出品/聯(lián)商翻譯中心

編譯/松柏

眾所周知，日本首都圈的超市界“高手如云”。而自2000年以后，隨著各商品種類特殊化的專營連鎖店的成長，百貨店和綜合超市似乎有些“過時”。作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，永旺自然早已嗅到變局的氣息。

2005年，永旺開設(shè)了第一家規(guī)模類似便利店的食品超市，命名“まいばすけっと”，也稱作“My Basket”或“我的菜籃子”。截至2024年2月底，該連鎖品牌已經(jīng)在繁華的東京市區(qū)布局近1200家門店，是唯一一個取得如此成就的同類超市。

值得注意的是，2023財(cái)年“My Basket”全店銷售總額達(dá)到125.7億(折合人民幣，下同)，相當(dāng)于單店年銷售額1121萬，日均銷售額3.07萬。雖然還比不上便利店龍頭“7-ELEVEn”平均日銷3.37萬，但已經(jīng)超越了“全家”的2.73萬和“羅森”的2.71萬。

01

哪里有便利店撤出，

哪里就會出現(xiàn)My Basket

截至2024年2月財(cái)年，My Basket銷售額達(dá)2578億日元，折合人民幣125.6億元，同比增長15.7%；營業(yè)利潤3.6億元，約為上一財(cái)年的4倍；店鋪數(shù)量達(dá)到1119家。不知不覺間，它已經(jīng)成長為躋身日本食品超市的重要存在之一。

近一財(cái)年，永旺的營業(yè)利潤創(chuàng)歷史新高，總體增長了348億日元，折合人民幣16.9億元。從各部門對營業(yè)利潤增長的貢獻(xiàn)度來看，“食品超市”部門的增長達(dá)9.3億元，占比超一半。其中，My Basket增長了2.68億元，可以看出它做出了巨大貢獻(xiàn)。

盡管My Basket的規(guī)模相當(dāng)于便利店，約200至270㎡。但作為一家食品超市，它提供包括生鮮三品和熟食在內(nèi)的各種商品，應(yīng)有盡有。在東京23區(qū)、川崎和橫濱這些人口密集地區(qū)，原本有多家便利店的地方，現(xiàn)在呈現(xiàn)出“哪里有便利店撤出，哪里就會出現(xiàn)My Basket”的態(tài)勢，店鋪數(shù)量正在迅速增加。

與給人固定價(jià)格印象的便利店相比，My Basket采用超市定價(jià)，因此原本打算去便利店的顧客中有相當(dāng)一部分轉(zhuǎn)向了它，其便利性和低價(jià)優(yōu)勢正在逐步深入人心。但在繁華的市區(qū)為何沒有其他品牌做到如此規(guī)模呢？

一般來說，食品超市運(yùn)營模式特殊，集中在店內(nèi)后場進(jìn)行作業(yè)，如生鮮食品和熟食的包裝及最終加工。因此，如果要在便利店規(guī)模的空間內(nèi)開設(shè)店鋪，就必須將約1/3的面積用于后場。結(jié)果就是只能使用約2/3的面積作為銷售區(qū)，再加上還要安排人員進(jìn)行加工作業(yè)，這就導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)盈利。特別是在23區(qū)、京濱等地價(jià)高昂的地方，成本更是居高不下。

My Basket則不同，它背后倚靠的是擁有強(qiáng)大供應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施的永旺集團(tuán)。也就是說，它能借助母公司的資源，在加工中心完成商品的包裝，然后將商品配送到店鋪，店內(nèi)只需進(jìn)行陳列。因此，即使后場面積較小也沒關(guān)系，可以將店鋪的大部分空間用作銷售區(qū)。

My Basket超市主要集中在首都圈中心區(qū)域，這當(dāng)然是因?yàn)槿丝诿芗貐^(qū)具有市場潛力，但更重要的原因是為了實(shí)現(xiàn)從配送中心高效配送，從物流效率的角度考慮而形成這種分布。

02

推行標(biāo)準(zhǔn)化操作

追求超低成本運(yùn)營模式

除了背后倚靠強(qiáng)大的永旺集團(tuán)，My Basket還有著極致的低成本運(yùn)營模式。

例如，生鮮食品的處理。傳統(tǒng)上，在食品超市中，即使是相同的生鮮食品，也按照蔬果部門、肉類部門等方式進(jìn)行“縱向劃分”的組織。這樣做雖然實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的商品陳列，但由于包括商品管理在內(nèi)需要大量人力，因此成為了難以盈利的部門。

My Basket推行的是徹底的標(biāo)準(zhǔn)化操作。例如剛剛提到的蔬菜，在操作手冊中明確規(guī)定了“當(dāng)變成這種顏色時就應(yīng)該廢棄”等內(nèi)容。即使是外行人也能很快掌握生鮮品的管理工作。商品的陳列順序等也是由總部主導(dǎo)決定的，現(xiàn)場員工只需使用平板電腦按照操作手冊進(jìn)行工作。

此外，通過不進(jìn)行特價(jià)銷售，或在銷售額高的店鋪附近，故意開設(shè)自家競爭店鋪以分散顧客等方式，來抑制物量和客流的波動，從而構(gòu)建了每家店鋪常時只需2-3人即可運(yùn)營的體制。

毫無疑問，集中開店策略促成了低成本運(yùn)營。除了提高物流效率和通過提升知名度來壓縮廣告費(fèi)用外。值得一提的是，這種策略使得人員方面能夠靈活調(diào)配。正式員工擔(dān)任的店長，通常是一人負(fù)責(zé)兩家店鋪。他們還引入了一種系統(tǒng)，允許兼職員工使用智能手機(jī)在主要工作店鋪之外的其他店鋪?zhàn)杂商钛a(bǔ)空閑時間的班次。

