出品/美好商業(yè)評(píng)論

主筆/劍峰

編輯/楊晉

#1

我的那個(gè)年代

我是軍人出身，在部隊(duì)搞文藝。最早是陸軍，后來我們整個(gè)部隊(duì)改編成武警，我們是第一批武警部隊(duì)的。

1980年我高中畢業(yè)，高考不成，就去當(dāng)兵了。然后我的運(yùn)氣比較好，恰逢83年部隊(duì)改編，我們部隊(duì)整體改編到武警。83年武警成立，非常缺干部，那一年我就參加軍隊(duì)院�？荚�，非常榮幸的考上了武警工程大學(xué)，簡(jiǎn)稱武工大。

我是武工大的第一屆學(xué)生，畢業(yè)就分回了武警江西總隊(duì)，然后一直就在部隊(duì)。直到92年申請(qǐng)轉(zhuǎn)業(yè)回到地方，分配在南昌市外貿(mào)局工作。

從那個(gè)時(shí)代開始，我們開始接觸商業(yè)，這幾十年來應(yīng)該說是見證了我們祖國改革開放的變化；也見證了南昌這座城市的變化； 也見證了老百姓從當(dāng)初我們那個(gè)年代走到今天的整體變化——從缺乏到豐盛。

其實(shí)90年代初那是一個(gè)物質(zhì)非常匱乏的年代。它是跟今天的市場(chǎng)是一個(gè)反過來的，那時(shí)候是賣方市場(chǎng)，我只要有東西就能賣。

那是一個(gè)稀缺的年代，步步高董事長王填說開店就撿錢，其實(shí)都不用開店，那個(gè)時(shí)候只要你能拿到貨就可以賺錢，因?yàn)樨浐芟∪甭�。我跟王填那個(gè)時(shí)候就是好朋友了。我們都做金龍魚，我是金龍魚南昌的經(jīng)銷商，他是金龍魚在長沙的經(jīng)銷商。我們很熟，一起做。

我們?cè)��?jīng)經(jīng)歷過滿地?fù)戾X的年代。那個(gè)年代，得靠你自己去聯(lián)系廠家，在當(dāng)?shù)厥菦]有供應(yīng)商的，不像現(xiàn)在有廠家，有供應(yīng)商后面給你送貨。全國的批發(fā)市場(chǎng)也只有廣州的一德路或者深圳。所以拿到貨就是錢。因?yàn)槲镔|(zhì)不豐富。所以我們主要的精力其實(shí)不在后端，都在前端拿貨。

隨著這個(gè)時(shí)間慢慢的推移。老百姓的口袋越來越滿了，物質(zhì)越來越豐富了，我們就開店了，有了布局、有了想法，開始有促銷、有宣傳，大概是這樣的一個(gè)過程。

#2

開店做規(guī)模

起初旺中旺開店，定了兩個(gè)原則，一不出南昌，二不接受加盟�？瓷先ノ覀兙驮谶@一點(diǎn)上跟東來哥像。但我們主要是怕自己沒有這個(gè)能力。雖然旺中旺伴隨南昌這個(gè)城市發(fā)展，至今已經(jīng)32年，其實(shí)我們開始的時(shí)候，也是非常盲目的。記得我們開了一家店，兩家店的時(shí)候，腦袋就發(fā)熱了，自己就提出來要開100家，后來也開到了。

那時(shí)候只知道做規(guī)模。心里沒有想別的東西，只有一個(gè)念頭就是能否把它做大？做規(guī)模。做規(guī)模的過程中也出現(xiàn)過經(jīng)濟(jì)效益不好，整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)波動(dòng)，有些門店出現(xiàn)虧損，我們的想法就是，這是經(jīng)濟(jì)的原因，社會(huì)的原因，整體的原因，不是我們的原因。

那會(huì)兒王填把步步高開到江西，還記得他開江西的第一家店，我們就坐在那家店馬路對(duì)面的咖啡廳里聊天，其實(shí)我們也不會(huì)談別的，就只會(huì)談規(guī)模、談擴(kuò)張，這就是那個(gè)時(shí)代的樣子。我可能比王填能好一點(diǎn)，但也半斤八兩，沒差太遠(yuǎn)。那大概是95年的樣子，王填在江西的第一家店是在萍鄉(xiāng)。

大家見面問的問題，常常就是今年到哪里開店？今年開多少家店？開口說話，也是說我要開多多的店，我開到什么什么地方去。

#3

業(yè)態(tài)的演化

93年起步

超級(jí)市場(chǎng)

準(zhǔn)確講93年在南昌還沒有超市，一般就是開個(gè)店，不算超市。但我們是第一個(gè)開超市的，我從開店就是開超市。因?yàn)?3年的時(shí)候在南昌還幾乎沒有民營經(jīng)濟(jì)，基本都是國有，所有的商業(yè)都是國有體制。我們就跑到廣東去看，發(fā)現(xiàn)了廣東有一種超級(jí)市場(chǎng)，是現(xiàn)在超市的前身，那時(shí)候叫超級(jí)市場(chǎng)。

