出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

“永輝現(xiàn)在確實(shí)是屬于向胖東來(lái)學(xué)習(xí)的初級(jí)階段”，“永輝現(xiàn)在是胖東來(lái)十年前的水平”，10月13日，在永輝超市舉辦的2025新品發(fā)布會(huì)上，公司新任CEO、全國(guó)調(diào)改組負(fù)責(zé)人王守誠(chéng)如此表示。

他稱，從2024年5月6日調(diào)改開(kāi)始，永輝要用2到3年時(shí)間走出生死線，3到5年時(shí)間把顧客的信任贏回來(lái)，5到10年時(shí)間成為一個(gè)國(guó)民提到永輝就很驕傲和幸福的超市。

據(jù)王守誠(chéng)透露，永輝超市共有102家調(diào)改門店的顧客凈推薦值(NPS)均值超過(guò)40%。永輝超市調(diào)改店客流平均增長(zhǎng)80%，60%以上進(jìn)入穩(wěn)定期的調(diào)改門店盈利水平超越過(guò)去5年最高值。

過(guò)去一年，永輝在組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈等方面做了大刀闊斧地修整，在文化建設(shè)上不遺余力向胖東來(lái)靠近。

01

傳統(tǒng)零售的結(jié)構(gòu)性困局

傳統(tǒng)零售對(duì)“標(biāo)桿”的追逐，在2024年的“胖改”浪潮中達(dá)到頂峰。當(dāng)永輝鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店調(diào)改首日營(yíng)業(yè)額突破188萬(wàn)元，步步高長(zhǎng)沙梅溪湖店客流量激增6倍，整個(gè)行業(yè)都陷入了對(duì)“復(fù)制神話”的狂熱。這種狂熱的本質(zhì)，是零售企業(yè)對(duì)自身困境的逃避，更是對(duì)品牌勢(shì)能的功利性借用。

“胖改”初期的成功，精準(zhǔn)踩中了消費(fèi)市場(chǎng)的信任缺口。在電商“專供款縮水”“直播貨不對(duì)板”等信任危機(jī)頻發(fā)的背景下，胖東來(lái)二十余年積累的品牌信用成為稀缺資源。傳統(tǒng)零售只需復(fù)制其熱情服務(wù)、豐富試吃、爆款自有品牌等特征，就能輕易撬動(dòng)消費(fèi)者的信任紅利。這種增長(zhǎng)看似驚艷，實(shí)則是站在巨人肩膀上的“寄生式增長(zhǎng)”。

自有品牌的短暫爆發(fā)最具代表性。胖東來(lái)的精釀啤酒、烘焙產(chǎn)品等通過(guò)永輝等渠道上架即售罄，成為流量轉(zhuǎn)化的“硬通貨”。但很少有人注意到，這些爆款背后是胖東來(lái)投入數(shù)十億元打造的產(chǎn)業(yè)物流園、五大類生產(chǎn)線的中央廚房，以及與供應(yīng)商共建的專屬配方體系，更重要的是幾十年的積累沉淀。

然而，“胖東來(lái)效應(yīng)”讓傳統(tǒng)零售潛藏的結(jié)構(gòu)性缺陷全面暴露。這些缺陷并非短期經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，而是長(zhǎng)期以來(lái)“二房東”模式積弊的集中體現(xiàn)，早已被行業(yè)增長(zhǎng)掩蓋，卻在流量退潮后無(wú)所遁形。

商品力的缺失是最核心的痛點(diǎn)。中國(guó)本土超市長(zhǎng)期依賴后臺(tái)毛利生存，缺乏自主選品與定價(jià)能力，導(dǎo)致商品同質(zhì)化嚴(yán)重。反觀胖東來(lái)，通過(guò)“四方聯(lián)采”模式實(shí)現(xiàn)80%的自采率，自有品牌三年銷售額暴漲26倍至60億元，其背后是從源頭工廠直采、聯(lián)合開(kāi)發(fā)專屬配方、自建生產(chǎn)基地的全鏈條掌控能力。這種差距并非短期模仿能彌補(bǔ)，而是商品開(kāi)發(fā)體系的代際差距。

供應(yīng)鏈的低效與僵化同樣致命。傳統(tǒng)零售的供應(yīng)鏈多為多層分銷模式，從工廠到門店要經(jīng)過(guò)多級(jí)經(jīng)銷商，不僅推高成本，更降低了響應(yīng)速度。而胖東來(lái)早在1999年就建立配送中心，其“0賬期”結(jié)算政策與供應(yīng)商深度綁定，甚至為合作方提供設(shè)備改造補(bǔ)貼與數(shù)字化工具，這種“高效率、高信任”的供應(yīng)鏈生態(tài)，是傳統(tǒng)零售短期內(nèi)無(wú)法復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

組織能力的薄弱則讓調(diào)改失去支撐。胖東來(lái)的成功不僅在于商品與供應(yīng)鏈，更在于“以人為本”的組織體系——凈利潤(rùn)大部分分配給員工，保潔員年薪高于當(dāng)?shù)仄骄剑诵墓芾韺咏壎ㄊ找�。這種機(jī)制催生出的員工主動(dòng)性，正是熱情服務(wù)的根源。而傳統(tǒng)零售企業(yè)普遍存在組織僵化、激勵(lì)不足的問(wèn)題，即使引入胖東來(lái)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也難以讓員工真正踐行。部分“胖改店”推出的精英店長(zhǎng)培養(yǎng)計(jì)劃雖試圖破局，但缺乏深層機(jī)制支撐的人才戰(zhàn)略，終究難以形成持續(xù)動(dòng)力。

