創(chuàng)新提供了無限可能。

更重要的是，國內企業(yè)主導“咖啡飲料化”和“茶飲咖啡化”的趨勢，讓兩者的口感差異逐漸縮小。

瑞幸的果咖系列、古茗的咖啡奶茶，都在弱化咖啡的苦味和茶的澀味，通過添加水果、奶蓋等配料，形成“酸甜適口、口感豐富”的統一風格，進一步模糊了品類邊界。

圖：現制飲品龍頭跨界越來越多

社交化需求則推動了場景融合。新式茶飲和咖啡都具有強烈的輕社交屬性，契合年輕人拍照打卡、分享生活的心理需求。品牌通過打造“咖啡+茶”的復合場景，讓門店成為更具包容性的社交空間，吸引不同需求的消費者。

2.價格帶高度重疊，逐漸變成替代品

中國企業(yè)有極致內卷能力，以瑞幸為例，其30%多的毛利率僅為星巴克的一半左右，也成功將現磨咖啡的單價從25元以上擊落至10元區(qū)間，把咖啡從小資產品變成了平價飲品。后來出現的蜜雪旗下的幸運咖，甚至能做到5-10元，覆蓋更加低價市場。

資料來源：公司財報

咖啡走下高貴的神壇，甚至開始成為奶茶的“平替”：價格帶的重疊意味著消費者在選擇飲品時，不再受“咖啡或茶”的品類限制，而是基于價格、口味、場景進行決策。

●蜜雪冰城主導10元以下市場，同價格帶的現磨咖啡有古茗、幸運咖、肯悅等；

●古茗、茶百道、滬上阿姨、霸王茶姬聚焦10-20元中端市場，則有瑞幸、庫迪；

●喜茶、奈雪的茶占據20元以上高端市場，而咖啡中有瑞幸、星巴克、Manner、Tim Hortons。

年輕消費群體的崛起，更是加速推動了“無界飲品”心智的形成。Z世代對咖啡和茶飲的品類忠誠度較低，更注重口味、顏值、社交屬性等個性化需求，這種消費心智為低成本切換提供了土壤。

這種競爭倒逼品牌跳出品類思維，以“飲品解決方案”的視角設計產品，進一步推動兩者的合流。

3.第二成長曲線焦慮的交疊：全時段消費覆蓋

現制茶飲CR3已經超過40%，咖啡更是超過50%。茶飲和咖啡，除了頭部外，同店增速在今年均下滑——行業(yè)跑馬圈地已成過去時。

而上市后彈藥充足的頭部企業(yè)，為了第二增長曲線，都將目光瞄向對方的基本盤：瑞幸重啟加盟模式并拓展茶飲品類；蜜雪冰城通過IPO融資，加大對幸運咖的投入，推動咖啡業(yè)務下沉；古茗獲得資本加持后，加速咖啡門店布局，2025年計劃新開2500家門店。

畢竟做自己沒做過的飲品，是同店增長的“捷徑”。當然更好聽的說法叫，讓咖啡與茶飲從“時段性選擇”變?yōu)椤叭珪r段陪伴”，提升用戶粘性和門店坪效。

茶飲品牌則通過咖啡產品補齊早餐場景短板：古茗（咖啡儲備門店已超1萬家）、滬上阿姨在早餐時段主推咖啡+烘焙組合，咖啡杯占比在早高峰顯著提升；蜜雪冰城的幸運咖（遠期目標3萬家店），在學校周邊門店推出“咖啡+冰淇淋”組合，覆蓋學生的早間和課間消費場景。

瑞幸早餐場景推出咖啡+三明治組合，下午茶場景主打輕乳茶+小食，晚餐后場景提供低咖啡因茶飲，通過產品組合覆蓋消費者的全天需求。

星巴克中國亦未能免俗，開始有樣學樣地打造“上午咖啡，下午非咖”模式，非咖啡飲品占比已從5%升至25-30%，未來目標更是提升至35%。

4.供應鏈協同，頭部企業(yè)很難抗拒擴張的誘惑

供應鏈的協同效應，是咖啡與茶飲合流的另一關鍵支撐。中國企業(yè)通過整合兩者的供應鏈資源，實現原料共享、成本優(yōu)化，為合流提供了可行性。

從原料來看，咖啡和茶飲的核心原料高度重合：奶、糖、水果、小料等均可共享供應鏈。蜜雪冰城通過全國五大工廠，既為茶飲門店供應糖漿、奶基底，也為幸運咖提供咖啡原料，實現規(guī)模效應下的成本降低；古茗的冷鏈供應鏈，既保證鮮果茶的水果新鮮度，也為咖啡產品提供新鮮咖啡豆，冷鏈物流的復用率提升30%以上。

從生產端來看，兩者的標準化生產流程可相互借鑒：茶飲的“沖泡-加料-混合”流程，與咖啡的“萃取-加料-調制”流程高度相似，門店員工經過簡單培訓即可勝任兩類產品的制作。蜜雪冰城的門店員工，可同時操作茶飲和咖啡設備，30秒內完成一杯飲品制作，實現高周轉運營。

供應鏈協同的核心價值，是降低了品類延伸的邊際成本。品牌無需為咖啡或茶飲單獨搭建供應鏈，而是在現有體系上進行延伸，既保證了產品品質的穩(wěn)定性，又控制了運營成本，確實這種“不務正業(yè)”在一定程度上屬于同心多元的擴張。

03

三大暗礁

咖啡與茶飲的融合浪潮雖然勢不可擋，但中國企業(yè)在推動合流的同時，競爭烈度可能是前所未有的。同質化產品、價格戰(zhàn)內卷、供應鏈壓力、品牌壁壘薄弱、下沉市場培育困難等多重挑戰(zhàn)，是每一個想在合并賽道中更進一步的企業(yè)，所必須面對的暗礁。