沒有柜臺(tái)，顧客可以自己選，我們覺得非常稀奇。那個(gè)時(shí)候沒有貨架，沒有收銀機(jī)，我們從廣東回來，把看到的憑著記憶畫個(gè)圖，讓木工去做一個(gè)貨架，用小的計(jì)算器當(dāng)了收銀機(jī)。

商品的價(jià)格就靠打價(jià)機(jī)打上去，按照打價(jià)機(jī)的金額去收錢，其實(shí)就是這么簡(jiǎn)單的一個(gè)東西。我們?cè)谀喜�是第一家把柜臺(tái)拆掉的。

那個(gè)時(shí)候叫超級(jí)市場(chǎng)，現(xiàn)在叫超市。

我們所有的超市都是開在社區(qū)里面的。規(guī)模其實(shí)并不大，賣的商品也很簡(jiǎn)單，就只有食品，后來加了一點(diǎn)百貨。賣生鮮，那都是很多年以后的事情了，我們對(duì)生鮮都沒感覺，覺得那個(gè)是菜市場(chǎng)的事兒，跟我們沒啥關(guān)系。

社會(huì)進(jìn)步的表征

建立信任機(jī)制

所謂的超市從表面上看就是把貨堆出來，由客戶自己選，選了之后過來買單。其實(shí)這不只是一個(gè)形式的變化。

我把這個(gè)話題延伸一點(diǎn)講下去，以前的商店就是一個(gè)柜臺(tái)，你就想著賣黃金珠寶，黃金珠寶比較貴重，不可能隨你挑著買，對(duì)吧？所以它是在柜臺(tái)里面，顧客看哪個(gè)我就要有人守著，拿出來給你看，你要你就付錢，不要我就把它拿回去。

有超市之前，這就叫食品店或者叫商店，其實(shí)這反映出的一個(gè)什么問題？就是對(duì)顧客的不信任。因?yàn)椴恍湃�，所以我才有柜臺(tái)。

我們看了廣東的超級(jí)市場(chǎng)之后，就把貨拿出來由顧客自己挑。我認(rèn)為在中國商業(yè)里，這是一個(gè)巨大的一個(gè)變化。這是一個(gè)思想上非常大的一個(gè)轉(zhuǎn)變。為什么？因?yàn)轭櫩涂梢噪S意挑了，是吧？隨意挑的意思表明就是信任，這就是開始建立信任機(jī)制。

關(guān)于建立信任機(jī)制。如果其實(shí)在我們內(nèi)心里并不真地相信顧客，就是形式上信任他，但心里是不相信的，心理上不相信他。你會(huì)怎么做的？

那你就會(huì)把超市的出口，把它壓縮，壓縮又壓縮，壓縮到什么？壓縮到只能走一個(gè)人走，為什么只讓一個(gè)人走？就是我只能允許一個(gè)人走，這個(gè)通道上是買單通道，就怕還有另外一個(gè)人拎著東西逃單從這個(gè)通道就出去了。這就是那個(gè)時(shí)候我們的想法。

東來哥改變了我們這個(gè)看法。你在胖東來看到的是什么？通道要寬，進(jìn)出口不分。進(jìn)口也可以出，出口也可以進(jìn)，任何地方都有收銀。再往后，是自助收銀了。就是說你正在建立的是全然的信任，你是全部信任顧客的。

事實(shí)上這是一個(gè)社會(huì)的進(jìn)步，信任顧客也是社會(huì)的進(jìn)步。

其實(shí)現(xiàn)在真的產(chǎn)生小偷的概率，我覺得已經(jīng)是非常非常之低了。以前我們超市里還有一個(gè)工種，叫暗訪。不是真的保安，是暗訪，他假裝成顧客在里面兜圈子看看覺得誰會(huì)拿東西。這個(gè)崗位現(xiàn)在已經(jīng)沒有了，不存在這個(gè)職務(wù)了。

當(dāng)然從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，那個(gè)時(shí)候暗訪員有經(jīng)濟(jì)上的合理性，暗訪工資就那些，抓到挽回來的損失一定是大過這個(gè)暗訪的工資。但如果你現(xiàn)在再派個(gè)暗訪出去，那你肯定會(huì)虧本。

所以現(xiàn)代超市業(yè)一方面建立了信任機(jī)制，信任顧客，一方面也見證了顧客整體素質(zhì)的提升，是基于全社會(huì)的文明程度提高了。

思維慣性

只開店不關(guān)店

基本上我們那個(gè)時(shí)候幾乎是只開店，沒有閉店。只開不關(guān)，有兩個(gè)原因：第一前期就是改革開放紅利，無論來自于商業(yè)還是來自人口，還是來自社會(huì)，還是經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，還是社會(huì)的這個(gè)進(jìn)步。那波紅利是有的，我們跟著一塊走的。所以產(chǎn)生虧損的可能性比較小。

第二我們的思維上也沒有這方面的這個(gè)概念。我們就覺得今天不贏，不贏也沒事，他明天會(huì)贏。

當(dāng)時(shí)想法單純也是因?yàn)榈昝骐y找。社會(huì)上還沒有適合開店的店面場(chǎng)所供給。房地產(chǎn)熱之前，你要找個(gè)稍微大點(diǎn)的地方開展?fàn)I業(yè)都很難。

