來源/遠川研究所 

撰文/沈丹陽

按照國金證券的測算，大眾點評2023年的日活用戶數(shù)達到1890萬，還是在同比大增81%的情況下[2]。與國民級App懸殊的差距，很容易讓人低估大眾點評的重要性。

2024年初，美團開啟上市以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，將原本獨立的到家、到店事業(yè)群，以及美團平臺和基礎(chǔ)研發(fā)平臺，統(tǒng)包交由高級副總裁王莆中管理。

大眾點評被劃分到若干事業(yè)部里，與美團財報口徑里的諸多新業(yè)務(wù)一起，交由老將張川負(fù)責(zé)。

張川當(dāng)年在美團干的第一件事就是大眾點評的“必吃榜”，對大量選擇困難癥確診用戶來說，張川是有功勞的。大眾點評所在的到店業(yè)務(wù)，也是美團利潤的主要來源。

大眾點評的推薦菜頁面拯救了無數(shù)不會點菜的消費者，而對于步入戰(zhàn)時狀態(tài)的美團而言，大眾點評也從未如今天一般不可或缺。

工具型產(chǎn)品的夙愿

2003年誕生的大眾點評是世界上第一個第三方消費點評網(wǎng)站，比美國同行Yelp的問世還早一年。

而Yelp已躋身美國第一點評網(wǎng)站，卻始終受困商業(yè)化；開創(chuàng)了團購模式的Groupon紅極一時后，也由于商家數(shù)量有限，逐漸淡出大眾視野。反而大眾點評在移動時代屹立不倒，長袖善舞了二十年。

美國吃喝玩樂市場連鎖率極高，星巴克和麥當(dāng)勞都有完整的市場營銷體系。相比之下，國內(nèi)餐飲業(yè)供給分散尤為明顯，大量連鎖率低、多是獨立運營的餐飲及休閑娛樂商戶，無力承擔(dān)自建營銷部門的成本，對線上獲客的需求更高。

2010年前后，大眾點評的獨特性也開始在移動浪潮里顯現(xiàn)：

大眾點評本質(zhì)上是一個工具屬性極強的產(chǎn)品，但它成功解決了工具類應(yīng)用賺不到錢的問題。

和天氣、地圖軟件類似，大眾點評定位于垂直領(lǐng)域的搜索工具。工具類產(chǎn)品的特點是需求極端明確，場景高度剛需。但問題往往是用戶無法頻繁、長時間在產(chǎn)品內(nèi)進行交互，就很難通過廣告、電商等方式實現(xiàn)流量的“貨幣化”。

但大眾點評連接了餐飲和娛樂這類具體的交易，對本地商戶而言，用戶的每次搜索與點擊都是在做消費決策。沈南鵬就曾表示，2006年紅杉中國首次投資大眾點評時，“看重的就是它的本地廣告模式”。

一些價格和服務(wù)沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的生意，獲客極度依賴口碑推薦。因此早在2014年，很多婚慶商家超過一半以上的訂單，都來自大眾點評[3]。

不過沈南鵬當(dāng)年并沒有預(yù)測到大眾點評在本地生活服務(wù)上的巨大潛力，移動互聯(lián)網(wǎng)為大眾點評帶來了另一個重要的商業(yè)模式：團購。

工具型產(chǎn)品盈利的關(guān)鍵在于，能否切入具體的交易場景。地圖軟件不賺錢，是因為大家只想用它來導(dǎo)航；炒股軟件賺到手軟，是因為大家會在上面花錢，并發(fā)自內(nèi)心覺得自己能賺錢。

團購的本質(zhì)是對互聯(lián)網(wǎng)效果廣告的一種升級。相比效果廣告，團購商品帶來了更明確的線下客源轉(zhuǎn)化，以及更加直觀的計算營銷效果。對大眾點評來說，團購直接切入了具體的交易場景，帶來了直觀的平臺傭金。

推出團購之后，本地商戶瘋狂涌入大眾點評，商家數(shù)在2012-2013年里翻了五倍，2014年在此基礎(chǔ)上又翻了五倍[5]。大眾點評隨之實現(xiàn)了所有工具型產(chǎn)品的夙愿：用戶既能夠享受用完即走的體驗，又能帶來源源不斷的現(xiàn)金流。

