來源/雪豹財經(jīng)社 

撰文/李佳琪

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■聯(lián)合創(chuàng)始人夏東：樂刻更像是優(yōu)衣庫，和我一樣價格的沒有我好，比我好的一定比我貴得多。樂刻也許比不上星巴克，但一定不比便利店差。

■構(gòu)成樂刻靈魂的，并非只有300平方米、24小時、月付制這些人人都能造出的場景，它還是一個囊括了中臺、供應(yīng)鏈體系的綜合體。

■為什么很多企業(yè)開1000個店就開不動了？因為第1001個店的效率下降了，到第1500個店效率已經(jīng)下降了80%。

日趨理性的消費者捂緊了錢袋子，性價比生意又成了香餑餑。被調(diào)侃“變態(tài)級摳門”的連鎖健身房品牌樂刻會是其中之一嗎？

過去8年來，憑借24小時營業(yè)、會員費月付制、豐富團(tuán)課、不推銷等特色，樂刻把輻射范圍一公里以內(nèi)的300平方米小店，從零開到了1300多家。更重要的是，通過一系列控制成本的舉措，樂刻“早已過了燒錢擴(kuò)張的階段，開始賺錢了”。

在被貼上容易“跑路”標(biāo)簽的線下健身行業(yè)，這是一個相當(dāng)不錯的成績。

據(jù)《2022年中國健身行業(yè)數(shù)據(jù)報告》，2022年，全國商業(yè)健身房倒閉總數(shù)約為9751家，倒閉率10.39%。倒閉總數(shù)中，健身俱樂部占比接近30%，健身工作室占比超過70%。

樂刻曾對標(biāo)瑞幸，也有人說它更像蜜雪冰城。在樂刻運動聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO夏東看來，樂刻更像是優(yōu)衣庫：和我一樣價格的沒有我好，比我好的一定比我貴得多。

夏東告訴雪豹財經(jīng)社他的判斷：“天下的大生意都是性價比生意，優(yōu)衣庫是，小米是，比亞迪也是�！敝徊贿^，要想做成這門生意，過程很艱辛，門檻極高。

2019年之后，有很多人嘗試做小型健身房，但都沒能成為下一個樂刻。用夏東的話說，便捷、門檻低、對用戶友好，只是樂刻的表層能力，所有人都做得到。樂刻真正的護(hù)城河，是用8年時間和投入沉淀下來的產(chǎn)業(yè)中臺＋品牌矩陣＋合伙模式。

他希望未來的樂刻能夠成為方圓1公里內(nèi)坪效最高的健身房�！翱赡懿粫r尚，但也并不 low；也許比不上星巴克，但一定不比便利店差�！毕臇|對雪豹財經(jīng)社說。

如今，樂刻正試圖把這門性價比生意做得更大。

今年7月，樂刻宣布將通過旗下的4個子品牌（樂刻健身、私教館FEELINGME、瑜伽館YOGAPOD小瑜莢和面向新興市場的閃電熊貓），向“百城萬店”的目標(biāo)發(fā)起沖刺。未來，樂刻的加盟門店占比將提升至90%。

在10月26日的閃電熊貓全國招商大會上，樂刻運動城市事業(yè)部副總經(jīng)理王鵬志稱，閃電熊貓的門店面積為280~350平方米，增加淋浴區(qū)，合伙模式由“門店合伙人”變?yōu)椤俺鞘泻匣锶恕薄Ｃ孔鞘兄辉O(shè)一位合伙人，門店數(shù)5家起簽。此外，閃電熊貓將針對所有用戶收取價值99元的前置會員年費，與樂刻的一卡通用不同，閃電熊貓采取一城一策制，會員卡單城通用。

閃電熊貓門店 圖源：樂刻運動官方

夏東表示，全世界沒有哪個市場比中國更大。當(dāng)前國內(nèi)的存量健身房有約5萬家，這是最窄的口徑，口徑放寬可能有8萬家，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

