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撰文/肖德睿

營(yíng)收增長(zhǎng)35%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)14%，門店逼近7000家，會(huì)員數(shù)突破1.9億——這是霸王茶姬上市后的首份季報(bào)。數(shù)字依舊漂亮，擴(kuò)張依然迅猛。

但在這組高增速背后，兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)依舊下滑，單店GMV和同店增長(zhǎng)率。門店越開越多，每家門店越賣越少。

面對(duì)高線城市趨于飽和、產(chǎn)品高度同質(zhì)化、價(jià)格戰(zhàn)蔓延的行業(yè)現(xiàn)實(shí)，茶飲品牌普遍選擇下沉。但霸王茶姬卻逆勢(shì)而行，堅(jiān)持講述“東方星巴克”的品牌故事，獲得令人艷羨的增長(zhǎng)，

這種增長(zhǎng)路徑還能持續(xù)多久，霸王茶姬的下一步，是什么？

雙位數(shù)增長(zhǎng)與下滑

營(yíng)收仍飄紅，單店正失速

財(cái)報(bào)顯示，一季度霸王茶姬GMV和凈收入雙位數(shù)大增，季度GMV達(dá)82.3億元，同比增長(zhǎng)38%，季度凈收入33.9億元，同比增長(zhǎng)35.4%，凈利潤(rùn)為6.77億元，同比增長(zhǎng)13.8%，凈利潤(rùn)率為20%，與去年基本持平。

但與此同時(shí)，運(yùn)營(yíng)成本的增長(zhǎng)更為迅猛，一季度的總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用同比增加42.8%至25.72億元，其中銷售及市場(chǎng)費(fèi)用為2.99億元，增幅為166%，占收入比為8.8%。

門店依舊快速擴(kuò)張，截至一季度末，霸王茶姬全球門店數(shù)達(dá)到6681家，其中中國(guó)市場(chǎng)6512家，海外門店169家，季內(nèi)凈增241家�；痉掀淙晷麻_1000-1500家門店的計(jì)劃。

在這組令人印象深刻的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)下，兩個(gè)核心效率指標(biāo)正在同步惡化

大中華區(qū)單店月均GMV為43.2萬(wàn)元，同比下降21.4%，環(huán)比也下滑5%。同店銷售增長(zhǎng)率則連續(xù)第二季度為負(fù)，本期為-19.1%，上一季度為-18.4%

管理層在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，將其解釋為高速擴(kuò)張后的“正�；{(diào)整”，稱僅50.6%的門店符合同店統(tǒng)計(jì)口徑；云南、廣西等運(yùn)營(yíng)超過(guò)六年的區(qū)域仍錄得高個(gè)位數(shù)至近20%的同店增長(zhǎng)。

官方還表示，戰(zhàn)略重心正由“快速滲透”轉(zhuǎn)向“同店增長(zhǎng)”，——將聚焦于提升單店效率、拓展消費(fèi)場(chǎng)景、加強(qiáng)營(yíng)銷與優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

這意味著，依靠門店數(shù)量堆出的增長(zhǎng)模型正接近極限，品牌必須開始回答一個(gè)更難的問題：每一家門店，不止能“開出來(lái)”，是否真的“跑得動(dòng)”？而云南、廣西的樣本表現(xiàn)，能否在北上廣深復(fù)制，是另一道待解之題。

霸王茶姬的三大支柱

全球化、差異化創(chuàng)新、用戶生態(tài)

在業(yè)績(jī)電話會(huì)上，霸王茶姬CEO將全球化布局的持續(xù)推進(jìn)、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化優(yōu)勢(shì)、用戶生態(tài)的良性發(fā)展，列為霸王茶姬的三大支柱。這既是對(duì)階段性放緩的主動(dòng)回應(yīng)，也意圖建立中長(zhǎng)期的增長(zhǎng)底盤。

1、全球化：慢速推進(jìn)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量?jī)?yōu)于規(guī)模

