出品/即時(shí)劉說

撰文/劉老實(shí)

入職京東一年多后，低調(diào)的京東外賣業(yè)務(wù)核心操盤手郭慶首次走向臺前，與《中國企業(yè)家》進(jìn)行了一場接近兩小時(shí)的深度對話。而就在不到一個月前，京東集團(tuán)CEO許冉才剛剛接受同一家媒體的獨(dú)家專訪。

進(jìn)入外賣市場以來，京東的對外重大發(fā)聲幾乎全部由創(chuàng)始人劉強(qiáng)東一人承擔(dān)，尤其是外賣業(yè)務(wù)開展初期，更是由他親自定調(diào)、出面宣戰(zhàn)。而今，無論是冷靜理性的CFO出身CEO許冉，還是直率敢言的美團(tuán)舊將、現(xiàn)京東外賣負(fù)責(zé)人郭慶，都陸續(xù)走向前臺，共同勾勒京東的戰(zhàn)略圖景。

這一變化背后，是京東在組織架構(gòu)、戰(zhàn)略推進(jìn)和公眾溝通上正在發(fā)生的深層轉(zhuǎn)變。許冉與郭慶，一位是集團(tuán)層面的掌舵者，強(qiáng)調(diào)長期主義與合規(guī)經(jīng)營；一位是業(yè)務(wù)前線的指揮官，聚焦執(zhí)行、突破與行業(yè)創(chuàng)新探索。兩人一前一后、一穩(wěn)一攻，共同奏出京東迎戰(zhàn)外賣行業(yè)高烈度競爭的“雙聲部”。

以創(chuàng)新破局“幽靈外賣”

作為曾經(jīng)的美團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)S-team一員的郭慶，如今入職京東，成為達(dá)達(dá)集團(tuán)董事長，他直接管轄京東秒送業(yè)務(wù)，并負(fù)責(zé)京東本地生活服務(wù)事業(yè)群。這是郭慶首次以京東外賣業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的身份公開接受采訪，明確表達(dá)了京東對外賣行業(yè)當(dāng)前“惡性補(bǔ)貼”的態(tài)度——堅(jiān)決不參與，同時(shí)將“創(chuàng)新“作為破解行業(yè)困局的核心路徑，訪談中多次強(qiáng)調(diào)“不創(chuàng)新，缺乏良性競爭，外賣行業(yè)就會干沒了”，這一觀點(diǎn)成為他論述的核心邏輯之一。

“外賣戰(zhàn)役是場馬拉松，不爭一時(shí)之長短。”郭慶開門見山地定調(diào)。他指出，單純追求單量增長沒有意義，真正重要的是能否通過創(chuàng)新解決行業(yè)痛點(diǎn)，尤其是長期存在的食品安全、“幽靈外賣”等問題。訪談中，郭慶提到“社會發(fā)展一個非常重要的原因，就是下一代不完全聽上一代人的話”，以此闡釋京東外賣的創(chuàng)新初衷——希望推動外賣行業(yè)從過去15年“圍繞流量與速度”的“上一代”發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向未來“圍繞品質(zhì)供應(yīng)鏈深耕”的“下一代”創(chuàng)新路徑，打破行業(yè)路徑依賴。

郭慶曾在美團(tuán)工作7年，深知外賣行業(yè)的運(yùn)行邏輯與短板。他毫不避諱地批評某些平臺的單量“充滿泡沫”，是靠高補(bǔ)貼堆出來的虛假繁榮，而這種模式“沒有任何創(chuàng)新價(jià)值，只是簡單重復(fù)的路徑依賴”�！暗沧鰷y試，你得有目的�，F(xiàn)在的市場增量來自大量的惡性補(bǔ)貼，那補(bǔ)貼減弱或消退后，還能不能繼續(xù)保持這樣的市場規(guī)模？”他認(rèn)為，行業(yè)真正的突破點(diǎn)不在“補(bǔ)貼沖單”，而在“供給側(cè)創(chuàng)新”，只有通過創(chuàng)新重構(gòu)供應(yīng)鏈、優(yōu)化服務(wù)模式，才能創(chuàng)造長期價(jià)值。