國信證券報告顯示，與美團正式合并之前，大眾點評團購和廣告的收入占比分別為55%和45%，團購是大眾點評最重要的商業(yè)引擎[5]。

最成功的一次合并

2015年是中國互聯(lián)網(wǎng)的超級合并年，滴滴和快的、58同城和趕集網(wǎng)、攜程和去哪兒都在這一年宣布合并。曠日持久的千團大戰(zhàn)也在同時期偃旗息鼓，大眾點評和美團正式合并。

千團大戰(zhàn)是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上首次耗用上億資金的市場營銷戰(zhàn)爭[6]，超過5000家團購網(wǎng)站傾注了天量的補貼預(yù)算，燒錢的同時平臺系統(tǒng)漏洞百出，后臺被盜刷、用戶賬號被攻擊的現(xiàn)象頻頻發(fā)生。

最后的幸存者美團和大眾點評，也是當(dāng)時團購市場的第一和第二。

老大和老二握手言和并不稀奇，但美團和大眾點評是中國互聯(lián)網(wǎng)迄今最成功的一次并購，很可能沒有之一。

2018年美團上市，當(dāng)時還叫美團點評

大部分并購的動因都是“不想打了”，美團和大眾點評的合并也一樣，但兩家公司的業(yè)務(wù)與用戶結(jié)構(gòu)卻天然的互補，這一點曾被阿里前總裁關(guān)明生點破：

千團大戰(zhàn)本質(zhì)上是一場線下廣告戰(zhàn)，如果是面向商家，再好的廣告也不如執(zhí)行有力的地推隊伍；如果是面向消費者，線上的效果廣告遠超線下的品牌廣告。

在合并之前，大眾點評在本地生活領(lǐng)域已占據(jù)近半壁江山，比當(dāng)時任何一家團購網(wǎng)站都更有線上影響力。

由于用戶結(jié)構(gòu)背靠大城市，婚慶和麗人等高客單價服務(wù)發(fā)展快速。但短板在于線下業(yè)務(wù)執(zhí)行力弱，拓城速度較慢，團購履約環(huán)節(jié)的效率較低。

美團擅長的則是供給側(cè)，干嘉偉帶領(lǐng)的地推鐵軍邊算賬邊在三四線城市開疆拓土，不僅在短時間快速拓展了團購市場的份額，也避免了無謂的成本消耗。

但下沉市場的用戶對價格較為敏感，美團的基本盤是以外賣和團購為主的低客單價商品，整體毛利率較低。

這種基因互補結(jié)束了一場本將繼續(xù)纏斗多年的惡戰(zhàn)，也徹底改變了團購的市場格局。大眾點評和美團合并之后，本地生活這個賽道才呈現(xiàn)出真正完整的樣貌。

雙方合并后，美團開始全力投資運力的建設(shè)，美團的配送隊伍已經(jīng)從“送外賣”無限逼近于“能買到的都能送”，代價則是大量的成本開支。過去幾年，美團在配送環(huán)節(jié)的成本都高于配送帶來的收入。

包含大眾點評在內(nèi)的到店業(yè)務(wù)至今仍是拉動美團利潤的重要引擎。

在美團收入口徑變化前，外賣和閃購為主的到家業(yè)務(wù)收入占比超過60%，但利潤率不高。大部分的利潤來源于到店酒旅業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)的收入占比雖僅為18.2%，但卻創(chuàng)造了外賣業(yè)務(wù)兩倍多的經(jīng)營利潤[8]。

其中，大眾點評的傭金收入和廣告收入超過百億元，接近美團到店業(yè)務(wù)收入的1/3。而大眾點評的年度預(yù)算一直不到10億元[1]。

雙方合并后，美團一騎絕塵，全年交易額逼近如日中天的電商平臺的1/4，令其他本地生活平臺難望項背[7]。

美團的第二道防線

合并至今八年，大眾點評不再高調(diào)地活躍于臺前，但它對在美團的業(yè)務(wù)版圖里，始終是一個難以忽視的戰(zhàn)略高地。

美團的策略一直被解讀為“高頻帶低頻”，即消費頻次高的外賣和閃購，帶動頻次較低的到店和酒旅。雖然到家業(yè)務(wù)的盈利能力有限，但它帶來的流量源源不斷地輸送至美團各個到店業(yè)務(wù)，使美團在規(guī)�；屠麧櫬手g找到了微妙的平衡。