所以我們開店的想法，其實(shí)是占山為王，誰占到這個(gè)地方誰就贏了。我們美其名曰把開店叫布局，找到門店占個(gè)坑位就賺錢。

98年金融危機(jī)的時(shí)候，整個(gè)還是有點(diǎn)受影響了。但我們其實(shí)并沒有經(jīng)濟(jì)和商業(yè)的常識(shí)。我是學(xué)工科的。因各種復(fù)雜的社會(huì)原因，我們做了商業(yè)，而我們一進(jìn)去的時(shí)候又正好碰到社會(huì)高速發(fā)展的時(shí)候，跟著社會(huì)成長，沒有一個(gè)事件能停下來讓我們思考。我們做這個(gè)商業(yè)到底怎樣，對(duì)不對(duì)？方向?qū)Σ粚?duì)？！

思維對(duì)不對(duì)？做法對(duì)不對(duì)？未來到底我們盡頭是什么？我們要做成一個(gè)怎樣的這個(gè)企業(yè)？我們沒有時(shí)間，社會(huì)也沒有給我們機(jī)會(huì)，我們自己也沒有給自己一個(gè)這樣的喘息的這個(gè)機(jī)會(huì)去思考這個(gè)問題。就是一直高速向前跑，也就是跟著這個(gè)趨勢(shì)一起走。

不能聽專家的

幾重危機(jī)

當(dāng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)一些問題的時(shí)候，我們就聽所謂的專家學(xué)者，他們說我們的經(jīng)濟(jì)是這樣子的，沒關(guān)系，就這么下來一點(diǎn)點(diǎn)，下一步會(huì)更上去，上的更快。專家都這么說的，再他們就說要不行我們就是走個(gè) U字型的曲線。再到后面他說我們走個(gè) L 型的曲線。

大家都是這樣子的，所有人教我們都說經(jīng)濟(jì)會(huì)永遠(yuǎn)高速發(fā)展下去。所以我沒有停下來思考，其實(shí)沒有思考，換到今天，那就是沒有堅(jiān)定的內(nèi)核。按東來的理念就我們就是只有表象卻失去了自我。

再后來美國次貸危機(jī)，商業(yè)已經(jīng)開始受影響，政府放了4萬億，化解了。我們也是剛剛受了點(diǎn)阻，結(jié)果國家政策一出臺(tái)，我們就度過了。正兒八經(jīng)開始遇到困難，其實(shí)是疫情開始的時(shí)候。

疫情期間，因?yàn)槲覀兪潜９﹩挝�，承�?dān)很多社會(huì)責(zé)任，雖然門店在關(guān)、物流中心也封了，但依舊在運(yùn)行，那時(shí)候人的意志也頑強(qiáng)，營業(yè)額下降著，但沖勁一直在。真正感受到低谷是疫情結(jié)束后的這幾年，問題都凸顯出來了。

從被動(dòng)收縮到主動(dòng)關(guān)店

關(guān)店

我們從100家店調(diào)到66家店，再到現(xiàn)在是不到30家，經(jīng)歷了兩個(gè)階段。

被動(dòng)收縮

起初是被動(dòng)收縮，那時(shí)候我們還沒開始學(xué)習(xí)胖東來。關(guān)店是各種原因造成的，但都不是主動(dòng)的關(guān)店，大部分屬于被動(dòng)原因，比如說合同到期了，或者說這個(gè)店有其他什么問題了，基于各種外部因素和影響導(dǎo)致旺中旺仔慢慢閉店。

主動(dòng)關(guān)店

后來向東來這邊學(xué)習(xí)開始后，我們慢慢接受了東來的理念，就開始主動(dòng)關(guān)店。結(jié)果那一下下手太狠了，60家店關(guān)了一半。那就關(guān)了30家，還剩30家，上個(gè)月又關(guān)了一家只留下29家了。這輪關(guān)店在社會(huì)上造成的影響比較大。現(xiàn)在回想起來可能也有一點(diǎn)問題，步子可能又邁的太快了一點(diǎn)。下手有點(diǎn)快。

上熱搜

一關(guān)店，結(jié)果我們關(guān)店上了南昌的熱搜，我們根本就沒想到。我們?cè)诠倬W(wǎng)上發(fā)了一個(gè)通告，原本的計(jì)劃是告訴大家，我們有計(jì)劃哪年哪月哪日哪個(gè)店閉店，哪年哪月哪日閉店。整體有一個(gè)計(jì)劃公示給大家，結(jié)果我們把這個(gè)一宣布出去，引發(fā)一起社會(huì)關(guān)注事件，就沖上熱搜了。

