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撰文/李言

不久前，加拿大便利店巨頭ACT正式宣布撤回對(duì)7-11母公司Seven&i控股(以下簡(jiǎn)稱7&i)的收購提案。

這意味著，7&i失去了通過外部資本和管理經(jīng)驗(yàn)注入，實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型的“捷徑”。面對(duì)股東的急切期待、加盟商日益增長(zhǎng)的焦慮，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步步緊逼，如今的7-11便利店已沒有退路。

數(shù)據(jù)不會(huì)說謊。7-11日本公司2025財(cái)年第一季度營收下降0.7%，營業(yè)利潤(rùn)下滑11.0%，已連續(xù)五個(gè)季度呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。雖然7-11在日均銷售額方面確實(shí)占優(yōu)，但與2019年的數(shù)據(jù)相比，7-11的增長(zhǎng)率僅為5%左右，而全家和羅森都達(dá)到8%左右。

面對(duì)危機(jī)，這次7-11的回應(yīng)姿態(tài)與以往不同。

01

解讀2030中期計(jì)劃

在最新的“2030財(cái)年中期戰(zhàn)略說明會(huì)”上，7&i新任社長(zhǎng)史蒂文·海斯·戴卡斯直言：“我們已經(jīng)不再像過去那樣能夠贏得顧客的信賴。長(zhǎng)期的成功讓公司滋生了自滿心理，導(dǎo)致我們安于現(xiàn)狀�！�

根據(jù)此次發(fā)布的財(cái)務(wù)目標(biāo)，7&i計(jì)劃到2030財(cái)年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收益11.3萬億日元(約合人民幣5497億)，EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤(rùn))1.3萬億日元(約合人民幣632億)，與2024財(cái)年預(yù)測(cè)值相比，分別增長(zhǎng)13%和44%。

7&i現(xiàn)任社長(zhǎng)史蒂文·海斯·戴卡斯

在組織方面，公司將重新劃分控股公司與事業(yè)公司的職能邊界。戴卡斯指出：“過去母公司并未充分理解各業(yè)務(wù)內(nèi)容，卻對(duì)各子公司下達(dá)過多具體指示”，導(dǎo)致“缺乏一貫性與清晰性，造成了執(zhí)行力和反應(yīng)速度的嚴(yán)重問題”。今后，7&i將聚焦業(yè)務(wù)監(jiān)督與資源配置，子公司則擁有更大的決策自由度，以提升整體運(yùn)營效率與靈活性。

在增長(zhǎng)戰(zhàn)略方面，公司計(jì)劃在日本國內(nèi)凈增約1000家便利店。在2030財(cái)年前，公司將投資3000億日元(約合人民幣146億)，對(duì)5000家以上的現(xiàn)有門店進(jìn)行重新布局等升級(jí)改造，每家門店的年均銷售增長(zhǎng)目標(biāo)為2%。

在北美市場(chǎng)，公司計(jì)劃新開1300家門店，同時(shí)擴(kuò)充高利潤(rùn)率的自有品牌商品。線上方面，將每年新增200家支持“7NOW”即時(shí)配送服務(wù)的門店。北美業(yè)務(wù)的年均銷售增長(zhǎng)目標(biāo)為2.4%。

在優(yōu)化成本方面，公司計(jì)劃通過專注便利店主業(yè)、組織精簡(jiǎn)等措施，將7&i的銷售管理費(fèi)用從目前的810億日元(約合人民幣39.4億)削減一半。同時(shí)，公司將加快推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以改善門店運(yùn)營效率，彌補(bǔ)當(dāng)前在該領(lǐng)域落后于同業(yè)的局面。

此前，7&i更多是被動(dòng)應(yīng)對(duì)外部變化，如分析消費(fèi)行為變化、渠道變化、通脹壓力等，更多停留在認(rèn)識(shí)問題的層面。而此次戰(zhàn)略有所不同，7&i提出了更具體的執(zhí)行方案，如投資店鋪設(shè)備、更新商品、發(fā)展數(shù)字化服務(wù)等，試圖從根本上創(chuàng)造差異化價(jià)值。

然而，口號(hào)終究要用行動(dòng)來驗(yàn)證。

02

日本7-11先行一步

據(jù)悉，7-11日本公司已開啟第一批店鋪改裝項(xiàng)目。

目前，7-11已在日本首都圈和關(guān)西地區(qū)的約10家店鋪展開改裝，公司目標(biāo)2025年內(nèi)完成100家店鋪，到2027年2月(2026財(cái)年)完成500家店鋪的改裝。除加盟店店主自建土地和建筑物的店鋪外，改裝費(fèi)用由7-11總部承擔(dān)。部分店鋪需停業(yè)1-2天，這是10年來7-11首次開展同等規(guī)模的店鋪改裝。

具體而言，現(xiàn)有6-7米長(zhǎng)的收銀臺(tái)將延長(zhǎng)至約8.4米。收銀臺(tái)較短的店鋪有4000家，占日本店鋪總數(shù)的約20%，具體改裝店鋪將根據(jù)店鋪競(jìng)爭(zhēng)力和加盟店店主的意向等因素決定。