2018年3月，美團的酒店預(yù)訂間夜量首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍總和；同年，其酒店訂單中90%的用戶都來自既有的外賣或到店業(yè)務(wù)[9]。

在美團打過硬仗的張川后來將其修正為：高頻帶動中頻，形成巨大的用戶平臺，然后優(yōu)化低頻體驗。中頻服務(wù)，例如酒店、KTV、電影票可以被高頻服務(wù)帶動。3C可以被高頻服務(wù)中的服裝帶動。

本地生活戰(zhàn)火重燃后，運力是美團最顯而易見的防線。美團的配送騎手規(guī)模超過500萬人，在這個過程里，美團搭建了與之對應(yīng)的管理和技術(shù)體系。想在短時間內(nèi)創(chuàng)造一個新的運力供給，不能說絕對不可能，但可能性低于足療納入醫(yī)保。

大眾點評則是另一道隱秘的防線。

雖然多次試圖發(fā)力內(nèi)容而不得，但其工具屬性卻一直扮演著重要角色。換句話說，用戶打開大眾點評，大概率是要找飯吃。這種消費決策的確定性依然是大眾點評的根基，直接影響了商戶的獲客轉(zhuǎn)化率。

到店業(yè)務(wù)所代表的服務(wù)零售大多是體驗型消費，較高的試錯成本使得消費者做決策時非常依賴其他用戶的評價。類似豆瓣電影評分，擁有完備的分類、評價、UGC內(nèi)容體系的供給，目前只有大眾點評。

一個例證是雙方合并八年后，美團和大眾點評的用戶依然有結(jié)構(gòu)上的差異。按照QuestMobile的統(tǒng)計，2023年，大眾點評和美團的用戶重合度已高達75.8%，但前者的日活用戶規(guī)模并未受到影響。20.6%的美團日活用戶，會同時使用大眾點評[9]。

以內(nèi)容帶消費的打法，難以解決消費的即時性。換句話說，在團購優(yōu)惠券時，用戶是坐在店里，還是躺在家里，這直接影響了團購券的核銷率。

按照中泰證券測算，以搜索為主的美團，搜索核銷率在90%以上[11]，高于內(nèi)容類平臺的50%-60%。因為在內(nèi)容平臺下單購買的用戶很可能沒有即刻到店消費的意愿，考慮到本地生活服務(wù)3-5公里的半徑，信息流廣告觸及面廣的優(yōu)勢也被削弱。

在愈演愈烈的本地生活大戰(zhàn)中，美團的前線看似鮮見大眾點評的身影，但它反而扮演著極其重要的角色。

而對大部分消費者來說，在解決“晚上吃什么”這件事上，還沒有太多更靠譜的工具。

參考資料

[1] 大眾點評的內(nèi)容轉(zhuǎn)型：有多賺錢，就有多艱難，晚點LatePost

[2] 消費行業(yè)研究，國金證券

[3] 大眾點評深耕“酒店”與“結(jié)婚”的背后邏輯，品玩

[4] 大眾點評用戶點評數(shù)有望半年內(nèi)超Yelp，第一財經(jīng)

[5] 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)O2O產(chǎn)業(yè)研究（三）：大眾點評應(yīng)該值多少錢，國金證券

[6] 重塑中國的互聯(lián)網(wǎng)力量，吳曉波

[7] 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)專題報告：近觀美團到店，國信證券

[8] 核心本地商業(yè)穩(wěn)固，萬物到家開啟新增長，國聯(lián)證券

[9] 2023年本地生活服務(wù)行業(yè)洞察，QuestMobile

[10] 美團VS抖音：錯位競爭和正面競爭并存，市場整體成長空間充沛，國信證券

[11] 競爭格局改善，美團主動出擊，預(yù)期邊際反轉(zhuǎn)，浙商證券

[12] 沈南鵬傳，張笑恒

[13] 為什么抖音難以撼動美團的到店業(yè)務(wù)，美團系列專題研究之二，中泰證券