集中開店策略可以說是便利店的專利戰(zhàn)術(shù)。然而，對于便利店來說，很難將其延伸到人員的靈活調(diào)配。

這是因?yàn)楸憷晔且悦考业赇仾?dú)立的特許經(jīng)營合同為基礎(chǔ)的。每家加盟店都獨(dú)立招聘店鋪員工。從根本上說，在特許經(jīng)營業(yè)務(wù)中，“故意開設(shè)自家競爭店鋪”這樣的做法是絕對不被允許的。因?yàn)榇_保每家加盟店的利潤是業(yè)務(wù)的根本。

與便利店相比，可以說My Basket正在追求只有直營店才能實(shí)現(xiàn)的高效運(yùn)營。

他們的開店策略多是利用其他公司撤離后的現(xiàn)成店鋪，盡可能壓低開店成本。雖然這導(dǎo)致店鋪面積和形狀各不相同，但基本的銷售區(qū)布局在所有店鋪中都是一致的，使得員工能夠在任何店鋪立即開展工作。此外，如前文提及，與普通超市的庫存區(qū)和后勤工作區(qū)通常占店鋪面積近30%相比，My Basket將這一比例控制在10-20%。

03

加大自有品牌占比，

實(shí)現(xiàn)郊區(qū)快速擴(kuò)張

My Basket超市在23區(qū)加上京濱地區(qū)已經(jīng)建立了1000家店鋪的體系，通過規(guī)模效益幾乎成功建立了穩(wěn)固的收益基礎(chǔ)。而最近的通脹環(huán)境進(jìn)一步推動了這一趨勢。

盈虧平衡點(diǎn)銷售額=固定成本/(1-變動成本率)，本文通過計(jì)算銷售管理費(fèi)與營業(yè)毛利率的比值來簡單估算。盡管由于店鋪規(guī)模逐漸擴(kuò)大，盈虧平衡點(diǎn)略有上升趨勢，但實(shí)際的單店銷售額呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的態(tài)勢，特別是2023財(cái)年增長顯著。

這背后的原因是，實(shí)質(zhì)工資連續(xù)兩年左右呈現(xiàn)負(fù)增長，消費(fèi)者的價(jià)格偏好意識增強(qiáng)。原本在便利店購物的消費(fèi)者中，選擇光顧價(jià)格與超市持平的My Basket的人數(shù)也在增加。

此外，消費(fèi)者越來越傾向于在同等質(zhì)量的情況下，用低價(jià)的自有品牌替代知名品牌產(chǎn)品。永旺集團(tuán)宣布“價(jià)格維持不變”，并大力進(jìn)行宣傳。其自有品牌TopValu的銷售額增長超過10%。目前，My Basket超市中約25%的商品是TopValu品牌，這使得其支持度正在迅速提升。

My Basket超市自信滿滿，并準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)張。其在橫濱市郊區(qū)開設(shè)了一家實(shí)驗(yàn)店，將TopValu產(chǎn)品的比例提高到約50%，以驗(yàn)證其成效。這意味著什么呢？就是說，如果能夠增加利潤率高于知名品牌的自有品牌TopValu的銷售額，就能進(jìn)一步提高毛利率，從而降低盈虧平衡點(diǎn)。

降低盈虧平衡點(diǎn)意味著即使銷售額較低也能維持經(jīng)營，這就使得在更多郊區(qū)地區(qū)大規(guī)模開店成為可能。如果這個實(shí)驗(yàn)成功，My Basket就有可能迅速擴(kuò)展到首都圈郊區(qū)。基于這種情況，My Basket正在推進(jìn)擴(kuò)大開店區(qū)域。從該品牌官網(wǎng)可以看出，除了加強(qiáng)現(xiàn)有開店區(qū)域外，他們還計(jì)劃在相鄰地區(qū)以及國道16號線內(nèi)側(cè)地區(qū)不斷開設(shè)新店。

目前，My Basket的銷售額已超過120億元，如果擴(kuò)展到這些地區(qū)，有望增長到240-290億元。這相當(dāng)于目前主流食品超市Yaoko或OK超市的規(guī)模。這意味著永旺集團(tuán)在首都圈地區(qū)，結(jié)合超市集團(tuán)USMH(銷售額在340億元級別)的實(shí)力，將建立起壓倒性的市場存在感。毫無疑問，My Basket的貢獻(xiàn)度將變得越來越重要。

寫在最后

從前文圖表可見，盡管My Basket在2022年-2023年期間遭到明顯沖擊，但回歸常態(tài)化以后，迅速恢復(fù)良好的發(fā)展態(tài)勢，而且對便利店行業(yè)發(fā)出了“警告”。這背后有個不容忽略的趨勢，即因高齡人口快速增長導(dǎo)致“購物難民”(出行不便或無法出行的老年人)數(shù)量攀升。而My Basket則被視為解決首都圈購物困難的“突破口”。

當(dāng)前，My Basket的目標(biāo)是開設(shè)2000家店鋪，這個規(guī)模約等于羅森在一都三縣(東京都市圈)店鋪數(shù)量的一半。對此，巖下欽哉社長表示：“與一都三縣僅三大連鎖便利店就有超過15000家店鋪相比，我們離飽和還遠(yuǎn)得很。”這股勢頭看來還會持續(xù)一段時間。

另外，在市場趨于飽和的情況下，便利店行業(yè)也在絞盡腦汁提高單店銷售額、開發(fā)新業(yè)態(tài)。于是，行業(yè)“龍頭”7-11在今年第一季度開出全新業(yè)態(tài)“SIP店”，主打生鮮食品，并已經(jīng)在籌備第二家店；MINI STOP也宣布加強(qiáng)相關(guān)商品的供應(yīng)。

未來，便利店和小型食品超市的邊界或逐漸趨近。