結(jié)果這下了不得了，政府問我們?yōu)槭裁�？銀行來了解你們是企業(yè)是不是出了問題？為什么閉店了？稅務(wù)也在問我們，你們到底出了啥事？然后各個(gè)職能部門也來關(guān)心，也來問我們。還有很多老百姓他不了解，他說他為什么要關(guān)我們這？關(guān)了你走了我們就不方便了。就像東來哥所經(jīng)歷的那樣，我們也遇到了很多強(qiáng)求要我們留下來的，說你不要關(guān)店，甚至也有人這么講，你們有什么困難，有什么問題，看看我們消費(fèi)者有什么辦法，我們多在你這里買點(diǎn)東西。消費(fèi)者也在提這個(gè)問題。我們引起了社會(huì)的關(guān)注，所以我覺得這個(gè)其實(shí)也不對(duì)。我們應(yīng)該逐步分期分批地關(guān)店，慢慢來，就不會(huì)引起社會(huì)的這個(gè)影響。我們應(yīng)該更多照顧好消費(fèi)者。

#4

調(diào)改心得

步子有點(diǎn)太快 

調(diào)改

關(guān)店之前，我們都是盈利的，關(guān)店之后變得不盈利，步子邁地太大。關(guān)店之后不盈利其實(shí)另有原因。在關(guān)店之后，我們做了一個(gè)決定，向東來哥學(xué)習(xí)，但我們是想一次性一口氣解決所有問題，首先全員加工資。因?yàn)橄Ｍ�全員受益，就一口氣全補(bǔ)上了，結(jié)果一補(bǔ)上，成本上來了。那一年我們?cè)黾恿藥浊�萬的成本，結(jié)果就把利潤搞沒了。現(xiàn)在不僅把利潤給員工了，還把去年掙的錢都給回去了，都給了，這步子邁的太快了一點(diǎn)。

其實(shí)還給后面自己出了個(gè)難題，算一種隱患，工資調(diào)上去之后，等接下來，你再有閉店的時(shí)候，它是基于高工資標(biāo)準(zhǔn)去關(guān)店。

其實(shí)東來哥是沒錯(cuò)的，你看東來哥調(diào)步步高，是一家一家店調(diào)。永輝開始也是一家一家打樣，我們回來一學(xué)，變成一口氣全搞。

欠員工的

但從另一個(gè)方面來說，其實(shí)我們?cè)瓉砉べY是低的，是我們欠員工的，管理層一合計(jì)，調(diào)了吧，就把去年掙的幾千萬都還給員工了。我們還是舍得的。

當(dāng)然，也還是要處理好能力跟欲望的關(guān)系，回過頭來講還是這個(gè)問題。你有能力調(diào)一個(gè)，你先把這個(gè)調(diào)了，其他的店都存在了10年、20年了，其實(shí)不差這一年。你有能耐了再來調(diào)，這樣就更穩(wěn)當(dāng)。我們急了一點(diǎn)。

普調(diào)薪水

但也沒事，這樣也好，從另一個(gè)角度上來講也是好事，以前我們的視頻號(hào)或者我們宣傳內(nèi)容下面，顧客10條里七八條是罵我們的。我們被罵的最多，等把工資給調(diào)整了，現(xiàn)在沒人罵我們了。

反而是只要有人說你還沒調(diào)工資，我們自己?jiǎn)T工都跟他懟起來。有顧客理直氣壯的問員工，你隨便問哪個(gè)員工有沒有調(diào)了工資，員工都說調(diào)了工資。那現(xiàn)在員工工資最低薪資在多少？4,000。4,000是交完社保，純到手4,000。還覆蓋所有門店，包括尚未調(diào)改的門店。

我們普調(diào)薪資的舉措，確實(shí)影響非常大。為什么呢？

首先在今天這個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)之下，就業(yè)是困難的。在這個(gè)前提之下，別的企業(yè)或者別的城市是想辦法減工資，我們?cè)谶@樣的情形之下還加了工資，所以這一正一反所產(chǎn)生影響很大，員工很珍惜。

改變觀念

把促銷員當(dāng)自己人

我們其實(shí)還有蠻多舉措。首先我們把自己的員工加到位，把社保全部都到位，第二我們還做了一件事情，我們把廠商派駐的促銷員也包含在計(jì)劃中了。

有名有姓

至少到現(xiàn)在為止，我沒有聽別的超市做了這樣的事。廠家派來的促銷員，從道理上講跟我們沒關(guān)系，管理也不在這里，銷售產(chǎn)品也不在這個(gè)地方。但我常說他們是超市里最可憐的，二等公民，連名字都沒有。比如說你是賣金龍魚油的，他的外號(hào)就是金龍魚，過來賣伊利牛奶，伊利，你過來，這就是他的名字。他就是促銷員，沒有名字。賣場(chǎng)里不管有什么事，都可以使喚他，誰都能指揮他。

我說大家要改變觀念。我說第一，你不能夠讓人家沒有名字了，我說人家姓李，就叫李姐，姓王，叫王姐。你要把這尊重給到人家，這是第一。

尊重促銷員

第二我們給所有在我們店里面的促銷員，每個(gè)月發(fā)放300塊錢補(bǔ)貼。我們要尊重人家的勞動(dòng)，而且開會(huì)要納入我們的統(tǒng)一管理，在開會(huì)的時(shí)候，把最好的位置前排給到廠家促銷員，然后再是我們的員工我們的干部坐在最后最差的位置。

