出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/陳新生

盒馬即將進(jìn)入上市收獲期，但作為創(chuàng)始人兼CEO的侯毅仍在不斷折騰和思考。

最近，一篇來自于外媒的報道，再度將盒馬推到了聚光燈下。報道稱：“在沃爾瑪中國高層內(nèi)部演講中，‘盒馬是山姆在中國面臨的競爭格局中唯一被提及的競爭對手’”。

對此，侯毅回應(yīng)稱，盒馬一直在努力，不斷創(chuàng)新和改變，虛心向國際零售業(yè)前輩學(xué)習(xí)�！耙驗槲覀兊慕�(jīng)營理念，快速學(xué)習(xí)和應(yīng)變能力，盒馬也得到國際同行的認(rèn)同，或許現(xiàn)在我們還小，但未來一定有趕超的機(jī)會。”

過去幾個月，侯毅一直在海外進(jìn)行商業(yè)考察，遍訪歐美等國零售業(yè)巨頭后，侯毅覺得中國零售市場仍然有許多不足。

比如，全球前十零售巨頭大多都在采用更為先進(jìn)的零售經(jīng)營模式，通過全球供應(yīng)鏈一體化建設(shè)，取消所有中間環(huán)節(jié)，從而使得商品采購具備足夠的競爭能力，商品價格具有極致性價比能力。

在他看來，中國零售企業(yè)的經(jīng)營模式還停留在傳統(tǒng)的KA模式上，各項費用奇高，造成到達(dá)消費者手中的商品，在價格上遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了市場競爭。

中國零售企業(yè)應(yīng)該學(xué)什么？侯毅認(rèn)為，需要學(xué)習(xí)全球供應(yīng)鏈一體化的商品差異化競爭能力，打造出差異化的網(wǎng)紅爆品；要構(gòu)建以消費者需求為核心的極致商品價格競爭力，基于消費需求去研發(fā)商品，包括工廠定制開發(fā)，取消所有中間環(huán)節(jié)，真正提供極具性價比的好商品。

實際上，這也延續(xù)了侯毅一直以來的戰(zhàn)略判斷：商品力是盒馬唯一的核心競爭力。在盒馬的“三駕馬車”中，盒馬X會員店布局有條不紊，主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生已經(jīng)走上規(guī)模發(fā)展之路，主攻下沉市場的奧萊生意依然十分火爆。

作為中國零售行業(yè)的“破舊立新者”，侯毅一直不斷在比學(xué)趕超。

他堅信，盒馬在某些方面甚至是全部方面一定能夠超越巨頭。因為盒馬是本土企業(yè)，更加了解中國消費者，更加懂中國。

不過，他同時坦言：“我們跟他們比，還是‘小學(xué)生’階段�！痹谝酝膶ＴL中，侯毅也曾表示，對于外資零售巨頭“無懼”挑戰(zhàn)，但是一直抱以學(xué)習(xí)和“補(bǔ)課”的態(tài)度。比如，盒馬已經(jīng)開始不斷變革零供關(guān)系，設(shè)立全球采購中心，在全球化供應(yīng)鏈建設(shè)方面不斷縱深。

侯毅以往吹過不少牛，但是不可否認(rèn)的是，大部分都實現(xiàn)了。作為新零售創(chuàng)新者，侯毅的一個特質(zhì)是，敢于走前人沒走過的路，說前人沒說過的話，甚至是會出現(xiàn)一些看似“矛盾”的說法。也有褒獎?wù)哒f，中國零售在摸著盒馬過河。

實際上，那些看似“矛盾”的說法也反映出，中國零售業(yè)仍處于激烈的變革之中，而消費變革和技術(shù)變革的趨勢，仍沒有發(fā)生改變。

談及今年的零售市場，侯毅認(rèn)為，消費趨勢并非單單指向消費降級：今年是會員店開店“大年”，山姆每年以6家新店左右的速度拓展，Costco第五家店馬上也要在杭州開出，盒馬也在加速拓店，將迎來近幾年最快速的擴(kuò)張。