02

調(diào)改進(jìn)入深水區(qū)，倒逼企業(yè)回歸本我

2024年零售市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化，徹底堵死了傳統(tǒng)零售的模仿捷徑。消費(fèi)需求、渠道格局與競(jìng)爭(zhēng)邏輯的三重轉(zhuǎn)變，正倒逼企業(yè)從表層模仿轉(zhuǎn)向深層變革，回歸“商品為本、效率為綱、體驗(yàn)為魂”的零售本質(zhì)。

消費(fèi)市場(chǎng)的分化與升級(jí)，對(duì)零售企業(yè)提出了更精準(zhǔn)的需求響應(yīng)要求。一方面，下沉市場(chǎng)成為增長(zhǎng)新引擎，鄉(xiāng)村消費(fèi)品零售額增速高于城鎮(zhèn)；另一方面，一二線城市消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)化、個(gè)性化消費(fèi)的需求持續(xù)釋放，教育文化娛樂(lè)支出增長(zhǎng)。這種“雙向升級(jí)”的格局，要求零售企業(yè)既能提供高性價(jià)比的民生商品，又能開(kāi)發(fā)滿足多元需求的特色產(chǎn)品。胖東來(lái)的“大眾品升級(jí)”與“平價(jià)化高溢價(jià)品類”雙軌策略，恰好契合了這一趨勢(shì)，而依賴第三方品牌的傳統(tǒng)零售，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)這種精準(zhǔn)匹配。

線上線下格局的逆轉(zhuǎn)，則重塑了零售的競(jìng)爭(zhēng)維度，線上流量紅利基本見(jiàn)頂。與此同時(shí)，折扣店、會(huì)員店等線下業(yè)態(tài)強(qiáng)勢(shì)復(fù)蘇，證明線下場(chǎng)景的獨(dú)特價(jià)值。但線下復(fù)蘇并非簡(jiǎn)單的“回到過(guò)去”，而是“體驗(yàn)+效率”的融合升級(jí)，傳統(tǒng)零售若仍停留在商品陳列的調(diào)整，根本無(wú)法應(yīng)對(duì)這種場(chǎng)景化競(jìng)爭(zhēng)。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯的轉(zhuǎn)變，從“規(guī)模取勝”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)”�？块_(kāi)店擴(kuò)張的粗放式增長(zhǎng)已走到盡頭，企業(yè)必須向內(nèi)部挖潛要效益。胖東來(lái)“做精不做大”的戰(zhàn)略給出了答案，這種“內(nèi)生式增長(zhǎng)”能力，正是傳統(tǒng)零售最缺乏的，也成為調(diào)改的核心目標(biāo)。

03

真正調(diào)改的三大核心支柱

傳統(tǒng)零售的結(jié)構(gòu)性調(diào)改，絕非換裝修、引爆品、培訓(xùn)服務(wù)那么簡(jiǎn)單，而是要重構(gòu)商品、運(yùn)營(yíng)、組織三大核心能力。從行業(yè)實(shí)踐來(lái)看，那些走在前面的企業(yè)，已經(jīng)開(kāi)始構(gòu)建“商品力為核心、運(yùn)營(yíng)效率為支撐、組織能力為保障”的三維體系。

商品力重構(gòu)是調(diào)改的根本抓手，核心在于建立自主商品開(kāi)發(fā)與供應(yīng)鏈掌控能力。這需要企業(yè)跳出“貼牌代工”的淺層思維，深入產(chǎn)業(yè)鏈上游。

運(yùn)營(yíng)效率升級(jí)是調(diào)改的關(guān)鍵支撐，重點(diǎn)在于數(shù)字化與供應(yīng)鏈的深度融合。傳統(tǒng)零售的數(shù)字化多停留在線上下單、會(huì)員積分等表層應(yīng)用，真正的價(jià)值在于通過(guò)數(shù)據(jù)打通“采購(gòu)-倉(cāng)儲(chǔ)-配送-銷售”全鏈路。

組織能力再造是調(diào)改的保障，核心在于建立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制。零售的本質(zhì)是“人對(duì)人”的服務(wù)，員工的積極性直接決定顧客體驗(yàn)。傳統(tǒng)零售企業(yè)需要打破僵化的薪酬體系，建立與業(yè)績(jī)、客戶滿意度掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)簡(jiǎn)化組織層級(jí)，賦予門店更多選品與運(yùn)營(yíng)自主權(quán)。

寫在最后

調(diào)改不是一次性工程，而是持續(xù)迭代的自我革命。對(duì)企業(yè)而言，需要摒棄“急功近利”的心態(tài)，忍受短期投入帶來(lái)的陣痛，在商品開(kāi)發(fā)上深耕細(xì)作，在供應(yīng)鏈上精雕細(xì)琢，在組織管理上破舊立新。

從行業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)河來(lái)看，這場(chǎng)遲到的結(jié)構(gòu)性調(diào)改，或許正是中國(guó)零售從“規(guī)模擴(kuò)張”邁向“質(zhì)量發(fā)展”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。那些敢于直面缺陷、勇于自我革新的企業(yè)，終將在消費(fèi)升級(jí)的浪潮中站穩(wěn)腳跟；而執(zhí)著于捷徑、回避變革的玩家，注定會(huì)被市場(chǎng)淘汰。零售的本質(zhì)是“把簡(jiǎn)單的事情做好，把真誠(chéng)的心意傳開(kāi)”。當(dāng)傳統(tǒng)零售真正讀懂這句話的內(nèi)涵，調(diào)改才算真正落地，重生方能如期而至。