從此他們感覺很好，廠家的促銷員他覺得在這里得到了尊重，你在任何一個(gè)其他超市里頭得不到尊重。在我們這得到尊重，那不但得到尊重，我們還聽他給我們提意見建議。發(fā)福利的時(shí)候，我們員工發(fā)什么，我們也給他發(fā)什么。他覺得真正的當(dāng)家作主了。所以他會(huì)很主動(dòng)做他自己的工作之外的事，你任何一項(xiàng)工作，以前是喊著你來做，你是被動(dòng)的，機(jī)械的，你要我做一，我就只做一，我一點(diǎn)一都不做。現(xiàn)在不同了，他就跟你的員工一樣，他很樂意做這種事情的。

所以當(dāng)我們這種改變完了之后，廠家想把這個(gè)促銷員調(diào)別的城市，就變得不可能了。最后就發(fā)現(xiàn)一個(gè)什么結(jié)果呢？所有廠家最優(yōu)秀的輸出人員他都愿意到我們這邊來，都在旺中旺。

這不是一種改變嗎？而且我們公司里評(píng)比頒獎(jiǎng)，他們都跟我們一樣平等，我們就把他當(dāng)自己的員工。這很好，所以大家就融為一體了。

調(diào)改是重建信任

文化扎根的過程

調(diào)改完之后，現(xiàn)在幾乎沒有什么員工流失率了。調(diào)改是一個(gè)過程，這個(gè)過程是你學(xué)習(xí)東來文化的扎根的過程，要根植到基層員工。等他們已經(jīng)有了胖東來的創(chuàng)造美好的利他地理念，最后由我們給到員工，員工他就會(huì)給到顧客，他就是這種傳導(dǎo)性的下去，他是這樣的。一旦你這個(gè)傳導(dǎo)成功了，當(dāng)顧客都覺得你這是美好的，那這就是美好的。

顧客的信任

前兩天就我們上了一個(gè)新品，我們就在條街最好的門店開展試吃。我就問說，哎，我們?cè)谀莻�(gè)門店試吃效果怎么樣？他說試吃效果非常好，說我們給10個(gè)顧客試吃，大概七八個(gè)顧客。他會(huì)購買。

那我們到另外一個(gè)剛剛調(diào)改的門店，我說那個(gè)門店情況怎么樣？他說我給了10個(gè)顧客試試，只有兩三個(gè)顧客會(huì)購買。

然后我就問他們，我說你找原因，那為什么呢？東西是相同的，東西價(jià)格是相同的價(jià)格，是吧？條條框框都是一樣的，就是各種方式全部一樣，為什么會(huì)有差異？我們分析來分析去最終得出一個(gè)結(jié)論是什么？

因?yàn)槲覀冞@個(gè)調(diào)整好的這個(gè)門店，它周邊的購物的這個(gè)老百姓他對(duì)你是相信的，他覺得你的產(chǎn)品都是好的。今天我推薦給你的一定是個(gè)好商品，就這個(gè)信任開始建立起來。建立信任了他，你一推他就買。

那個(gè)還沒有開始，剛剛開始做調(diào)改的門店，這個(gè)信任機(jī)制還沒有建立起來，他就跟其他普通門店一樣的。誰知道你是有什么想法呢？所以他就不信任，就沒有購買率。

#5

旺中旺必須轉(zhuǎn)變

老粉絲的口碑

東西特別便宜

旺中旺有一批忠實(shí)的粉絲，或者叫忠實(shí)的消費(fèi)者，要不然我們這30多年也活不過來。

旺中旺沒有學(xué)習(xí)胖東來自主調(diào)改之前，旺中旺的門店在當(dāng)?shù)乩习傩掌鋵?shí)也是很有口碑的。但它口碑是什么？口碑是我們的東西特別便宜。

我們主打極致性價(jià)比。今天說有點(diǎn)冠冕堂皇，其實(shí)因?yàn)槲覀儚哪莻�(gè)年代過來的，我們跟其他的這個(gè)大店競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們打的是價(jià)格牌。

我們標(biāo)準(zhǔn)店的規(guī)模在1,000平方米左右，不算太大。其實(shí)我們還有很多小店，低于1,000平方米的店也有。那我們有三千、五千的大店，但非常少。我們大部分的門店在1,000平方米左右，所以我們是社區(qū)店的樣式，非常深入社區(qū)。

歷史積淀下來的旺中旺的口碑就是我們價(jià)格特別低、特別便宜。但坦誠地說，到底你的商品質(zhì)量是怎么樣子？

商品質(zhì)量如何呢？

我們沒有進(jìn)步

以前的商品質(zhì)量并不一定是那么好，所以我們也賣一二線的商品，但更多賣了三四線的商品。這就把價(jià)格壓下來。在超市創(chuàng)立初期，好像這個(gè)政策是對(duì)的。為什么？因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)候老百姓窮，他手里上的錢不多，只要能有就可以了。我們是時(shí)代的產(chǎn)物。整個(gè)社會(huì)對(duì)商品要求不高，甚至是沒有要求。慢慢地我們就形成一種觀念，只要價(jià)格低，便宜就可以。