截至2025年一季度末，霸王茶姬在海外共布局門店169家，覆蓋馬來(lái)西亞、新加坡、泰國(guó)等市場(chǎng)，占全球門店總數(shù)的2.5%。同期海外GMV為1.78億元，占全球GMV的2.2%，整體體量仍小。

不過(guò)，部分門店效率已顯現(xiàn)出明顯優(yōu)勢(shì)。以新加坡為例，10家門店的單店月均GMV達(dá)到180萬(wàn)元，是國(guó)內(nèi)平均的四倍。

進(jìn)入二季度，4月開出的印尼雅加達(dá)首店，開業(yè)三天售出超1萬(wàn)杯，首周注冊(cè)用戶突破5000人，4月日均銷量超過(guò)2000杯；5月，洛杉磯旗艦店開業(yè)當(dāng)天即售出超過(guò)5000杯，帶動(dòng)品牌在海外市場(chǎng)初步形成聲量。

盡管反響積極，霸王茶姬在業(yè)績(jī)電話會(huì)上強(qiáng)調(diào)，當(dāng)前階段的海外拓展以“質(zhì)量與核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)”為導(dǎo)向，重點(diǎn)在于搭建本地團(tuán)隊(duì)和管理體系，而非追求門店數(shù)量的快速增長(zhǎng)。

為加速海外市場(chǎng)本地化能力建設(shè)，4月末，霸王茶姬宣布任命前麥當(dāng)勞高管Eugene Lee擔(dān)任亞太區(qū)副總裁兼首席營(yíng)銷官，負(fù)責(zé)區(qū)域品牌策略與業(yè)務(wù)推進(jìn)，并制定面向各個(gè)市場(chǎng)的本地化打法。

5月16日，又與馬來(lái)西亞聯(lián)大成立合資公司，未來(lái)三年內(nèi)計(jì)劃在馬來(lái)西亞開設(shè)300家直營(yíng)門店。

2、產(chǎn)品創(chuàng)新：用咖啡的邏輯打磨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

霸王茶姬在產(chǎn)品開發(fā)上的一貫節(jié)制，背后是一套清晰的品類與場(chǎng)景思維。以輕乳茶為基本盤，同時(shí)借助咖啡邏輯打磨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

一季度共推出7款新品，其中輕因系列反響最強(qiáng)�！白屜M(fèi)者在下午或晚上都能放心喝茶”，將進(jìn)一步拉長(zhǎng)銷售時(shí)段。輕因系列上線當(dāng)周，相關(guān)城市GMV周環(huán)比增長(zhǎng)顯著，新客占比攀升，尤其在下午和晚間時(shí)段的轉(zhuǎn)化效果尤為突出。

與此同時(shí)，品牌正系統(tǒng)性地將咖啡行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化語(yǔ)言引入茶飲語(yǔ)境——從自研制茶設(shè)備，到“濃萃／輕萃”式的產(chǎn)品命名邏輯，類比“深焙／淺焙”體系，強(qiáng)調(diào)出品自動(dòng)化、風(fēng)味可控與口感一致性，試圖為“茶”構(gòu)建類似“咖啡”的工業(yè)成熟度。

這套產(chǎn)品表達(dá)邏輯已在子品牌CHAGEE NOW茶姬鮮萃中初步成型。該品牌主打茶拿鐵、中式茶飲與風(fēng)味特調(diào)三大系列，風(fēng)味特征直接寫入命名，語(yǔ)境瞄準(zhǔn)都市中產(chǎn)。借助咖啡的語(yǔ)言框架重新講述茶飲故事，其試圖爭(zhēng)奪的，是被星巴克教育的消費(fèi)者。

這套架構(gòu)也利于在海外復(fù)制——產(chǎn)品表達(dá)被精心壓縮進(jìn)消費(fèi)者熟悉的咖啡框架中。

3、用戶生態(tài)：會(huì)員系統(tǒng)不只是“留住”，而是“拉近”