他透露，京東外賣在過去5個月中，已建立起超過15萬人的全職騎手團(tuán)隊(duì)，并全部簽署勞動合同、繳納五險(xiǎn)一金。目前已覆蓋350座城市，吸引150萬家品質(zhì)餐廳入駐，日訂單量突破2500萬單。

相較于訂單數(shù)字，郭慶更愿意強(qiáng)調(diào)京東外賣在品質(zhì)把控和供應(yīng)鏈創(chuàng)新上的努力——尤其是“七鮮小廚”的推出，在他看來是“外賣行業(yè)近15年來，在供應(yīng)鏈模式上最具顛覆性的創(chuàng)新”，被視作京東切入生鮮現(xiàn)炒、打擊“幽靈外賣”的關(guān)鍵一步。

“20元以下吃飽吃好”是七鮮小廚的核心定位。郭慶解釋，這一定位的實(shí)現(xiàn)，完全依賴京東的創(chuàng)新設(shè)計(jì)：供應(yīng)鏈端，通過全國性規(guī)模化采購，統(tǒng)一提供新鮮日配凈菜，大幅降低食材成本；制作端，首創(chuàng)“現(xiàn)炒現(xiàn)做+后廚直播”模式，讓消費(fèi)者實(shí)時(shí)監(jiān)督菜品制作過程，以透明化創(chuàng)新解決食品安全信任危機(jī)；合作端，設(shè)計(jì)“利潤優(yōu)先分配給菜品合伙人、供應(yīng)鏈、場地方”的創(chuàng)新分利機(jī)制，吸引優(yōu)質(zhì)合作伙伴加入，形成良性生態(tài)。

郭慶強(qiáng)調(diào)，“難道我們十幾塊錢的餐品，還能影響到客單價(jià)60塊錢的市場嗎？我們打擊的是干'幽靈外賣'的那幫人”，而這種打擊的核心武器，正是七鮮小廚的模式創(chuàng)新。

在郭慶看來，外賣行業(yè)的真正危機(jī)不在于誰的單量更高，而在于全行業(yè)沉迷補(bǔ)貼泡沫、放棄創(chuàng)新，“外賣行業(yè)就會干沒了”。他以20年前電腦城為例：“曾經(jīng)中關(guān)村電腦城充斥假貨、水貨，價(jià)格虛高欺騙消費(fèi)者，最后被以京東為代表的電商模式取代”，若外賣行業(yè)不通過創(chuàng)新解決“用戶獲得感低”“商家利潤薄”“騎手權(quán)益無保障”的問題，終將重蹈覆轍。他表示，京東不怕晚，也不急于爭第一，重要的是“方向比速度更重要”，而這個“方向”，就是以持續(xù)創(chuàng)新構(gòu)建行業(yè)新生態(tài)。

以“七鮮小廚”為例，其運(yùn)營模式展現(xiàn)出京東對行業(yè)痛點(diǎn)的深度思考與創(chuàng)新解法。七鮮小廚采用京東統(tǒng)一提供生鮮食材、標(biāo)準(zhǔn)化后廚設(shè)備和SaaS系統(tǒng)的模式，菜品合伙人負(fù)責(zé)制作與運(yùn)營，利潤分成優(yōu)先給到合伙人、供應(yīng)鏈和場地方，京東最后參與分成。

這一模式有諸多優(yōu)勢：從成本角度看，京東憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化采購，大大降低食材成本，使得“20元現(xiàn)炒”的品質(zhì)外賣成為可能；在食品安全保障方面，通過“后廚直播”以及引入第三方食安檢測，讓消費(fèi)者對菜品制作過程一目了然，有效解決了用戶對食品安全的顧慮。目前，七鮮小廚首店的日均單量已超1000單，而且?guī)恿酥苓吷倘ζ渌碳矣唵卧鲩L12%，這一數(shù)據(jù)有力地驗(yàn)證了模式的可行性與市場潛力。