7-11將通過調(diào)整商品貨架位置確保延長(zhǎng)收銀臺(tái)的空間，部分店鋪還計(jì)劃縮減員工休息室和商品庫存區(qū)面積。改裝后的收銀臺(tái)區(qū)域除放置現(xiàn)沖咖啡機(jī)外，還將增設(shè)炸雞、現(xiàn)做面包及烘焙點(diǎn)心的展示柜，并增加水果蔬菜奶昔、紅茶等現(xiàn)制飲品的品種。

受銷售額下降影響，原先擺放在窗邊的雜志貨架將從5個(gè)減至2個(gè)左右，騰出的空間將用于陳列日用品和雜貨。此外，店內(nèi)空余區(qū)域?qū)⒃鲈O(shè)專柜，陳列自有品牌“7-11 Premium”冷凍食品和軟糖等高人氣零食。

公司董事竹井浩樹表示：“公司需要持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，在開發(fā)新商品的同時(shí)，優(yōu)化顧客所需商品的賣場(chǎng)布局，以提升到店客流量和銷售額�！�

7-11日本社長(zhǎng)阿久津知洋則坦言：“與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，消費(fèi)者認(rèn)為我們?cè)谏唐方Y(jié)構(gòu)上存在不足�！边@一判斷得到了銷售數(shù)據(jù)的印證：5月份既有店鋪銷售數(shù)據(jù)顯示，羅森同比增長(zhǎng)4.9%，全家便利店增長(zhǎng)2.9%，而7-11基本持平。對(duì)此，阿久津知洋表示：“這些數(shù)據(jù)反映了顧客對(duì)我們的真實(shí)評(píng)價(jià)，我們必須虛心接受消費(fèi)者更青睞其他品牌的事實(shí)。”

03

從增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)

戰(zhàn)略宣言的熱度褪去后，7-11這場(chǎng)自救需要更冷靜的審視。

從基本面看，7-11仍然擁有令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手艷羨的“硬實(shí)力”。170家專用工廠構(gòu)建的供應(yīng)鏈體系，至今仍是其他便利店難以復(fù)制的核心壁壘。日本單店日均銷售額69.2萬日元(約合人民幣3.3萬)，依然比羅森和全家高出20%以上，這說明7-11的品牌號(hào)召力和運(yùn)營效率基礎(chǔ)依然扎實(shí)。

然而，挑戰(zhàn)同樣不容小覷。日本便利店市場(chǎng)的飽和度已達(dá)到相當(dāng)高的水平，在這樣的背景下新增1000家門店，其可行性確實(shí)令人質(zhì)疑。正如業(yè)內(nèi)人士所擔(dān)憂的：“市場(chǎng)就這么大，新開店鋪很可能只是左手換右手，從現(xiàn)有門店分流客源�！�

事實(shí)上，顧客和加盟商對(duì)7-11的反饋，比實(shí)際銷售數(shù)據(jù)反映的情況更為“嚴(yán)厲”。這源于7-11本就比其他公司承載著更高的期待。但或許是因?yàn)閷?duì)自身競(jìng)爭(zhēng)力過于自信，7-11在洞察顧客心理方面的態(tài)度有所減弱，應(yīng)對(duì)措施也總是滯后。

更關(guān)鍵的是組織變革的執(zhí)行難度。戴卡斯坦承“7&i還不是真正的全球化公司”，承認(rèn)全球化人才短缺的問題。但人才培養(yǎng)絕非一朝一夕之功，管理流程的重塑也需要時(shí)間來驗(yàn)證效果�！皼Q策權(quán)下放”這種去中心化的變革在理論上很美好，但在實(shí)際執(zhí)行中往往會(huì)遇到利益沖突、文化阻力等諸多障礙。

從時(shí)間維度看，7-11面臨的壓力更加緊迫。承諾突破每股2600日元(約合人民幣126元)的目標(biāo)，意味著公司必須在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)展現(xiàn)出實(shí)質(zhì)性的業(yè)績(jī)改善。正如巖井COSMO證券分析師菅原拓所言，現(xiàn)在已進(jìn)入“用數(shù)字證明成果”的階段。

不過，從行業(yè)趨勢(shì)看，7-11或許還是趕上了一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間窗口。日本便利店行業(yè)正從增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向存量競(jìng)爭(zhēng)，這種結(jié)構(gòu)性變化帶來了重新洗牌的機(jī)會(huì)。當(dāng)下，日本三大便利店巨頭(7-11、全家、羅森)紛紛布局“下一代便利店”。7-11在供應(yīng)鏈和品牌方面的深厚底蘊(yùn)，若能搶占先機(jī)，找到可持續(xù)、可復(fù)制的模式，還有機(jī)會(huì)重回正軌。

寫在最后

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文曾說，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是“同行業(yè)者”，而是“顧客”。只有不斷超越顧客的期待，才能在變化的市場(chǎng)中保持領(lǐng)先。正是這種“顧客心理”理念，讓7-11走上巔峰；而如今，失去它，也讓7-11陷入泥沼。

背水一戰(zhàn)的好處是，所有人都清楚失敗的代價(jià)。只是，這場(chǎng)變革不會(huì)因?yàn)榍閼讯鴦倮�，它需要更快的反�?yīng)速度、更精準(zhǔn)的顧客洞察，以及真正觸動(dòng)加盟商與消費(fèi)者的改變。