其實(shí)這個(gè)路走著走著走到最后是什么結(jié)果？

新一代人不認(rèn)可

銷售下來了

隨著社會(huì)的進(jìn)步，這種群體在減少。當(dāng)社會(huì)生活水平普遍提高了之后，我們沒有進(jìn)步，我們沒有提高商品的標(biāo)準(zhǔn)，在老模式里面。所以我們并不是真正的價(jià)格低。因此銷售自然就下降了。

旺中旺的老客戶人群隨著年齡變大，它在慢慢變少。新的年輕一代的人對(duì)我們并不認(rèn)可，這僅僅從商品角度上來講。

如果從環(huán)境角度上來講，我們的環(huán)境做的并不好。我們就恨不得把店里面堆的全是貨，我們從來沒考慮過舒適度，從來沒考慮過人，顧客在那個(gè)地方不方便。裝修布局也隨意，比如燈光，以前只要房間里有燈有亮就好了。

我們還有一個(gè)錯(cuò)誤的概念，就是賣堆頭，誰出的錢多我就賣給誰。我們沒有去考慮這個(gè)商品是不是顧客需要的，或者這個(gè)商品品類結(jié)構(gòu)是不是對(duì)的？我們不考慮這個(gè)東西。

底盤在變小

舊的已去新的不來

其實(shí)你講我們做社區(qū)店，里有底盤沒有？有很大的這個(gè)底盤。但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)按照原來的模式走下去，底盤它會(huì)慢慢變小。就是我前面講的對(duì)，這些人的年齡變大了，有新的人產(chǎn)生，但新的已經(jīng)不認(rèn)同你了。

年輕的人他不到你這購物了，他肯定有各種原因，他要么覺得你的品質(zhì)，要么覺得你的環(huán)境和商品不對(duì)，要么覺得我到個(gè)地方逛心情不好。

#5

文化上的差異

覺醒

不對(duì)在哪里？

我們和東來哥差別在哪里？

在那個(gè)年代里，我們就是隨著這個(gè)社會(huì)潮流，他怎么走，你怎么走，沒有自己的思想，沒有自己的體系，或者沒有對(duì)自己的未來做出一個(gè)預(yù)判，也不思考我應(yīng)該要怎么做？我以前沒有這種想法。

所以你就隨著這么走，這樣走下去，單從盈利的角度，如果只談這一個(gè)指標(biāo)，它也不算太差。也不是說它到了不盈利了得關(guān)門的程度。只是我們開始覺醒，反思這條路到底對(duì)還是不對(duì)。

后來我們遇到了哥（東來哥）。我跟了哥這兩三年，聽了他的課，看了他的店。他也把胖東來的經(jīng)營理念和盤托出，我們兩邊一對(duì)一碰撞，我們就發(fā)現(xiàn)了我們的問題在哪里了。

文化是癥結(jié)

沒有明確的文化

本質(zhì)上是文化上的差異，我們沒有一個(gè)很明確的一個(gè)文化，不知道自己要做什么？也不清楚能做什么？更沒有想過能給這個(gè)社會(huì)帶來什么？我們沒有想這些問題。

那我們想什么呢？

我們搞個(gè)店，里頭要有商品，我們就搞商品，你要這個(gè)我就給這個(gè)，沒有一個(gè)自己的主線，沒有一個(gè)引導(dǎo)。這就叫隨波逐流。

再就是我們這個(gè)地方來了一個(gè)大的超市，我們?cè)趺窗迅?jìng)爭(zhēng)對(duì)手干趴下？這就叫條件反射。

我們想的都是這樣的事情。

#6

不換老板不換店長換思想

與顧客聊天

換思想

我在店里喜歡跟顧客聊天，常常問，你住在哪里？你是不是住在我們周邊？然后你多長時(shí)間來我們超市一次，那你主要是買哪些東西？然后你對(duì)我們這個(gè)超市里面現(xiàn)在的商品怎么樣？我們商場(chǎng)有什么變化嗎？從商品，到這個(gè)通道到陳列到衛(wèi)生，都和顧客談。

顧客會(huì)說：哇？我已經(jīng)很久沒來這里了，這個(gè)地方是換了店長還是換了老板��？不一樣了！

然后我們就跟他解釋，我說我們既沒換店長，也沒有換老板？我們是換的思想，所以他會(huì)很驚訝。

與顧客的關(guān)系

不是一個(gè)顧客的事

以前沒有跟東來哥學(xué)習(xí)的時(shí)候，其實(shí)我們的營業(yè)員跟顧客的關(guān)系是蠻緊張的。比如有的顧客，不管他是有意無意會(huì)做一些不文明的事，比如說扔垃圾，搞壞了東西。以前的營業(yè)員（我們自己培訓(xùn)的），覺得這是我的主場(chǎng)，你在我的店里面這樣做不對(duì)，他就對(duì)顧客哇哇叫，這一叫適得其反。顧客覺得我在你買東西。你還跟我叫，對(duì)吧？很容易就產(chǎn)生沖突。真的動(dòng)手很少發(fā)生，但是最起碼言語上會(huì)有一些沖動(dòng)沖突。