郭慶在分析行業(yè)時(shí)，也指出了中小商家面臨的困境。他曾調(diào)研100多個“夫妻老婆店”，發(fā)現(xiàn)這些商家的核心痛點(diǎn)并非來自正常競爭，而是深陷“內(nèi)卷”。他們?nèi)狈I(yè)的流量運(yùn)營能力，在食材采購上因規(guī)模小而成本居高不下，同時(shí)也沒有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營能力。與之形成鮮明對比的是，“幽靈外賣”商家專門雇人鉆研流量規(guī)則，通過購買廣告、塞好評卡等不正當(dāng)手段搶占市場，導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣，合規(guī)經(jīng)營的中小商家生存空間被嚴(yán)重?cái)D壓。

基于此，京東外賣的策略不是與中小商家競爭，而是賦能他們——這種賦能同樣以創(chuàng)新為支撐：例如提供“新鮮日配、價(jià)格便宜的凈菜”，是供應(yīng)鏈創(chuàng)新在外賣場景的延伸；開放SaaS系統(tǒng)提供選品、定價(jià)建議，是運(yùn)營工具的創(chuàng)新輸出。“我們不僅不會搶生意，還要和中小商家一起行動，干掉'幽靈外賣'”，郭慶強(qiáng)調(diào)，這才是七鮮小廚對行業(yè)的真正價(jià)值，也是創(chuàng)新的終極目標(biāo)。

此外，在組織運(yùn)營層面，郭慶也透露了京東外賣的創(chuàng)新思路：“我們的組織生態(tài)自搭建起就考慮到了復(fù)用性”，例如組織結(jié)構(gòu)能靈活支持酒旅、到店、家政等多業(yè)務(wù)，產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)采用模塊化設(shè)計(jì)，交易中心可同時(shí)支撐外賣、酒旅等場景，無需重復(fù)建設(shè)。這種“輕量化創(chuàng)新”，讓京東外賣團(tuán)隊(duì)規(guī)模僅為美團(tuán)和阿里的十幾分之一，卻能保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)，“我們干得比較晚，沒有歷史包袱，能更靈活地探索新玩法”，這也是郭慶眼中京東外賣的創(chuàng)新優(yōu)勢之一。

許冉與郭慶的戰(zhàn)略協(xié)同

創(chuàng)新不是一場孤軍奮戰(zhàn)的革命，而是一次雙線并行的戰(zhàn)略演進(jìn)。在京東迎戰(zhàn)外賣行業(yè)的征程中，集團(tuán)CEO許冉與外賣業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人郭慶，正以不同的視角和相同的理念，共同推動一場行業(yè)變革。

將郭慶與許冉的對話對比來看，二者在核心主張上高度一致，但在“創(chuàng)新”的表述與側(cè)重點(diǎn)上，因角色差異呈現(xiàn)出明顯不同——郭慶聚焦“業(yè)務(wù)創(chuàng)新”，許冉側(cè)重“支撐創(chuàng)新的戰(zhàn)略與組織能力”。這種分工并非割裂，而是一種有機(jī)的互補(bǔ)，共同構(gòu)成了京東創(chuàng)新體系的雙引擎。

“長期價(jià)值”和“行業(yè)痛點(diǎn)”成為兩人口中的高頻詞，且均將“創(chuàng)新”視為實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值、解決行業(yè)痛點(diǎn)的核心手段。許冉曾提及“京東不參與補(bǔ)貼大戰(zhàn)的日子里，內(nèi)部在建設(shè)系統(tǒng)”，從戰(zhàn)略層面為創(chuàng)新筑牢根基；郭慶則通過實(shí)際行動，將創(chuàng)新落實(shí)到業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，如強(qiáng)調(diào)“七鮮小廚的模式，是京東供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的自然延伸”，并指出“七鮮小廚是外賣行業(yè)近15年來一個非常有顛覆性的供應(yīng)鏈創(chuàng)新”。