如果簡單地將行業(yè)發(fā)展軌跡看作一條拋物線，中國健身市場尚處于拋物線的左側(cè)。即使不是一條坡度很陡的增長曲線，也足以生長出足夠多健康的玩家。

挑戰(zhàn)當(dāng)然也有。

“為什么很多企業(yè)開1000個店就開不動了？因為第1001個店的效率下降了，到第1500個店效率已經(jīng)下降了80%。當(dāng)效率下降80%時，沒有任何一個業(yè)態(tài)還能保留過去的價值網(wǎng)絡(luò)。”這是最考驗企業(yè)中臺能力和供應(yīng)鏈體系的課題。

從千店到萬店，如何做到效率不衰減？要想成為優(yōu)衣庫，樂刻得先解決這個難題。

招商大會當(dāng)天，夏東在杭州接受了雪豹財經(jīng)社的獨家訪談，以下為對話實錄（節(jié)選，經(jīng)編輯）：

樂刻運動聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO夏東 圖源：樂刻運動官方

不虧錢，不燒錢

雪豹財經(jīng)社：距離樂刻今年7月提出“百城萬店”目標(biāo)已經(jīng)過去4個月了（編者注：未來5年進(jìn)入100個城市，開出1萬家門店），落地的節(jié)奏和效果如何？五年實現(xiàn)萬店，你的壓力大嗎？

夏東：“百城萬店”對樂刻而言并非KPI，而是目標(biāo)和方向。我們沒有具體規(guī)劃一定要在哪一年增加多少，就是向著目標(biāo)努力，每一年再制定出具體計劃。至于實現(xiàn)目標(biāo)的時間是5年還是8年，不是我們關(guān)注的重點。

雪豹財經(jīng)社：樂刻的目標(biāo)是打造“一公里健身圈”，隨著門店密度的增加，同店營收還能保持增長嗎？

夏東：樂刻的每一家店，都只輻射周圍500~800米的人。我們每年都會做調(diào)研，分析80%以上的用戶從周邊多遠(yuǎn)過來，這其實是對選址能力的考驗。進(jìn)入新城時開發(fā)空間大，但隨著可開發(fā)空間的縮小，門店距離也必然會縮小。從過往來看，樂刻的一卡通用在很多城市表現(xiàn)出了“店越多會員量越大”的趨勢。單位范圍內(nèi)店多了，消費者在距離、課程等方面的選擇就更加多元。權(quán)益增加，會天然地拉升到店頻率、續(xù)費率和會員轉(zhuǎn)化率。

未來也許會有拐點，比如當(dāng)一個城市真的開到四五百家店時，有被“攤薄”的可能性。健身房畢竟是一門線下生意，不能違背線下零售的規(guī)律。但在拐點到來之前，二者是正相關(guān)而非負(fù)相關(guān)，或者說還位于拋物線的左側(cè)。

雪豹財經(jīng)社：樂刻在成立之初把“不虧錢”定為營收目標(biāo)，這個目標(biāo)發(fā)生變化了嗎？對眼下的樂刻而言，做大規(guī)模更重要，還是實現(xiàn)規(guī)模性盈利更重要？

夏東：樂刻早已過了燒錢擴(kuò)張的階段，早就開始賺錢了。如果只是不虧錢，是沒辦法吸引合伙人的。保持合理回報，這是我們自開放加盟后定下的原則。

事實上，企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，做大規(guī)模與規(guī)模性盈利是同向而非相反或需要取舍的，因為增加規(guī)模就是增加盈利。也許對很多公司而言，這兩個方向是180度或者90度的關(guān)系，但在樂刻是很小的夾角，我們不會選擇困難。

雪豹財經(jīng)社：低價健身是一門好生意嗎？ 

夏東：前段時間，我就“創(chuàng)業(yè)的機(jī)會來自哪里”做了一些總結(jié)，認(rèn)為機(jī)會來源于四方面。

一是科技創(chuàng)新。這是創(chuàng)業(yè)公司誕生的最重要原因。在模式創(chuàng)新崛起前基本都是科技創(chuàng)新，現(xiàn)在又進(jìn)入到新一輪科技創(chuàng)新的熱潮。

二是模式創(chuàng)新。有時獨立發(fā)生，有時和科技創(chuàng)新共同發(fā)生。

三是時光機(jī)理論。這是孫正義（編者注：軟銀集團(tuán)原董事長兼總裁）所講。過去，美國的模式被拷貝到中國�，F(xiàn)在，中國的產(chǎn)品和服務(wù)出海，被拷貝到東南亞等地，一線城市的東西被拷貝到三線城市……很多人通過這樣的時光機(jī)理論創(chuàng)業(yè)。

