3月26日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續(xù)“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數(shù)場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構(gòu)建中國超市周的完整會議系統(tǒng)，打造零售行業(yè)名企領(lǐng)航、專業(yè)護(hù)航、強(qiáng)效互動的線下沉浸式學(xué)習(xí)交流體驗(yàn)，真正做到為零售行業(yè)的真知分享、美美與共做出貢獻(xiàn)。

在3月29日的分論壇會議之《中國超市非食采購與經(jīng)營論壇》中，江蘇家得樂超市有限公司總經(jīng)理吳強(qiáng)強(qiáng)詳細(xì)闡述了公司在經(jīng)營理念和策略上的實(shí)踐，并且以諸多實(shí)例予以佐證，強(qiáng)有力地展示了企業(yè)改革的成效。

江蘇家得樂超市有限公司總經(jīng)理吳強(qiáng)強(qiáng)

以下為吳強(qiáng)強(qiáng)分享全文(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

今天的演講主題：如何以科學(xué)的方法在經(jīng)營中實(shí)踐。

主要分為三個(gè)部分，經(jīng)營理念的實(shí)踐、經(jīng)營策略的實(shí)踐、經(jīng)營實(shí)踐案例分享。

如今，我們的經(jīng)營理念非常明確，即圍繞著胖東來的經(jīng)營理念為指引，堅(jiān)定不移地往前走，發(fā)自內(nèi)心的喜歡高于一切。

經(jīng)營包含方方面面，有團(tuán)隊(duì)，有商品，也有現(xiàn)場管理等等。這些都需要依托科學(xué)的方法做得更加精細(xì)化。我們的經(jīng)營目標(biāo)就是圍繞著保障民生、提供時(shí)尚、創(chuàng)造品質(zhì)和幸福的商業(yè)模式。

一、經(jīng)營理念的實(shí)踐

去年9月初到12月23日，我們對鹽城區(qū)域的六家門店進(jìn)行了全面的調(diào)整，12月23日之前全部調(diào)整到位。今年，我們繼續(xù)加大與管理層和一線員工的交流，傳遞新的經(jīng)營理念和文化，及時(shí)做出調(diào)整或者優(yōu)化。

商品方面，圍繞民生需求，補(bǔ)充商品功能，保留一線品牌，優(yōu)選質(zhì)量可靠的品牌、補(bǔ)充優(yōu)品質(zhì)的二線品牌，下架沒有品質(zhì)保障的商品，并重新定義商品品牌。

優(yōu)化商品做了哪些動作？通過提取數(shù)據(jù)，判定單店日均銷售低的商品。這些商品下來以后會被列入淘汰名單。數(shù)據(jù)出來以后還會進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)判斷，再通過我們對商品品牌搜索，最終定義這個(gè)商品到底應(yīng)該保留，還是應(yīng)該淘汰。

通過這樣的梳理，去年8月份到12月23日，全公司總共優(yōu)化掉了12000個(gè)SKU。這不是信息數(shù)據(jù)，是從商品的牌面上面一個(gè)一個(gè)下來的，全部是有庫存，可能也有不動銷的商品，是真正意義的下架了12000個(gè)SKU。

優(yōu)化掉的SKU，大概有60%都是供應(yīng)商的，有40%是我們自己的，有些是跟廠家有一小部分合作，有些是通過市場，還有現(xiàn)金自采的渠道。梳理商品的難處在于跟供應(yīng)商做思想工作。但我們花了大量的時(shí)間，堅(jiān)定不移地去做，積極與供應(yīng)商溝通。

價(jià)格方面，優(yōu)化采購渠道，過濾商品價(jià)格，保證實(shí)實(shí)在在的商品定價(jià)，合理的利潤。我們也是做了大量的工作，包括聯(lián)營轉(zhuǎn)自營的優(yōu)化，還有一級批發(fā)市場的嫁接。我們的宗旨就是不高于本地市場價(jià)。

大家有個(gè)慣性認(rèn)知，即認(rèn)為商品放到貨架上就有銷售機(jī)會，商品進(jìn)場就可以收取費(fèi)用，最終成了“死結(jié)”。當(dāng)我們決定改革后，其實(shí)供應(yīng)商不接受，我們自己也難以接受。