二者雖分工不同，但目標(biāo)一致，都在為京東外賣的創(chuàng)新發(fā)展添磚加瓦。郭慶提到自己“非常認(rèn)同京東'科技+供應(yīng)鏈'的理念”，這與許冉所秉持的京東“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)公司”定位相得益彰，成為郭慶推進(jìn)外賣業(yè)務(wù)創(chuàng)新的底層支撐。

在許冉看來，京東進(jìn)入外賣領(lǐng)域，是因?yàn)榭吹叫袠I(yè)存在明顯的痛點(diǎn)。“平臺抽傭過高，導(dǎo)致商家減少食材投入，滋生大量'幽靈外賣'，數(shù)百萬騎手長期缺少最基本的社會保障等”。而郭慶則更為直白地指出：“阻礙夫妻老婆店、中小商家經(jīng)營的，是內(nèi)卷、是幽靈外賣的不斷擴(kuò)張。”這種對行業(yè)痛點(diǎn)的共識，成為京東創(chuàng)新方向的基礎(chǔ)坐標(biāo)。

“惡性補(bǔ)貼”和“泡沫”被兩人多次提及并否定，本質(zhì)上都是對“缺乏創(chuàng)新的路徑依賴”的批判。郭慶直言，“純補(bǔ)貼就是一種路徑依賴。而且高額的補(bǔ)貼是一個高資源消耗的打法，不可持續(xù)”，還指出“最近兩月泡沫太多了，其他平臺也承認(rèn)自己的單量里有很多泡沫。這是不正常的，也沒有意義”。

許冉雖未如郭慶這般直接表述，但以“不參與補(bǔ)貼大戰(zhàn)、聚焦內(nèi)部系統(tǒng)建設(shè)”的戰(zhàn)略選擇，表達(dá)對補(bǔ)貼模式的否定態(tài)度。她指出：“歷史上從來沒有一場低質(zhì)低價(jià)的競爭能給行業(yè)帶來長期價(jià)值。京東雖然是外賣行業(yè)主要平臺之一，但并未參與，我們不做沒有長期價(jià)值的事。”

二者均認(rèn)為只有跳出補(bǔ)貼怪圈，通過創(chuàng)新構(gòu)建核心能力，才能實(shí)現(xiàn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。郭慶用了一個生動的比喻：“外賣戰(zhàn)役是場馬拉松，不爭一時(shí)之長短。在美團(tuán)和阿里加碼之際，我們最好踏踏實(shí)實(shí)做些基礎(chǔ)的、長期的事，比如搞好'七鮮小廚'、外賣系統(tǒng)建設(shè)，搞好團(tuán)隊(duì)方法論的培養(yǎng)和能力提升。”

在騎手權(quán)益保障方面，“五險(xiǎn)一金”和“勞動合同”成為京東強(qiáng)調(diào)自身差異化的關(guān)鍵標(biāo)簽，這背后同樣蘊(yùn)含著“模式創(chuàng)新”的邏輯。郭慶提到：“從3月1日正式推出外賣，我們用5個月的時(shí)間，建立了超過15萬人的全職騎手團(tuán)隊(duì)并為他們繳納五險(xiǎn)一金、簽訂正式勞動合同”，并強(qiáng)調(diào)“足額繳納五險(xiǎn)一金，我們認(rèn)為這是底線問題也是法律問題，不該用成本計(jì)算去衡量”。

這種模式創(chuàng)新切實(shí)解決了“騎手流動性大、服務(wù)不穩(wěn)定”的行業(yè)痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了“用戶獲得了更好的履約品質(zhì)”“騎手獲得了更健全的社會保障”的雙贏局面。許冉則從集團(tuán)傳統(tǒng)角度給予了支撐：“從2007年自建物流，18年來，京東為員工繳納的'五險(xiǎn)一金'已超過1000億元。給一線員工簽署正式的勞動合同，并繳'五險(xiǎn)一金'早已是京東的傳統(tǒng)。”