四是難而正確。貝殼賣房是，馬斯克造車也是。

樂刻這個看起來像是模式創(chuàng)新的公司，其實有很大的權(quán)重在于難而正確。健身行業(yè)的問題大家都知道，但想要解決卻不容易。這是一項長期而艱難的工作。所以我們把樂刻的創(chuàng)業(yè)機(jī)會定義為“難而正確＋模式創(chuàng)新”。

樂刻健身門店  圖源：樂刻運動官方

樂刻商業(yè)模式的靈魂

雪豹財經(jīng)社：性價比與好生意，兩者是什么關(guān)系？

夏東：二者并非相背或相離的關(guān)系。天下的大生意，大都是性價比生意。優(yōu)衣庫是，小米是，比亞迪也是。企業(yè)需要穿越盈虧平衡線，需要基于高效率和低成本來做性價比生意。以能力為基礎(chǔ)的性價比生意，是天底下最好的生意。但如果是以虧損為前提的性價比生意，就不是好生意。

在性價比生意做成前，會經(jīng)歷很艱難的過程，但一旦突破了閾值，就能夠取得階段性成功。但這一突破的門檻極高，需要多年沉淀和投入的加持。性價比是一門比“窄眾高溢價”生意門檻高得多的生意。

雪豹財經(jīng)社：樂刻擔(dān)心被對手模仿和抄襲嗎？為什么？

夏東：短期內(nèi)不會有，但長遠(yuǎn)來講一定有。

過去8年確實沒有什么模仿和抄襲出現(xiàn)。我猜測原因可能有二：一是健身行業(yè)尚處于蓄勢的早期。二是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)并不好模仿，因為它是多要素的集合，不積攢到一定程度難以顯現(xiàn)。樂刻現(xiàn)在也只是具備了一點雛形而已，與貝殼等企業(yè)相差還很遠(yuǎn)。

2019年之后，也有很多人做小型健身房，但都難以真正做成樂刻今天的樣子。因為構(gòu)成樂刻靈魂的，并非只有300平方米、24小時、月付制這些人人都能造出的場景，我們還有中臺、供應(yīng)鏈體系等，是一個綜合體系。市面上的大多數(shù)健身房還停留在造場景的階段，綜合能力并不強(qiáng)。

雪豹財經(jīng)社：很多熱門團(tuán)操課教練依舊短缺，如何保證課程供應(yīng)跟上擴(kuò)店的步伐？

夏東：線下生意的核心難度就在于無法全部標(biāo)準(zhǔn)化。除了裝修，從選址到課程再到教練，都很難做到。不同用戶對不同教練和課程的感受也不盡相同。我們能做的就是讓好教練和好課程越來越多，調(diào)度越來越合理，標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高。用戶的吐槽，未來隨著體驗的提高也許會減少，但一定會長期存在。

任何一種商業(yè)模式都有它夠不到的地方。用戶也會吐槽星巴克貴，希望它能賣和瑞幸一樣的價格。但那不可能，因為二者的商業(yè)模式不同。

健身房，從本質(zhì)來講是門店經(jīng)營的生意，存在成本與收益之間的均衡問題。多排課對用戶來說體驗一定更好，但站在收益的角度，加盟商可能就不愿意了。線下生意難就難在它的多利益主體協(xié)調(diào)上。當(dāng)然，樂刻還要不斷精進(jìn)課程調(diào)度。對于排課少、排課不合理的問題，我們還要進(jìn)一步作出改進(jìn)。

雪豹財經(jīng)社：樂刻憑借中臺系統(tǒng)構(gòu)建起了一套標(biāo)準(zhǔn)化的能力，未來在標(biāo)準(zhǔn)化方面還會有哪些新的嘗試和迭代？面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

夏東：有太多內(nèi)容需要迭代了。當(dāng)前我也并不認(rèn)為我們的標(biāo)準(zhǔn)化做得有多好，充其量只是靠中臺系統(tǒng)建立起了標(biāo)準(zhǔn)化的基因。對于服務(wù)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，我們?nèi)蕴幵谔剿鬟^程中。希望盡可能用數(shù)字化手段來推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，盡可能地減輕服務(wù)者與用戶的負(fù)擔(dān)。當(dāng)下和未來一段時間內(nèi)，我們最重要的動作是做私教業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化：