這其實也反映出背后的趨勢：一是消費者對追求美好生活的向往沒有變，中產(chǎn)階層的消費升級消費趨勢沒有變。現(xiàn)在都在講消費降級，但消費升級也是同樣存在的。二是外資也在持續(xù)看好中國未來經(jīng)濟(jì)，所以都在加速開店。

此外，線下仍然有著大量需求，山姆、Costco、盒馬店的線下流量不減。并不是說互聯(lián)網(wǎng)來了以后，線下生意就沒了，全部都跑到線上去了，盒馬生鮮奧萊店也有著巨大的流量。

對于中國零售市場，侯毅抱以非常樂觀的態(tài)度。比如山姆在中國基于互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，進(jìn)行了大量創(chuàng)新，門店+前置倉模式帶動了業(yè)務(wù)成倍增長。線上占比已經(jīng)超過線下，Costco最近也在加緊布局線上。中國互聯(lián)網(wǎng)有著很好的流量，各種各樣的平臺，相對低廉的物流配送成本。

Costco試水到家即配電商業(yè)務(wù)

這些零售巨頭，基于中國互聯(lián)網(wǎng)大背景下進(jìn)行創(chuàng)新，也從側(cè)面反映出中國零售的發(fā)展條件和基礎(chǔ)已經(jīng)走在了世界前列。

日前，盒馬CEO侯毅接受了《聯(lián)商網(wǎng)》獨家專訪，首次對外解讀與山姆、Costco市場競爭，并就零售發(fā)展終局、商品力、業(yè)態(tài)競爭以及盒馬發(fā)展方法論等進(jìn)行了系統(tǒng)解讀和思考。

中國零售商必須建設(shè)采購能力

聯(lián)商網(wǎng)：日前有報道稱，在沃爾瑪中國高層內(nèi)部演講中，“盒馬是山姆在中國面臨的競爭格局中唯一被提及的競爭對手”，對此你怎么看？

侯毅：盒馬一直在努力，不斷創(chuàng)新和改變，我們虛心向國際零售巨頭學(xué)習(xí)。因為我們的經(jīng)營理念，快速學(xué)習(xí)和應(yīng)變能力，所以盒馬也得到國際同行的認(rèn)同。

我相信，盒馬未來在某些方面甚至是全部方面一定能夠超越巨頭。因為我們是本土企業(yè)，更加了解中國消費者，更加懂我們的國家。

對于我們來說，未來機(jī)會是巨大的。在不久的將來，盒馬一定是山姆最大的市場競爭對手。

聯(lián)商網(wǎng)：山姆、Costco以及盒馬為什么都在加速開店？

侯毅：最近大家的開店速度都比較快。山姆每年以6家新店左右的速度拓展，Costco第五家店在杭州馬上也要開出來了，還有盒馬本身也在加速拓店，今年是開店“大年”。

這其實也反映出背后的趨勢：一是老百姓追求美好生活的向往沒有變，中產(chǎn)階層的消費升級消費趨勢沒有變�，F(xiàn)在都在講消費降級，但消費升級也是同樣存在的。二是外資也在持續(xù)看好中國未來經(jīng)濟(jì)，所以都在加速開店。

此外，線下還是有需求量在的，山姆、Costco包括盒馬店的線下流量不減。并不是說互聯(lián)網(wǎng)來了以后，線下生意就沒了，全部都跑到線上去了。盒馬生鮮奧萊店有著巨大的流量，現(xiàn)在我們看得也很明白。

聯(lián)商網(wǎng)：除了這些原因，還有其他因素嗎？

侯毅：山姆在中國基于互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，進(jìn)行了大量創(chuàng)新，門店+前置倉模式帶動了業(yè)務(wù)成倍增長。線上占比已經(jīng)超過線下，Costco最近也在加緊布局線上。中國互聯(lián)網(wǎng)有著很好流量，各種各樣的平臺，相對低廉的物流配送成本。

他們基于中國互聯(lián)網(wǎng)大背景下進(jìn)行創(chuàng)新，也從側(cè)面反映出中國零售的發(fā)展條件和基礎(chǔ)已經(jīng)走在了世界前列。