在許冉看來，這不僅是創(chuàng)新，更是底線�！叭汄T手或者類似全職的騎手，和平臺是實(shí)質(zhì)性的勞動關(guān)系，通過各種手段，鉆政策漏洞、逃避勞動關(guān)系責(zé)任，并非一個道德問題，而是一個法律問題、底線問題。”這種將合規(guī)經(jīng)營與創(chuàng)新結(jié)合的理念，體現(xiàn)了京東創(chuàng)新的特色——創(chuàng)新不是打破一切規(guī)則，而是在遵守底線的基礎(chǔ)上尋求突破。

不同點(diǎn)則主要體現(xiàn)在二人的語氣與細(xì)節(jié)層面上。許冉作為集團(tuán)CEO，在談及戰(zhàn)略布局時(shí)，更多展現(xiàn)出“掌舵者”的沉穩(wěn)與高瞻遠(yuǎn)矚。她關(guān)注的是京東在整個行業(yè)中的定位與方向，例如通過“不參與補(bǔ)貼大戰(zhàn)，聚焦內(nèi)部系統(tǒng)建設(shè)”，為京東外賣業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，將創(chuàng)新融入到集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃之中，從宏觀層面保障外賣業(yè)務(wù)的創(chuàng)新落地。

而郭慶作為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，談創(chuàng)新時(shí)更顯“破局者”的銳氣，常將創(chuàng)新與“解決行業(yè)亂象”直接綁定。例如，“我們要一起努力，把那些原本應(yīng)該屬于堅(jiān)守品質(zhì)、認(rèn)真做菜的這些商家的生意，從擅長做網(wǎng)絡(luò)營銷的'黑外賣'手里奪回來”“哪里有'幽靈外賣'，我們就去哪兒開店”，這些表述將創(chuàng)新與具體業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相連，極具落地感，直接針對行業(yè)現(xiàn)存問題提出創(chuàng)新性的解決路徑。

在專訪中，當(dāng)被問及如何評價(jià)美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中關(guān)于美團(tuán)“被迫反擊”并疑似“示弱、委屈”的言論時(shí)，郭慶展現(xiàn)出業(yè)務(wù)指揮官特有的冷靜與強(qiáng)硬。他直言：“我們都是商業(yè)戰(zhàn)役的指揮員，不管是他還是我，都沒有時(shí)間、沒有必要，也沒有資格去委屈。委屈啥？”這段回應(yīng)，雖未直接點(diǎn)名，但語境清晰，鋒芒暗藏。郭慶借此傳遞出兩層深意：其一，京東對外賣行業(yè)的競爭本質(zhì)有著清醒認(rèn)知——這是一場硬仗，而非博取同情的舞臺；其二，這也隱晦地回?fù)袅藢κ謱⒕〇|塑造成“行業(yè)攪局者”的敘事，強(qiáng)調(diào)京東的入場是立足于解決真實(shí)痛點(diǎn)的商業(yè)行為。郭慶進(jìn)一步闡釋：“我們的崗位價(jià)值不是靠大家的同情分來評估的，是靠最終創(chuàng)造的客戶價(jià)值、商業(yè)價(jià)值和社會價(jià)值來評定的。”

在談及對手時(shí)，許冉未直接對外界關(guān)注的競爭方發(fā)表評價(jià)，更多聚焦集團(tuán)自身戰(zhàn)略推進(jìn)。而郭慶則不避諱以“創(chuàng)新”為標(biāo)尺回應(yīng)對手，例如提到“（美團(tuán)）閃購真正和3C家電相關(guān)的單不多”“閃購在商品質(zhì)量、退換貨售后服務(wù)等方面，和'211'、京東自營服務(wù)還有很大差距”，認(rèn)為其“缺乏供應(yīng)鏈深度創(chuàng)新”，而“七鮮小廚是最具創(chuàng)新和顛覆的模式”，更透出業(yè)務(wù)指揮官的戰(zhàn)術(shù)視角，從業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)處對比對手與京東的差異，凸顯京東的創(chuàng)新優(yōu)勢。