在對接商品價(jià)格方面，供應(yīng)商表示不能理解，他們認(rèn)為本地的市場價(jià)格已經(jīng)非常穩(wěn)定了，覺得我們在破壞價(jià)格的生態(tài)鏈。但是我們認(rèn)為，通過以前收費(fèi)的操作，讓很多商品本身的價(jià)值就出現(xiàn)了虛高的現(xiàn)象，就是沒有性價(jià)比。

所以我們用剛才的那種方式跟他們?nèi)�對接，還是希望他們能理解。通過我們在價(jià)格方面，在陳列方面給到商品的特殊對待。我們在民生商品的爆發(fā)力，包括穿透力還是做得比較好的。

環(huán)境方面，借用大哥(東來哥)的話說，“哪怕那個(gè)地是水泥地，你得把它洗得干干凈凈”。過去一年，我們本著這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對賣場進(jìn)行整改。如今，賣場里面的環(huán)境衛(wèi)生、道具都很干凈，走進(jìn)去就很舒服。

優(yōu)化賣場的布局，我們的調(diào)整不只是對現(xiàn)有貨架進(jìn)行調(diào)整。去年，賣場里面的食百貨架基本上拆了三分之一，拆了之后沒有把它作為生鮮區(qū)的經(jīng)營。門店本身生鮮區(qū)的經(jīng)營面積基本上達(dá)到35至40的比例，已經(jīng)能滿足需求了。

貨架拆掉以后，讓通道變大。原來主通道上面也有地堆，現(xiàn)在部分門店還有，但是通道相對比以前大了很多，部分門店已經(jīng)把地堆都拆了。我們?nèi)ツ暌惭芯苛藥讉�(gè)能替代地堆的方式方法。大單品、民生商品還是需要有大的陳列去突破銷售，如果只是在貨架上展現(xiàn)出來，量還是起不來的。我們把它解決了。

員工方面。調(diào)整并提高員工薪資、福利、待遇，壓縮上班時(shí)間，對崗位及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)、引導(dǎo)，真誠地服務(wù)每一位顧客。

發(fā)工資的時(shí)間從每個(gè)月15日改至5號之前。員工不敢相信，怎么會做這樣子的事情？每個(gè)人都熱血沸騰。上班時(shí)間，原來基本上都是8.5小時(shí)，像生鮮區(qū)的員工都接近9個(gè)小時(shí)。我們把開門時(shí)間推遲一點(diǎn)，打烊時(shí)間提前一點(diǎn)，所有上班時(shí)間就壓縮到7.5小時(shí)。

以上是經(jīng)營理念的實(shí)踐，包括怎么樣融入日常經(jīng)營活動當(dāng)中。

二、經(jīng)營策略的實(shí)踐

我們定義為“經(jīng)營策略六部曲”。

第一是民生打透，我們做的就是民生行業(yè)，民生就是衣食父母。

如何定義民生？就是當(dāng)季、高頻次。民生商品的提取和提煉跟剛才優(yōu)化商品的步驟一樣，也是28原則，提的是Top10的商品，在前10商品里面再進(jìn)行優(yōu)選。

去年整個(gè)民生商品提取了1200個(gè)，在當(dāng)時(shí)的SKU數(shù)里面占到了5%。今年把12000個(gè)卡完之后，等于這部分商品就占到10%了。

如何定義打透？就是全、好、低、最大市場份額。它的優(yōu)勢就是渠道好、功能全、陳列空間大、大單品強(qiáng)烈的產(chǎn)地屬性，也可以理解為中產(chǎn)階級進(jìn)一步增加后的品質(zhì)提升，老齡化后商品的改變。

其實(shí)我們在縮減完單品以后，為什么銷售會提升？為什么食百的銷售占比，包括毛利貢獻(xiàn)都會提升？是因?yàn)槲覀冊诿裆�打透上面做了大量的文章，它彌補(bǔ)了很多東西。

第二是調(diào)性做主，商品就是最美的，商品就是最好的。杭州的門店都是新開的門店，都是新裝修的，設(shè)備、設(shè)施、道具都比較好。我們對于鹽城公司也做了一些調(diào)整，更多的調(diào)性做足的展現(xiàn)還是圍繞著商品。