最終什么結(jié)果呢？顧客把東西一摔掉頭走了，我再也不來你這買東西了。

今天損失一個(gè)顧客，明天損失一個(gè)顧客，日積月累量就大了。然而，這真的只是一個(gè)顧客嗎？他回去跟他家里講，同學(xué)講，同事講，朋友講，飯桌上講，我今天受氣了，對(duì)不對(duì)？這不是一個(gè)顧客的事。

默默打掃

現(xiàn)在我們沒有再發(fā)生這種情況了。我們知道如何去處理這些問題了？比如最典型的一個(gè)這個(gè)例子就是顧客買的茶葉蛋，是吧？這個(gè)假定說這個(gè)顧客進(jìn)來拿著茶葉蛋把蛋殼就隨地一扔，就在那吃了。以前肯定發(fā)生沖突了，現(xiàn)在我們就打掃衛(wèi)生，不說他�，F(xiàn)在不僅打掃，還跟在他后面，你扔哪我就撿哪，保證再一句話都不會(huì)說。我撿完了我默默的可能就會(huì)轉(zhuǎn)身，但是其實(shí)這個(gè)效果是最好的。

如果這個(gè)時(shí)候顧客猛地一回首。看到我們的工作人員跟在后面，站在后面撿著這個(gè)蛋殼，他會(huì)覺得不好意思。不管怎樣的一個(gè)人，當(dāng)看到這一幕的他馬上會(huì)過來講，哎呦，不好意思，對(duì)不起。

顧客回頭

因?yàn)槟氵@個(gè)舉動(dòng)，他再也不會(huì)往這里扔垃圾了，而且他會(huì)覺得你們很有素質(zhì)。你看這個(gè)一搞是什么結(jié)果？他就覺得你好了。他就回去再宣傳，你這個(gè)顧客就回來了。不但他回來，還帶著他同學(xué)、朋友、家人各種一起就回來了。

顧客開始幫你

與顧客關(guān)系的轉(zhuǎn)變

最后會(huì)發(fā)展到什么程度？你就發(fā)展到顧客開始幫你。我們的員工說，我們賣米的柜臺(tái)，25公斤一包，女同志搬起來還有點(diǎn)吃力。還有蔬菜，來的比較大，要上貨架，一個(gè)人很吃力，員工說現(xiàn)在經(jīng)常會(huì)有顧客看到他吃力，就愿意搭你一把手。

他幫忙了，這在以前是不可想象的這個(gè)事情，所以最后顧客其實(shí)跟你是一樣的。他會(huì)幫你做這個(gè)事情，你說他心里多暖，所以最后的結(jié)果是什么樣？最后的結(jié)果就是：以前老挨罵，現(xiàn)在是顧客進(jìn)來老表揚(yáng)你。

在旺中旺的第一個(gè)擁抱

分紅的發(fā)放

我們有一家調(diào)改門店，調(diào)改前在盈虧的邊緣，一調(diào)改就虧了很多，因?yàn)槲覀冊(cè)黾恿巳藛T薪資，配員人數(shù)，設(shè)備配置等等等，但隨著一年下來，慢慢扭虧了，今年實(shí)現(xiàn)了盈利。然后我就跟他們講，把賬一算，盈利了，我說就把這個(gè)錢發(fā)了吧。

因?yàn)槲覀兗恿斯べY，該發(fā)的東西都發(fā)完了，那么這店里盈利了，店長會(huì)懷疑，說老板還會(huì)發(fā)嗎？他自己有疑問？其實(shí)連我們總經(jīng)理都有疑問，到底老板會(huì)不會(huì)發(fā)，而且怎么發(fā)？

我說你算一下，說折攤錢是多少？那個(gè)息稅折攤后是多少？折攤談好，其實(shí)沒幾個(gè)錢，我就跟財(cái)務(wù)講，算了，我們折攤也不要了，給大家發(fā)下去。

結(jié)果最終發(fā)的時(shí)候，他們還在疑問，說還在問一下我到底發(fā)還是不發(fā)？

分錢的權(quán)力歸店長

以前分錢，店長最多，中層干部少一點(diǎn)，到了基層員工沒多少，就剩下個(gè)小芝麻粒了。那我們今年都不這樣發(fā)，我說我們就不要管，多出來的錢，我們就分紅，具體怎么分？我們就把分錢的權(quán)力給到我們店長。

我們店長事后來跟我講，他說壓力非常大。

最后他的分配方案就變成是干部、員工、店長一樣多。不但他們發(fā)了，連促銷員也發(fā)了。不但給促銷員發(fā)了，他還考慮到公司的各職能部門，在調(diào)改過程中對(duì)于門店的支持幫助了。

獎(jiǎng)金發(fā)放難題

以前逢年過節(jié)了，店里很忙，公司各部門就下去支援。在支援的時(shí)候有名單。到了發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，他就不在名單里了，因?yàn)檫@獎(jiǎng)金落在店里的，店里就發(fā)完了。

支撐部門曾經(jīng)為這個(gè)事情也提了很多次意見，我們找不到完美的辦法，因?yàn)槟闳绾稳ズ饬慷颊也坏浇Y(jié)果。這次我們讓店長去分錢，店長就想到了我們職能部門，而職能部門他也定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)怎么發(fā)。