從戰(zhàn)略層面來看，許冉著重強(qiáng)調(diào)了京東外賣業(yè)務(wù)在整個集團(tuán)戰(zhàn)略布局中的位置。她提到“京東40%外賣用戶會購買主站商品，PLUS會員復(fù)購率達(dá)67%”，這一數(shù)據(jù)清晰體現(xiàn)出外賣業(yè)務(wù)與京東核心電商的協(xié)同效應(yīng)，凸顯外賣業(yè)務(wù)對集團(tuán)流量的拉動作用。同時(shí)，其推進(jìn)的“系統(tǒng)建設(shè)”，從戰(zhàn)略層面為外賣業(yè)務(wù)快速落地提供保障——這種支撐，正是為了給郭慶團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供更靈活的條件。

許冉透露：“外賣做了幾個月后，我們發(fā)現(xiàn)我們的系統(tǒng)架構(gòu)跟不上迅猛增長的訂單量，工具靈活度、多樣性也需要進(jìn)一步提升。所以現(xiàn)在正在極力建設(shè)系統(tǒng)能力，進(jìn)一步升級底層系統(tǒng)架構(gòu)，不僅讓它能支撐更大的訂單量，用戶體驗(yàn)也可以更絲滑。”這種對系統(tǒng)能力的重視，體現(xiàn)了許冉作為CEO的戰(zhàn)略眼光——創(chuàng)新需要有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)設(shè)施支撐。

反觀郭慶，他的專訪聚焦于外賣業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行細(xì)節(jié)。除了七鮮小廚的運(yùn)營細(xì)節(jié)——如“解決20元（含配送費(fèi)）以下的新鮮現(xiàn)炒的品質(zhì)外賣”的核心定位，“現(xiàn)炒現(xiàn)做+后廚直播”的透明化模式，“利潤分成會先分給菜品合伙人、食材供應(yīng)鏈、提供場地的經(jīng)營合伙人，最后才是留給京東的利潤”的分利機(jī)制——他還對京東外賣的騎手團(tuán)隊(duì)建設(shè)、商家合作模式等方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述。

在騎手團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，15萬人的全職騎手團(tuán)隊(duì)及五險(xiǎn)一金保障，不僅是對騎手權(quán)益的保障，更從業(yè)務(wù)角度提升配送服務(wù)質(zhì)量和效率，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，成為京東外賣差異化的重要支撐。在商家合作方面，京東通過提供“新鮮日配、價(jià)格便宜的凈菜”（供應(yīng)鏈支持）、開放SaaS系統(tǒng)（運(yùn)營指導(dǎo)）等方式，與商家建立深度合作關(guān)系，共同提升外賣業(yè)務(wù)的品質(zhì)和競爭力，這些合作模式的設(shè)計(jì)，同樣融入了“賦能式創(chuàng)新”的思路。

許冉在專訪中透露了京東的創(chuàng)新方法論——“戰(zhàn)略三問”：一問“痛點(diǎn)”，二問“能力”，三問“回報(bào)”。這套方法論不僅適用于集團(tuán)層面的戰(zhàn)略決策，也指導(dǎo)著具體業(yè)務(wù)的創(chuàng)新方向。

在痛點(diǎn)層面，郭慶通過深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了外賣行業(yè)的核心痛點(diǎn)：“幽靈外賣猖獗的本質(zhì)原因是，房租成本、食材成本都很低。只有幽靈外賣的成本結(jié)構(gòu)才能支撐住高額的線上營銷成本，同時(shí)把食材成本壓縮到不合理的低，最終用地溝油、過期肉獲取了訂單，卻損害了我們的身體。”

