出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員 老刀

林小海主政大潤發(fā)三年，他做對了什么，又錯過了什么？

1、林小海卸任大潤發(fā)CEO

3月26日晚間，高鑫零售在港交所發(fā)布公告：任命沈輝擔(dān)任高鑫零售執(zhí)行董事兼CEO，林小海辭任高鑫零售CEO，調(diào)回阿里巴巴集團另有任用。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)消息，黃明端將繼續(xù)留任高鑫零售董事長一職。這樣的人事安排，意味著阿里全面退出，高鑫零售又回到了阿里操盤之前的架構(gòu)中。

林小海自2020年12月22日擔(dān)任高鑫零售執(zhí)行董事，并于2021年5月兼任首席執(zhí)行官。資料顯示，林小海于2016年加入阿里巴巴。在加入阿里之前，林曾效力寶潔20余年，加入阿里之后，其帶隊零售通團隊，為線下社區(qū)零售店，提供訂貨、物流、營銷等一站式服務(wù)。2020年6月，擁有414家門店的零售巨頭大潤發(fā)交由阿里零售通總經(jīng)理林小海管理。

機緣不佳的是，林小海接手之后的大潤發(fā)恰遇疫情的巨大挑戰(zhàn)，線下大賣場的日子普遍難熬，昔日的超市王者大潤發(fā)也遭遇業(yè)績下滑。

2021年算是大潤發(fā)的高峰時刻，此后開始出現(xiàn)頹勢。財報顯示，高鑫零售在2021年4月1日到2022年3月31日實現(xiàn)營業(yè)收入881.34億元，同比下降 29.27%；歸屬母公司凈虧損7.39億元，同比止盈轉(zhuǎn)虧，上一年同期凈利35.72億元。

2023財年(2022年4月至2023年3月)歸母凈利潤實現(xiàn)扭虧為盈，徘徊在盈虧平衡線附近。 

2024財年半年報(2023年4月至2023年9月)顯示，高鑫零售業(yè)績再度轉(zhuǎn)虧。該周期內(nèi)，公司營收達357.68億元，同比減少11.9%；在營收中，來自銷售商品的收入為342.25億元，同比下滑12%；凈虧損達3.78億元，較去年同期的0.89億元同比擴大334.5%；租金收入為15.43億元，同比增長1%。此外，擁有人應(yīng)占虧損3.59億元，和去年同期的虧損6900萬元相比擴大了5倍。虧損擴大的原因在于同店銷售下滑、可比銷售額下滑以及平均客單價下滑。

截至目前，高鑫零售旗下?lián)碛写鬂櫚l(fā)、大潤發(fā)Super、M會員商店三個主力業(yè)態(tài)品牌，在全國已開出500多家門店，覆蓋29個省市自治區(qū)內(nèi)230多個城市，大潤發(fā)優(yōu)鮮等線上平臺用戶達到7000萬。

2、林小海三年，為大潤發(fā)帶來了什么？

主政大潤發(fā)三年，林小海不可謂不努力。他的核心思路，是希望通過建立強大的自主供應(yīng)鏈體系，從而讓大潤發(fā)在產(chǎn)品力上與其他競品產(chǎn)生差異；另一方面，林小海還試圖開辟新的店態(tài)形式，讓大潤發(fā)抓住多元化的消費場景。

可能因為從業(yè)經(jīng)歷是從上游品牌工廠起步，林小海的經(jīng)營路徑重點在于“自有品牌”和“渠道拓寬”。在2024財年制定的四大戰(zhàn)略之一，即強調(diào)“差異化商品力建設(shè)”。“以質(zhì)價比為基礎(chǔ)，打造稀缺性和獨家性的商品，讓顧客來買大潤發(fā)的菜�！绷滞嘎叮鬂櫚l(fā)已有300個自有品牌單品，如呷無忌、薈尚等，今年，自有品牌銷售目標是10億元。 

他還推出“RT100寶藏商品”，由大潤發(fā)獨家或與廠商合作定制，包括休食飲料、米面糧油、貓糧狗糧、家居生活用品等。

另一方面，林小海的渠道策略在于線上和線下的多元化。其推動高鑫數(shù)字化，上線“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP，線下門店接入淘鮮達、餓了么、天貓超市等。

早年，林小海推出大潤發(fā)Super，定位社區(qū)型生鮮生活超市。大潤發(fā)Super選址靠近社區(qū)，面積更小，門店面積約1500-4000平方，品類更精簡，商品更貼近社區(qū)居民的日常需求，以生鮮、快消和百貨品類商品為主，SKU約5000個。

從公開資料獲得的信息，概括林小海在大潤發(fā)的施政綱領(lǐng)，可以概括為兩個維度——產(chǎn)品維度和渠道維度。但是，有分析人士認為，所謂的大量自有品牌以及“獨家商品”很難站住腳。在今天完全飽和競爭的市場狀態(tài)之中，沒有誰家可以真正做到 “人無我有”的商品。商超推出自有品牌，不是與別人差異化，而是能不能做到“更便宜”、“更有性價比”。

傳統(tǒng)超市完全是一個“低毛利，高飽和”的超級大紅海。在這片紅海中，各種形態(tài)陷入混戰(zhàn)，線上，線下，大賣場，便利店，生鮮零售，甚至直播帶貨、即時零售等等大家紛紛拿出十八般武藝互相廝殺。對于線下傳統(tǒng)賣場來說，所謂的線上化渠道創(chuàng)新、多種形式的店態(tài)創(chuàng)新如果沒有圍繞“高性價比”，基本上就是花架子，自欺欺人。