聯(lián)商網(wǎng)：盒馬要向山姆學(xué)什么？

侯毅：山姆花了二十幾年時間，開出了二十幾家店，打造出了一套全新的以商品競爭力為核心的零售模式。在Costco進(jìn)來以前，它得到了中國消費者的完全認(rèn)同。Costco進(jìn)來以后，會員店這一商業(yè)模式進(jìn)入了爆發(fā)期，得到了消費者認(rèn)可。

中國零售業(yè)需要學(xué)習(xí)，需要長期堅守，需要耐心細(xì)致，需要不斷改變。比如，在團(tuán)隊方面，山姆每年培養(yǎng)出大量的管培生，他們已經(jīng)成為山姆各個業(yè)務(wù)線的核心力量。

總的來說，我們要學(xué)習(xí)他們?nèi)蚬⿷?yīng)鏈一體化的商品差異化競爭能力，打造出差異化的網(wǎng)紅爆品，還有就是以消費者需求為核心的極致商品價格競爭力�；谙M需求去研發(fā)商品，包括工廠定制開發(fā)，取消所有中間環(huán)節(jié)。真正提供極具性價比的好商品。這也是中國零售業(yè)目前所欠缺的。

聯(lián)商網(wǎng)：這些是他們在中國成功的關(guān)鍵？

侯毅：山姆和Costco帶來了全世界最為先進(jìn)成功的管理體系和理念，這套體系也是全球成功零售業(yè)普遍采用的體系。通過全球供應(yīng)鏈一體化，取消所有中間環(huán)節(jié)，使得商品采購具備競爭能力，商品具有極致性價比能力，今天的國際零售業(yè)基本都是這個樣子。

今年我去了法國、德國、英國、日本、美國、澳大利亞等國進(jìn)行商業(yè)考察，看到全球前十的零售業(yè)基本都是這種模式，但是中國還是傳統(tǒng)的KA模式，各項費用異常奇高，造成到達(dá)消費者手中的商品，價格上遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了市場競爭。

聯(lián)商網(wǎng)：中國零售業(yè)應(yīng)該怎么做？

侯毅：如果中國零售業(yè)想要跟山姆、Costco全面競爭，我們需要明白，一是要構(gòu)建以品類為核心、以消費者洞察為驅(qū)動的差異化競爭力；二是隨著供應(yīng)鏈一體化，要取消所有中間環(huán)節(jié)，提升商品價格競爭力；三是要具備全球化采購能力，山姆、Costco基于全球供應(yīng)鏈采購的商品，品質(zhì)遠(yuǎn)超同行。

我們想要進(jìn)入全球先進(jìn)行列，必須要達(dá)到這三個目標(biāo)。中國零售業(yè)整體規(guī)模都比較小，我們都是原來的KA采購模式，基本不到國外直接進(jìn)口，通過代理，提高價格就行了。

這些問題如果得到解決，我們也同樣會誕生出本土的山姆、Costco。這個對我們來說，既是挑戰(zhàn)，也是很大的機(jī)會，更是一個超級藍(lán)海市場。

聯(lián)商網(wǎng)：外媒報道稱，沃爾瑪中國高層在內(nèi)部演講中認(rèn)為“盒馬在食品創(chuàng)新上獨具一格”，盒馬有哪些動作？

侯毅：今年，我們?nèi)嫒?gòu)建全球供應(yīng)鏈體系，第一次在全球化競爭下，組建了全球化的采購團(tuán)隊。我們在法國、日本建立采購團(tuán)隊，未來還會到美國、南美去。

跟全球巨頭競爭，如果不站在全球角度來PK的話，很多東西都會追不上，所以我們要建立全球化的采購體系。

聯(lián)商網(wǎng)：盒馬的競爭優(yōu)勢是什么，劣勢又是什么？

侯毅：山姆、Costco有著五六十年歷史，我們跟他們比，還是“小學(xué)生”階段。剛才講的三個目標(biāo)，我們跟他們比還有很大的差距。

但盒馬今天的采購規(guī)模已經(jīng)足以讓我們?nèi)プ鲞@些。中國有著這么大的市場，全球的供應(yīng)鏈都在看好中國。我們?nèi)グ拇罄麃喍际歉邔蛹壒賳T接待我們，希望他們的產(chǎn)品進(jìn)入中國市場。