1、訓(xùn)練計劃。樂刻已迭代到可以在App端一鍵生成訓(xùn)練計劃。減少教練工作量的同時，將私教的履約過程更大程度地透明化。

2、教練分。根據(jù)用戶的評價和教練的專業(yè)屬性等給教練評分，在C端App展示一個合理的相對分。用戶可以通過教練分做出更明確的選擇，教練也會被倒逼不斷提升自己。

3、門店分。每個門店的評分都被分為多個板塊：基礎(chǔ)運營、客戶服務(wù)、是否有用戶投訴、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營動作有沒有做，等等。

樂刻運動嘉年華   圖源：樂刻運動官方

成本控制：“變態(tài)級的摳門”

雪豹財經(jīng)社：健身本來就是舶來品，如何理解樂刻創(chuàng)始人韓偉說的“干出中國化的健身課程”？

夏東：更準(zhǔn)確的說法應(yīng)該是：更適合中國人習(xí)慣的健身產(chǎn)品。樂刻現(xiàn)在做的自研課和訓(xùn)練計劃的底層邏輯，已經(jīng)不完全是國際認(rèn)證的那套東西了。比如產(chǎn)后修復(fù)等課程，我們會根據(jù)中國消費者的特點，從底層原理中衍生出訓(xùn)練計劃。樂刻有很多來自北京體育學(xué)院、上海體育學(xué)院做運動研究的同事，所以已經(jīng)不完全是“舶來”的內(nèi)容了。

雪豹財經(jīng)社：消費者越來越看重性價比，近幾年對樂刻而言是否是紅利期？

夏東：紅利期不一定，但我認(rèn)為也不會遇到特別差的環(huán)境。健身行業(yè)整體位于拋物線的左側(cè)，是增長的市場。但你說它是一個坡度很陡的增長嗎？我認(rèn)為不是，似乎那種陡坡增長才能被叫做“紅利”。樂刻只是處于一個比較好的持續(xù)增長周期當(dāng)中，但可能還不是紅利期。 

雪豹財經(jīng)社：為什么在這個好的發(fā)展周期里還有很多“跑路”的門店？

夏東：這與部分傳統(tǒng)俱樂部的運營管理有很大關(guān)系。一方面，長期卡賣得太狠，推銷也太狠，歷史透支太過嚴(yán)重。另一方面，部分傳統(tǒng)俱樂部成本比較高，上千平方米的大店，獲客半徑卻非常有限，挑戰(zhàn)比較大。

雪豹財經(jīng)社：韓偉之前說，希望從環(huán)衛(wèi)工到NBA球星能同時出現(xiàn)在樂刻的健身房，你們做到了嗎？如何說服并吸引那些原屬于高端健身會所、私教健身工作室的人群來到樂刻？

夏東：人是有不同需求的。低價、中價、高價的消費，是一種切分維度。但還有另外一種切分維度，就是便捷的消費和奢侈的消費。

一個消費者，無論收入多少，都會對便捷有需求。樂刻的很多用戶都有多個俱樂部的卡，其中不乏高級的瑜伽工作室和大型俱樂部，而樂刻解決的就是便捷訓(xùn)練的需求。就好比，在京東購物的人也去拼多多購物，穿Prada出席會議的扎克伯格在家時也會穿優(yōu)衣庫。

今天的樂刻，可能不時尚，但它并不 low。消費者80%的需求在樂刻都能得到滿足，也許高峰期的樂刻比其他俱樂部擁擠，但環(huán)境并不比其他俱樂部差。今天的樂刻對底線品質(zhì)是有要求的。我們不會跑到一個地下室里，讓用戶在昏暗的燈光里委屈自己擼鐵。樂刻也許比不上星巴克，但一定不比便利店差。