在能力層面，京東憑借多年的供應(yīng)鏈積累和技術(shù)能力，具備了解決這些痛點(diǎn)的條件。許冉指出：“在能力上，我們做即時(shí)零售很多年了，茶飲外賣也測試了大半年，整個系統(tǒng)能力是具備的。其次，在履約能力上，我們也是很強(qiáng)的。”

在回報(bào)層面，京東不僅考慮商業(yè)回報(bào)，更注重社會價(jià)值。郭慶強(qiáng)調(diào)：“我們會克制自己的欲望，做長期有價(jià)值的事。善良是一種選擇，雖然很難。”這種將商業(yè)價(jià)值與社會價(jià)值結(jié)合的理念，使得京東的創(chuàng)新更具可持續(xù)性。

郭慶始終強(qiáng)調(diào)“做外賣這個事至少是以5年、10年為周期的”，許冉則以“系統(tǒng)建設(shè)”的戰(zhàn)略布局呼應(yīng)這一長期主義，兩人一前一后、一穩(wěn)一攻，共同以“創(chuàng)新”為核心，勾勒出京東外賣業(yè)務(wù)的發(fā)展路徑，推動行業(yè)向“圍繞品質(zhì)供應(yīng)鏈深耕”的方向轉(zhuǎn)型。

在京東的創(chuàng)新體系中，許冉提供了戰(zhàn)略定力和組織保障，郭慶則帶來了業(yè)務(wù)洞察和執(zhí)行銳氣。二者相輔相成，共同推動京東在外賣行業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐——不是通過補(bǔ)貼戰(zhàn)爭奪市場份額，而是通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，重新定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，為用戶創(chuàng)造真正價(jià)值。這種雙核驅(qū)動的創(chuàng)新模式，或許正是京東能夠在外賣紅海中開辟新航路的關(guān)鍵所在。

創(chuàng)新是競爭的最大籌碼

盡管京東一再強(qiáng)調(diào)“不關(guān)注對手”，但郭慶的訪談中，仍以“創(chuàng)新能力”為隱性武器，對美團(tuán)、淘寶閃購的模式短板進(jìn)行了針對性回應(yīng)——在他看來，對手的模式缺乏核心創(chuàng)新，更多是“路徑依賴”或“跟隨模仿”，而京東的創(chuàng)新才是真正的差異化壁壘。

在補(bǔ)貼與單量方面，郭慶指出，“現(xiàn)在的市場增量來自大量的惡性補(bǔ)貼”，他表示：“現(xiàn)在外賣行業(yè)最大的問題在于供給側(cè)，因?yàn)槎唐诳葱枨�，長期看供給�，F(xiàn)在的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)并不改變供給，只是在短期內(nèi)通過低價(jià)，拉動了一部分需求，一定不可持續(xù)。要把注意力和資源投到長期的供給上，這是我們的內(nèi)部共識。”

在騎手權(quán)益方面，他表示“總得有平臺做這個事（簽合同、交五險(xiǎn)一金）”，直言“一些平臺直接剝奪了騎手繳納社保的權(quán)利”，這里的“一些平臺”直指美團(tuán)等采用“外包騎手”模式的對手。郭慶認(rèn)為，這種模式“不是道德問題，是法律問題”更是缺乏模式創(chuàng)新的表現(xiàn)——京東通過“全職騎手+五險(xiǎn)一金”的創(chuàng)新模式，既保障了騎手權(quán)益，又提升了服務(wù)穩(wěn)定性，而對手仍停留在“低成本外包”的舊路徑中，缺乏對騎手權(quán)益保障的創(chuàng)新思考。

談到即時(shí)零售對京東核心品類的滲透，郭慶稱“真正和3C家電相關(guān)的單不多”，GMV更是“幾乎可以忽略不計(jì)”，意在淡化美團(tuán)閃購等平臺對京東的所謂“威脅”。他進(jìn)一步補(bǔ)充，美團(tuán)閃購的問題在于“缺乏供應(yīng)鏈創(chuàng)新”：商品依賴第三方商家供給，品質(zhì)管控弱、售后保障不足，而京東在3C家電領(lǐng)域的優(yōu)勢，源于“多年積累的供應(yīng)鏈創(chuàng)新能力”，如“211限時(shí)達(dá)”“自營售后”，這些創(chuàng)新形成的壁壘，是美團(tuán)閃購難以突破的。