1.同質化競爭：創(chuàng)新乏力導致的品類內耗

中國茶咖企業(yè)確實勝在效率，但過于注重模式的創(chuàng)新，又讓產品同質化競爭激烈無比。茶咖企業(yè)的研發(fā)費用率，普遍只有不到1%。無論是咖啡品牌的茶飲產品，還是茶飲品牌的咖啡產品，都存在口味相似、包裝雷同、營銷模式單一的問題，比如人人都有生椰拿鐵。

瑞幸推出輕乳茶后，庫迪、幸運咖紛紛跟進；古茗降價咖啡后，滬上阿姨、茶百道立即推出類似價格的咖啡產品。產品的同質化導致消費者難以形成品牌忠誠度，只能通過價格選擇產品，進一步加劇了價格戰(zhàn)。

更嚴重的是，同質化浪費了行業(yè)資源。品牌將大量精力用于模仿競品，而非底層創(chuàng)新，導致行業(yè)整體創(chuàng)新能力下降。例如，多數品牌的咖啡產品仍以奶咖、果咖為主，缺乏對咖啡豆產地、烘焙工藝的深度研發(fā)；茶飲產品則集中在水果茶、乳茶等品類，對茶葉本身的創(chuàng)新不足。

2.低價心智難扭轉，不利于長期品牌形象的建立

價格帶的重疊引發(fā)了激烈的價格戰(zhàn)，導致行業(yè)利潤空間被持續(xù)壓縮，加盟商陷入盈利困境。2024年，庫迪率先發(fā)起8.8元促銷，瑞幸跟進9.9元大促，幸運咖更是開啟6.6元時代，部分產品低至4元。

價格戰(zhàn)雖然短期內提升了銷量，但長期來看，嚴重侵蝕了品牌的價值空間。

瑞幸2024年凈利潤增長2.9%，遠低于營收38.4%的增速，主要原因是價格戰(zhàn)導致毛利率下降；庫迪因補貼取消，大量門店出現虧損，部分門店尚未回本就面臨虧損壓力，加盟商投訴不斷。

茶飲品牌同樣面臨壓力，此前被視為黑馬的霸王茶姬，因未參與外賣低價大戰(zhàn)，2025年6月營收同比下滑40%，訂單流向古茗、瑞幸等相對低價品牌。

價格戰(zhàn)的本質是商業(yè)模式的同質化，當品牌無法通過產品、服務、品牌形成差異化競爭時，只能依賴價格戰(zhàn)搶占市場份額。這種競爭模式不可持續(xù)，長期來看會導致行業(yè)陷入“低價-低質-低利潤”的惡性循環(huán)。

更甚的是，如果外賣補貼戰(zhàn)持續(xù)下去，將加深消費者只認價格不認品牌的心智，這對于想做大做強的企業(yè)來說，顯然將在長期帶來不小的傷害，尤其是在茶飲和咖啡相互競合中，本身品牌調性就被淡化了的背景之下。

3.品控仍需進一步驗證

一方面，原料成本持續(xù)上漲：2024年咖啡生豆價格上漲導致原材料成本同比上漲29.6%，水果、奶價的波動也增加了茶飲產品的成本壓力；另一方面，品類延伸對供應鏈的復雜度要求更高，需要同時保證咖啡和茶飲的原料新鮮度、品質穩(wěn)定性。

部分品牌為控制成本，犧牲了產品品質。古茗的豆子被消費者反饋“偏苦、深烘過度”，本質上是為了降低咖啡豆成本而選擇低價原料；一些茶飲品牌的咖啡產品，采用速溶咖啡粉沖調，而非現磨咖啡豆，影響了消費者體驗。

供應鏈的壓力還體現在配送效率上�？Х群筒栾嫷脑洗鎯σ蟛煌�，咖啡豆需要避光、防潮存儲，而鮮果需要冷鏈保鮮，這對配送體系提出了更高要求。部分下沉市場的門店，由于配送半徑過大，導致原料新鮮度下降，影響產品品質。

尤其隨著高增速階段的消費者培育期結束，這兩類成癮性飲料的消費者，必將從價格敏感轉向價值敏感，需求走向多樣化升級，而供應鏈，顯然還沒有準備好。

04

結語：重走星巴克來時路

咖啡與茶飲的合流，往差了說是中國飲品行業(yè)的內卷式的必然結局，往好了看是中國企業(yè)對全球飲品商業(yè)模式的創(chuàng)新重構。

過去，全球飲品行業(yè)的規(guī)則由外資品牌制定：咖啡=高端、茶飲=大眾，品類邊界清晰。而中國企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新，打破了這一規(guī)則，讓咖啡和茶飲成為無邊界的大眾飲品，構建了“性價比+全場景+數字化”的新范式。

雖然仍在早期且面臨諸多困難，這種創(chuàng)新范式往遠往大了暢想，具有強大的全球復制能力：蜜雪冰城已在東南亞開設近4900家門店，幸運咖在馬來西亞、泰國試點海外門店，古茗、滬上阿姨也計劃進軍東南亞市場，瑞幸的美國店也順利開張。

誰能更好地整合供應鏈、優(yōu)化用戶體驗、構建品牌壁壘，誰就能在合流浪潮中占據主導地位，哪怕是咖啡這種舶來品（當年星巴克也是模式效率領先后，超過了歐洲企業(yè)）。

國內咖啡和茶飲各自賽道中的效率龍頭已經勝出，而這場“茶咖”無邊界的革命中，如何成為全球新的商業(yè)典范、并樹立品牌價值的長征之路，才跨出第一步。