雪豹財經(jīng)社：在社交媒體平臺上，一種聲音說樂刻控制成本達(dá)到了“變態(tài)級的摳門”，你們在嚴(yán)控成本方面有哪些秘訣？

夏東：關(guān)于成本的管控，大家戲謔調(diào)侃，我覺得都沒關(guān)系。成本本身是靠體系控制的，而不是靠想法來控制。

舉幾個例子：1）我們對租金很敏感，一定會力爭將租金談到最低。2）位置選擇。樂刻這樣的業(yè)態(tài)，只要在好商圈的次位置就可以，負(fù)一樓、一樓、五樓都可以，只要可以省錢。而省錢更多的是策略帶來的節(jié)省，而不是舍不得花錢。3）不搞豪華裝修。這是我們一直以來的原則，至于這樣會不會 low，我們不管，如果頂不住這種聲音就完蛋了。

我們只是在控制重要的成本上多花時間和功夫，而不是該花的錢也不花。

樂刻更像是優(yōu)衣庫

雪豹財經(jīng)社：樂刻號稱對標(biāo)瑞幸，但很多消費者說你們更像蜜雪冰城，你能接受嗎？

夏東：當(dāng)然。瑞幸很好，蜜雪冰城也不差。但我認(rèn)為，樂刻更像是優(yōu)衣庫：和我一樣價格的沒有我好，比我好的一定比我貴得多。從8歲到80歲，從小學(xué)生到扎克伯格，都穿優(yōu)衣庫。

雪豹財經(jīng)社：在一個不夠成熟的行業(yè)里打拼，很多東西需要重頭做，這是一個慢活兒，這與擴(kuò)張的“快”之間，沖突是什么？

夏東：我們從未想過要快速擴(kuò)張。我們希望中國的健身因為樂刻的存在而變得不同。在商業(yè)上，我們希望樂刻是一家基礎(chǔ)設(shè)施公司，能夠去探索“服務(wù)業(yè)萬店”的可能性。至于擴(kuò)張的快與慢，根本不重要。

雪豹財經(jīng)社：在你個人的設(shè)想中，下一個8年，樂刻會是什么樣？

夏東：倒是沒有做過這樣的展望，目前來看就是踏踏實實實現(xiàn)“百城萬店”的目標(biāo)吧。

外界也許會問，一個企業(yè)怎么把“百城萬店”這樣一個和規(guī)模掛鉤的事，當(dāng)成核心詞在外面講？這背后的邏輯是：第一，它好記，不需要用非常復(fù)雜的話表達(dá)。第二，如果沒有實現(xiàn)目標(biāo)，一定是用戶端或者組織端出了問題。

如果最終實現(xiàn)了“百城萬店”，一定是有越來越多的用戶接納我們，我們?yōu)橛脩艉秃匣锶藙?chuàng)造了價值，而且組織能力越來越強(qiáng)�！鞍俪侨f店”的實現(xiàn)過程，就是不斷滿足更多用戶的需求、不斷提升組織能力的過程。

雪豹財經(jīng)社：很多加盟連鎖品牌從0到1、從1到10都跑得很順利，但從10到100就跑不動了。對健身行業(yè)來說，從1到10再到100，經(jīng)營效率模型上有什么區(qū)別？

夏東：這是個非常綜合的問題，不光是模型。

沿著剛才的“百城萬店”延展一下，我有一個觀點：企業(yè)的核心是兩件事，第一叫創(chuàng)新，第二叫規(guī)模。先搞創(chuàng)新，再把創(chuàng)新的東西搞出規(guī)模。規(guī)模對企業(yè)而言是非常底層的邏輯。

如果一家企業(yè)的規(guī)模遇到問題，要么是產(chǎn)品或商業(yè)模式有問題，要么是組織或用戶端運營有問題。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張的過程，就是不斷解決用戶問題、不斷把價值做深、不斷把組織做強(qiáng)、不斷把效率做高的過程。

為什么很多企業(yè)開1000個店就開不動了？因為第1001個店的效率下降了，到第1500個店效率已經(jīng)下降了80%。當(dāng)效率下降80%時，沒有任何一個業(yè)態(tài)還能保留過去的價值網(wǎng)絡(luò)，或者說門店還能盈利。

從千店到萬店，效率不能衰減。如何做到？那就要求你的產(chǎn)品、矩陣、用戶價值、不同用戶的價值網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商體系，都要變得越來越好，或者說至少要自洽，才能完成規(guī)模增長。所以規(guī)模這個指標(biāo)，最能反映企業(yè)到底解決了多大問題、有能力解決多大問題。