所以當(dāng)把這個(gè)分紅的政策一公布的時(shí)候，我們職能部門的，你知道說了句什么話？他說20多年這個(gè)我們干部或者我們老總解決不了的問題，被店長解決了。

所以他發(fā)了錢以后非常開心。

32年在旺中旺的第一個(gè)擁抱

這后面還發(fā)生了一個(gè)小故事。當(dāng)那天我們開完會(huì)之后，我們?nèi)バ�布分紅？我們店長淚流滿面的。他說他很開心，比這些錢全給他了還要開心，所以那天我收獲了在旺中旺的第一個(gè)擁抱。員工都發(fā)自內(nèi)心，真的很開心。

干部的主動(dòng)性

后來接下來就這個(gè)故事里面又套了一個(gè)故事。我們跟殘聯(lián)有合作的，在合理的范圍之內(nèi)，我們招了一些殘疾人進(jìn)來，解決他們的就業(yè)問題。

偏偏不知道為什么？有一位殘疾人沒領(lǐng)到分紅。怎么辦？如果按照以往，基本上就會(huì)寫個(gè)申請(qǐng)說少發(fā)了，看上面會(huì)怎么辦？這是以前通常的操作。

但是你看這一次店長沒有給我們寫意見，也沒有申請(qǐng)，他們幾個(gè)干部一商量，從他們干部發(fā)的那里面，自己湊了一些錢，把這個(gè)員工給放下去了。干部的主動(dòng)性就全部出來了，主動(dòng)的，他尊重自己。

請(qǐng)員工發(fā)獎(jiǎng)金

最后他這個(gè)事情反饋到我們這，我們覺得就是這種變化。它不是錢的變化，它是思想的變化，也是理念的變化，是文化的變化，這個(gè)深入人心。所以后來再講，我就提出一個(gè)問題，下次該怎么發(fā)？

我跟他們講，我說再下一次就請(qǐng)員工發(fā)，員工給店長發(fā)，員工你們?nèi)ブ贫ò伞?/p>

以前發(fā)獎(jiǎng)金是有矛盾的。憑什么他多？為什么我少？在團(tuán)隊(duì)里頭，每個(gè)人都傾向于認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)最大，這里有認(rèn)知偏差，我認(rèn)為我的貢獻(xiàn)往往大過我自己真正的貢獻(xiàn)。每個(gè)人都這樣的。這不是哪一個(gè)人的問題，所有人都這樣，每個(gè)人都夸口。

我們把分紅的權(quán)利，給到基層員工，那基層員工他就會(huì)去體驗(yàn)我的經(jīng)理、我的店長。他們的辛苦是什么樣？他們是怎么考慮的？他們這樣的，所以最終他做出來的，其實(shí)是一個(gè)更公平的。這種變化是很大的。我們也放下了老總一支筆的決策權(quán)。

#7

東來哥是智者

見證差距

人性的高度

其實(shí)我跟東來哥差不多同一個(gè)年代，就是經(jīng)歷整個(gè)社會(huì)的改革開放。我都見證過，我們見證的歷史是一樣的。那么從另一個(gè)角度上來看，我們之間也體現(xiàn)了差距，我覺得他是一個(gè)智者。

我們那個(gè)時(shí)候在做生意的時(shí)候，就老想著生意的本身，但跟東來哥接觸這兩三年來看。不能說他不關(guān)心生意，但顯然他更多的是從人性的高度，更多是為所有人考慮的維度，去建立人和人之間的這種信任關(guān)系。

所以他才有今天的這個(gè)局面，而我們跟他永遠(yuǎn)有巨大鴻溝，不可逾越的差距。

思想上

你真地在學(xué)嗎？

你說做生意的那些邏輯，那些技能，或者當(dāng)初的勤勞智慧，咱們中國人都有，但是你差距在哪里？差距最大的是在思想上。

東來哥早早就領(lǐng)悟了，領(lǐng)悟了以后他就直接去做了。我們的差距就差在這個(gè)地方。

還有個(gè)更大的問題，今天我跟東來相遇了，也都毫無保留地教你了，你也去學(xué)了，但是你真地在學(xué)嗎？

這里有一個(gè)很大的問題？今天這個(gè)社會(huì)整體的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，社會(huì)環(huán)境、人文環(huán)境，包括整個(gè)新生一代的人，他跟我們那個(gè)時(shí)候是不一樣的。

如果在那段時(shí)間就開始學(xué)，要比現(xiàn)在學(xué)更容易，以前非常盈利的時(shí)候你很好學(xué)，沒有負(fù)擔(dān)。現(xiàn)在這樣的環(huán)境背景之下，你要學(xué)，壓力很大，不僅你這樣，大家都在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)下行，壓力都大。有扛住的，有扛不住的。我覺得更多是扛不住的，嗷嗷叫。也有很多人跑過來問我，跟我溝通這個(gè)問題，我說千萬不能盲目。

哥不是說了嗎？能力和欲望的關(guān)系。你學(xué)習(xí)和調(diào)改，也不能盲目地去搞。