截至一季度末，霸王茶姬小程序注冊(cè)用戶突破1.92億，季度凈增1500萬(wàn)；活躍用戶接近4500萬(wàn)。

中信證券研報(bào)指出，霸王茶姬88.8%的訂單來(lái)自兩次及以上復(fù)購(gòu)會(huì)員，活躍會(huì)員占比較高，復(fù)購(gòu)率遠(yuǎn)超行業(yè)均值。

但品牌目標(biāo)并不止于留存，而是“拉近”。今年“國(guó)際茶日”期間，霸王茶姬上線全新會(huì)員體系CHAGEE TOWN，并啟動(dòng)LTC機(jī)制（Listening to Consumer），在百座城市開展用戶“茶話會(huì)”，嘗試將“用戶參與”系統(tǒng)性嵌入日常運(yùn)營(yíng)，轉(zhuǎn)向更具互動(dòng)性的消費(fèi)關(guān)系。

不過(guò)，霸王茶姬當(dāng)前的會(huì)員生態(tài)仍主要依托小程序構(gòu)建，但同時(shí)外賣依賴餓了么、美團(tuán)等平臺(tái)。品牌難以沉淀完整用戶行為數(shù)據(jù)，尚未形成真正閉環(huán)，難以演化為品牌的經(jīng)營(yíng)中樞。

“東方星巴克”的挑戰(zhàn)

下一個(gè)階段，不只是增長(zhǎng)

在茶飲行業(yè)的黃金時(shí)代，一切問題都可以用門店數(shù)量掩蓋。但現(xiàn)在不行了。

當(dāng)然，霸王茶姬的財(cái)報(bào)仍然足夠好看，但顯然已進(jìn)入一個(gè)更為復(fù)雜的階段。單店GMV和同店增長(zhǎng)連續(xù)兩下滑，意味著品牌必須轉(zhuǎn)向更具內(nèi)生性的動(dòng)力。海外市場(chǎng)雖有爆點(diǎn)，但仍是樣本階段；產(chǎn)品邏輯具備差異化，但用戶認(rèn)知的構(gòu)建仍需依賴高密度的營(yíng)銷資源。

這不是霸王茶姬獨(dú)有的困境，而是所有走過(guò)爆發(fā)期的新茶飲品牌面臨的結(jié)構(gòu)性天花板。

不過(guò)，霸王茶姬的回應(yīng)路徑值得關(guān)注：以全球化打開增長(zhǎng)的第二曲線、以“類咖啡”邏輯應(yīng)對(duì)產(chǎn)品同質(zhì)化、以LTC機(jī)制重構(gòu)消費(fèi)關(guān)系。這不是零散動(dòng)作，而是一套系統(tǒng)性的應(yīng)對(duì)方案。

更值得注意的是，品牌也在進(jìn)行一些未被納入三大支柱、卻直指組織效能的動(dòng)作。

自2023年起推行的“夜?jié)嵱?jì)劃”，通過(guò)引入外包清潔團(tuán)隊(duì)，讓一線員工打烊即走，已覆蓋60城超1100家門店、影響員工逾1.6萬(wàn)人。這一看似邊緣的制度創(chuàng)新，本質(zhì)上是將組織效率、人力成本與員工體驗(yàn)納入可持續(xù)性模型的一部分。

它未必直接創(chuàng)造增長(zhǎng)，但能決定品牌在下一個(gè)周期里還能不能跑得穩(wěn)。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

茶飲行業(yè)的上半場(chǎng)比的是聲量與速度；下半場(chǎng)，比的將是組織力、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，以及品牌與人的關(guān)系強(qiáng)度。霸王茶姬仍處于擴(kuò)張周期，但增長(zhǎng)邏輯已進(jìn)入精細(xì)化的臨界點(diǎn)。

真正決定霸王茶姬能否成為“東方星巴克”的，不是規(guī)模，不是聲量，而是轉(zhuǎn)型的速度與深度。