在利潤率口徑上，他質(zhì)疑有人將GTV替代收入作分母，“利潤率自然'變小'了”，并強(qiáng)調(diào)京東的傭金“是行業(yè)內(nèi)最低最透明的”，暗示其他平臺在數(shù)字上“動手腳”。這種“數(shù)字游戲”的背后，在郭慶看來，是“缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新”的表現(xiàn)——京東通過“低傭金+供應(yīng)鏈賦能”的創(chuàng)新模式，讓商家獲得合理利潤，而對手仍在“高傭金+補(bǔ)貼”的矛盾中掙扎，難以形成可持續(xù)的盈利模式。

最明顯的針對性回應(yīng)來自他對“浣熊食堂”模式的評價(jià)。美團(tuán)該業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)“只做招商，絕不自營”，而京東則選擇重資產(chǎn)投入七鮮小廚。郭慶雖未直接批評，但明確表示“時(shí)間會證明一切，我對七鮮小廚有信心”，暗含的判斷是：美團(tuán)“輕模式“缺乏核心創(chuàng)新，僅停留在“場地招商”層面，無法解決食品安全、品質(zhì)管控的根本問題；而七鮮小廚“重供應(yīng)鏈、重品控“的創(chuàng)新模式，才能真正構(gòu)建“好外賣”的標(biāo)準(zhǔn)，這是兩種模式在“創(chuàng)新深度”上的本質(zhì)差異。

對于淘寶閃購，郭慶提到淘寶加碼外賣時(shí)間節(jié)點(diǎn)比京東晚兩個月左右，且淘寶APP里的外賣入口設(shè)計(jì)、頻道頁面、營銷形式都和京東基本上一樣，側(cè)面表明淘寶外賣團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)京東模式。這一表述被解讀為“淘寶缺乏原生創(chuàng)新，更多是跟隨模仿”——京東外賣的模式創(chuàng)新源于自身供應(yīng)鏈積累，而淘寶的“跟隨”難以形成差異化優(yōu)勢，最終仍會陷入“補(bǔ)貼依賴”的困境。

并且，郭慶對整個行業(yè)“惡性補(bǔ)貼”現(xiàn)象的批判，同樣適用于淘寶閃購。淘寶閃購與餓了么聯(lián)合宣布“日訂單超9000萬”的背后，同樣是依賴補(bǔ)貼拉動單量，而這種模式在郭慶看來，是不可持續(xù)且無法創(chuàng)造長期價(jià)值的，因?yàn)樗狈Α澳芙鉀Q行業(yè)痛點(diǎn)的核心創(chuàng)新”。

郭慶的此次接收專訪，某種程度上補(bǔ)齊了京東在“外賣大戰(zhàn)”中一個更熟悉地面打法的指揮員形象。而許冉此前從集團(tuán)高度定調(diào)，也為京東的“不參戰(zhàn)”提供了戰(zhàn)略合法性。兩人一前一后、一穩(wěn)一攻，共同奏出京東迎戰(zhàn)外賣行業(yè)高烈度競爭的“雙聲部”，也讓外界看到，這家以供應(yīng)鏈見長的公司，正試圖用自己擅長的方式——而不是被動陷入他人發(fā)起的戰(zhàn)爭——重新定義一場行業(yè)大戰(zhàn)的走向與終局。

或許京東真正在意的從來不是單量第一的寶座，而是一個由它重新制定的、關(guān)于“好外賣”的游戲規(guī)則。在郭慶看來，當(dāng)對手在數(shù)字游戲中不斷加注時(shí)，京東默默地將籌碼放在了另一張桌上——那里沒有炫目的增長曲線，卻有它最熟悉的供應(yīng)鏈苦功與長期主義的價(jià)值投資。