對于傳統(tǒng)零售的“線上化戰(zhàn)略”，筆者始終認為是以己之短攻敵之長，陷入了巨大的誤區(qū)。

任何傳統(tǒng)線下商超，能力優(yōu)勢在于線下的空間，一旦搭建一個不具備規(guī)模優(yōu)勢也不具備強勢心智認知的自主線上APP，它又憑什么以一己之力去對抗那些已經(jīng)贏得消費者習(xí)慣的大型電商平臺？改變大眾既有的定勢認知和某種習(xí)慣是最吃力不討好的事。 

3、大潤發(fā)需要什么？

大潤發(fā)是在國內(nèi)運營了20多年的老牌商超企業(yè)，其1998年在上海開設(shè)第一家超市門店，隨后在國內(nèi)市場逐漸鋪開，發(fā)展速度很快，到2010年大潤發(fā)營收達404億元，成為“中國超市之王”。

大潤發(fā)之前在創(chuàng)始人黃明端的帶領(lǐng)下，曾創(chuàng)造了發(fā)展19年不關(guān)店的“傳奇”，門店從1拓展到500+，銷售額一度破千億元，黃明端被人稱為“超市一哥”。

在黃明端時代，他所追求的“效率優(yōu)先”策略到目前來看，依然是傳統(tǒng)大賣場最行之有效的武器。

傳統(tǒng)超市早已經(jīng)進入微利時代，效率優(yōu)先就是要抓兩端，第一端是極大地控制成本，另一段是極大地放大面對市場的“敞口”，開展有效的營銷傳播從而大規(guī)模獲客。只要抓住這兩端，傳統(tǒng)大賣場依然有一線生存空間。

而這兩點，可能恰恰是林小海三年內(nèi)有所忽略的。

另外，從2023年開始，大潤發(fā)高調(diào)啟動會員店模式。這些年來，隨著Costco和山姆的風(fēng)光大火，會員模式似乎成為線下大賣場模式的救星。會員店模式的競爭力內(nèi)核在于極致的產(chǎn)品，優(yōu)中選優(yōu)的SKU，大幅降低產(chǎn)品成本，從而高度聚焦鎖定有限的消費人群。這樣的能力體系可能并不一定是大潤發(fā)，以及同樣對會員店模式寄予希望的家樂福這些傳統(tǒng)大賣場的擅長。

隨著以黃明端為代表的傳統(tǒng)經(jīng)營者回歸，大潤發(fā)應(yīng)該重新回歸到“效率優(yōu)先”的時代。高度聚焦經(jīng)營能力的精細化深耕，提升每一家店的獲客能力、營銷能力、降本增效能力。聚焦于線下門店本身、產(chǎn)品本身和服務(wù)本身，而不是過度追求線上的獲客——線上花再大的努力也競爭不過大型電商平臺，所有的努力往往是事倍功半，得不償失。

效率優(yōu)先不代表不創(chuàng)新。以大潤發(fā)為代表的傳統(tǒng)大賣場，要在三個維度進行創(chuàng)新——場景體驗創(chuàng)新、產(chǎn)品體驗創(chuàng)新和服務(wù)體驗創(chuàng)新上下功夫。

隨著物質(zhì)的極大滿足，商業(yè)的體驗需要更加關(guān)注對到店人群的“精神滿足”。新的商業(yè)空間需要打造精致而美、有趣有意思的“生活空間”，而不再是傳統(tǒng)單一的、超量的、琳瑯滿目的“商品滿足”。商業(yè)空間要讓空間更人性化起來，而不是硬邦邦冷冰冰壓迫式的“商品拜物教”。不要求大而全，而是追求“少而精”。

第一，空間的重新設(shè)計和人性化表達。要將商業(yè)跟人文，跟生活，跟童趣化，甚至跟藝術(shù)結(jié)合起來。比如商業(yè)空間內(nèi)的手繪、雕塑、色彩、造型、音樂、閱讀等等，形成一個泛生活化，泛情趣化的場景。商業(yè)可以不定期形成某些具有話題屬性——譬如閱讀、運動、戶外等等聚焦不同人群興趣點的“內(nèi)容打造”體系。使得商業(yè)的屬性讓渡一部分給生活，給藝術(shù)，給某些大眾化的話題。

這種新的店態(tài)形式就需要進行重新設(shè)計。如何讓空間與生活及商業(yè)互相結(jié)合。其根本性目的在于讓受眾愿意來“逛”。

第二，極致的產(chǎn)品，不求多，但求精。通過極致的產(chǎn)品篩選降低消費者的選擇成本，同時提升產(chǎn)品的高品質(zhì)感。另一方面，由于大規(guī)�？s減SKU，企業(yè)內(nèi)部可以形成更好地聚焦，真正做到優(yōu)化供應(yīng)鏈，構(gòu)建每一款精選產(chǎn)品在價格上的競爭優(yōu)勢。

對于大潤發(fā)這樣的大賣場來說，體量大，確實需要更多的SKU。極致的產(chǎn)品可以成為大量傳統(tǒng)產(chǎn)品當(dāng)中細分的一塊，在選定區(qū)域以會員消費的方式或者以限定日期的營銷方式讓這些精選產(chǎn)品成為新的銷售增長點。

第三，極致的服務(wù)。在新的店態(tài)模式中，需要充分考慮服務(wù)的創(chuàng)新，尤其對于產(chǎn)品的可溯源、品質(zhì)可信賴的上游端產(chǎn)業(yè)鏈透明化公示，讓消費者對高品質(zhì)的商品產(chǎn)生無可置疑的信賴及充分的認知——對照一下網(wǎng)紅化的胖東來是如何做足服務(wù)的。另一方面，需要極大地開發(fā)服務(wù)項目和服務(wù)水平，提升門店導(dǎo)購及銷售人員的服務(wù)意識和水平，與用戶建立良好的、長期的、可信賴的伙伴關(guān)系。