調(diào)性的定義：時(shí)尚、前沿、與眾不同、年輕人喜歡、打卡重地。做足：在年輕人關(guān)注的分類及部門，隨處都有調(diào)性。優(yōu)勢：商品結(jié)構(gòu)、空間設(shè)計(jì)、道具及運(yùn)用、場景構(gòu)建、店內(nèi)教育，就是商品知識的介紹。發(fā)展：如何跟上90后、00后消費(fèi)者變化中審美及對商品的喜好。

第三是優(yōu)化渠道，減少中間環(huán)節(jié)，找到最好產(chǎn)地，保證最佳的品質(zhì)，本地最低價(jià)。之前我們的定義是本地最低價(jià)，但是后來大哥給我們分享了，商品本身就是有它的價(jià)值，你不能過度地破壞價(jià)值的生態(tài)鏈。所以我們今年的定義就是在本地不高于別人就行，不高于別人就是它正確的價(jià)值。

優(yōu)勢是在行動中不斷地優(yōu)化，不能當(dāng)坐商，要做行商。五年前，公司根本沒有采購團(tuán)隊(duì)，更別提采購概念，也沒有配送，什么都沒有。彼時(shí)，每個(gè)店有店長，有駐店負(fù)責(zé)人，即駐店股東。當(dāng)時(shí)是有總部的，但是沒有采購。前期就是總部統(tǒng)一跟供應(yīng)商把條件都談好，門店就負(fù)責(zé)商品進(jìn)來，他去操作就可以了。市場上面也沒怎么過多地去看，就是坐在家里面等著去做。

2018年開始，我們才真正地組建了“食百采購團(tuán)隊(duì)”。因?yàn)樯�鮮做得比較早，2015年就已經(jīng)有采購團(tuán)隊(duì)了，蔬菜、水果、肉、水產(chǎn)、凍品是全自營。食品百貨一直沒有踏出這一步，原因是高額的后臺費(fèi)用，供應(yīng)商費(fèi)用，沒下決心。食品百貨成立了采購團(tuán)隊(duì)之后，才慢慢地跟外界的市場、同行有了交流。

我們今年的定義就是大部分分類當(dāng)中的大單品，就是民生大單品可能會慢慢地切換到自有品牌。即便如此，我們可能也會以當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢去做，不會過多地去開發(fā)這些東西，因?yàn)槲覀冞�不具備這個(gè)能力，現(xiàn)在還不成熟。

第四是拓展加工，坦白說，兩家公司可以說幾乎沒怎么做。今年我們成立了部門團(tuán)隊(duì)，圍繞著本地特色逐步開始在熟食跟烘焙上做一些突破，重點(diǎn)先從熟食去做，

第五是完美現(xiàn)場，所有現(xiàn)場的細(xì)節(jié)，商品+服務(wù)。大哥昨天也在說，“80%的服務(wù)來自商品的品質(zhì)好”。我們還處于這個(gè)階段：不能真正地在當(dāng)?shù)刈尷习傩招湃�，因此，該做的服�?wù)還是要做。比如把店里的環(huán)境衛(wèi)生搞好，現(xiàn)場陳列標(biāo)準(zhǔn)做好，讓顧客最起碼進(jìn)來很舒服。通過慢慢地努力超越顧客的期望。

第六是與時(shí)俱進(jìn)，以周、月，甚至生鮮要以天為單位，包括以節(jié)氣、節(jié)日為脈絡(luò)，以去年同期數(shù)據(jù)為參考，打造一個(gè)即時(shí)變化、主題明確、主推商品明顯、關(guān)聯(lián)場景眾多的活性賣場。

三、最終調(diào)改的成效

這是門店做出來的DL品牌的組合陳列。在我來的時(shí)候已經(jīng)做了兩三家店，我回去的時(shí)候應(yīng)該全部會做好。商品優(yōu)化后的結(jié)果是：牌面不會有超過6個(gè)SKU的陳列，不會少于4個(gè)，基本上在4-6之間徘徊。

對于提煉出來的民生大單品，會在地堆陳列，包括貨架展示上面給它一個(gè)特殊符號。藍(lán)色標(biāo)簽，包括后面有個(gè)插卡，這些商品就是我們定義的民生大商品。這些商品會在貨架上面給一個(gè)相對的大陳列，有時(shí)也是上下陳列。

針對已經(jīng)拆了主通道貨架的門店，怎么解決堆位的問題？在頂部陳列，我們給的標(biāo)準(zhǔn)是靠墻貨架1.6米，中間貨架盡可能做到1.4米。在沒有堆位的門店，以顧客能拿到的高度為標(biāo)準(zhǔn)。在貨架的頂部會做多層的陳列。

完美現(xiàn)場。前幾年的新開店，包括改造的門店，改完之后，基本上半個(gè)月都維持不到，標(biāo)準(zhǔn)就一塌糊涂。這也是我們做得不好，行業(yè)內(nèi)很多同行的通病。這次我們改完以后，也找到了怎么樣維護(hù)它的方式方法。

第一個(gè)是通過缺貨管理、飽滿度標(biāo)準(zhǔn)的管理、價(jià)簽標(biāo)準(zhǔn)的管理、商品線標(biāo)準(zhǔn)的管理、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的管理，包括反饋檢查糾偏的管理，設(shè)定了完美現(xiàn)場的六大紅線管理。

為什么叫紅線管理呢？我們一開始對于商品牌面跟價(jià)簽的管理是很嚴(yán)格的。當(dāng)然，嚴(yán)格是對員工嚴(yán)格，對供應(yīng)商也嚴(yán)格，對促銷員也嚴(yán)格。比如大家看到的這組圖片，我們要求商品線跟價(jià)簽線，在商品包裝規(guī)格沒有發(fā)生巨大變化之下是不允許它發(fā)生變化。也就是說價(jià)簽必須是一條線，商品線也必須是一條線，全部形成固態(tài)管理。

我們前期為了堅(jiān)守這樣的標(biāo)準(zhǔn)，如果發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商或者廠家人員或者促銷員，只要動我們的牌面，勢必要動價(jià)簽。不管是動哪個(gè)商品，監(jiān)控回放調(diào)出來以后直接就下架不賣了。

通過這樣的管理，這六家店改造完成之后，隨便什么時(shí)候到門店去，商品線跟價(jià)簽線永遠(yuǎn)是一條線，根本不會發(fā)生任何變化。通過這樣的管理，真正帶來了后面商品效和人效的提升。

商品效提升，下架了品質(zhì)沒有保障的商品，縮減了無效的SKU數(shù)之后，提煉高效的商品，通過PP、EP、HP的現(xiàn)場展現(xiàn)。這也是我們自己的定義，我還是覺得有必要跟大家講一下，PP就是地堆，EP就是貨架端頭的延伸陳列，HP是頂部陳列。每家店也對PP、EP、HP通過系統(tǒng)去管理，端架、地堆、頂部放什么商品？我們是通過系統(tǒng)去管，然后提升商品效實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)。

人效的提升，通過單品數(shù)的縮減，固定陳列標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)規(guī)范商品的進(jìn)出標(biāo)準(zhǔn)，簡化員工的動作，提升現(xiàn)場的工作效率。在商品改變之后，員工真的輕松了很多，他們到倉庫拿貨、補(bǔ)貨都形成了固態(tài)管理。哪怕招一個(gè)新員工過來，他根本不用考慮這個(gè)貨往哪里上。

因?yàn)槲覀冇腥必浌芾�，本地供�?yīng)商是三天必須到貨，外采的必須七天。通過缺貨管理，也不許拉牌面，員工過來之后，只要看到商品低于商城的量感了，飽滿度了，他到倉庫找出來上貨就行了，不需要思考。

原來一塊層板上面10個(gè)SKU，甚至于12個(gè)，有的貨賣完，有的貨從倉庫找出來或者業(yè)務(wù)把貨進(jìn)回來，如果不是這個(gè)區(qū)域的員工或者是新員工，根本都不知道這個(gè)貨往哪里上，而且有的業(yè)務(wù)到門店都不知道往哪里上�，F(xiàn)在所有的固定以后，隨便哪個(gè)人都能上貨。

通過這樣的標(biāo)準(zhǔn)，大幅提升了人效。原來人效只有七萬多，現(xiàn)在A類店已經(jīng)能達(dá)到接近11萬。鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店現(xiàn)在都能到8萬。

最后想跟大家再分享一下，我還是想很真誠地把從去年8月份到現(xiàn)在做出來的東西跟大家分享一下，希望通過我這樣的分享，里面一些實(shí)操性的東西也能幫助到大家。