我們?nèi)チ藲W洲之后發(fā)現(xiàn)，那些大品牌供應(yīng)商，大零售企業(yè)，都希望商品能夠進(jìn)入中國。盒馬現(xiàn)在同樣具備優(yōu)勢，我們可以跟全球巨頭全面合作，來彌補(bǔ)我們與山姆、Costco開市客競爭之間的不足。

聯(lián)商網(wǎng)：您覺得國內(nèi)倉儲會員店，整體發(fā)展如何？

侯毅：包括我們自己，我并不認(rèn)為我們馬上具備很強(qiáng)的競爭能力，能向山姆、Costco競爭。

目前國內(nèi)自有品牌的開發(fā)能力、上新速度，整個體系是不完美的，包括我們的供應(yīng)鏈體系。我們要培育好供應(yīng)鏈能力，極具價格競爭力的采購體系。目前這些在國內(nèi)也是缺乏的，這些都是短板。

對我們來講，需要不斷學(xué)習(xí)，補(bǔ)齊短板。

不過我們在鮮食等品類研發(fā)上，具備很大優(yōu)勢。比如我們有更多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地，對消費者更了解，有著更適合中國市場的預(yù)制菜，等等。

但是光有這些優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因為在會員店品類結(jié)構(gòu)中，生鮮產(chǎn)品占比并不高。如果想要全面的競爭，標(biāo)品、日用品等品類必須要得到全方位的能力提升，我們需要很長時間去補(bǔ)上這個短板。

今年是會員店開店“大年”

不是會員店競爭，而是全業(yè)態(tài)競爭

聯(lián)商網(wǎng)：接下來，盒馬X會員店要和山姆、Costco全面競爭？

侯毅：我們跟山姆、Costco的競爭，并不是會員店之間的競爭，而是盒馬全業(yè)態(tài)與他們的競爭。因為我們面向的是同一客戶群——中產(chǎn)以上的消費群體。這些人不是在盒馬買就是在山姆買，這是我們今天面臨的挑戰(zhàn)。比如，盒馬鮮生怎么樣把商品差異化能力進(jìn)一步做強(qiáng)，把價格進(jìn)一步做低。

聯(lián)商網(wǎng)：如果零售企業(yè)的目標(biāo)是中產(chǎn)階層，就必須要面臨全業(yè)態(tài)與巨頭競爭？

侯毅：如果你達(dá)不到上面三個目標(biāo)的話，競爭一定處于弱勢。消費者很現(xiàn)實，誰的商品質(zhì)量、價格更好就選擇誰，消費者一定是用腳投票的。

聯(lián)商網(wǎng)：一個城市的中產(chǎn)階層群體是有限的，如果市場上已經(jīng)有強(qiáng)有力的競爭者，盒馬拓店會如何考慮？

侯毅：會員店我們還是會按照城市來拓店。

山姆今天的業(yè)態(tài)已經(jīng)是比較典型的新零售模式。線下有會員店，線上有前置倉、APP、旗艦店等，完全是一個基于山姆品牌的全渠道銷售模式。

如果只在一個點上競爭，會很難。今天的競爭是在平臺、前置倉、門店上，全方位進(jìn)行競爭。如果只是幾家店，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

聯(lián)商網(wǎng)：盒馬未來會從哪些方面去考量？

侯毅：對于盒馬會員店來說，會補(bǔ)齊短板，發(fā)揮長處，與山姆會員店進(jìn)行全面競爭。盒馬鮮生是線上線下一體化業(yè)態(tài)，我們會應(yīng)對前置倉帶來的挑戰(zhàn)。在全平臺上，我們也在布局。

所以今天的競爭是天上、地上、水下——海陸空全方位，不僅僅是到店策略的競爭。

聯(lián)商網(wǎng)：所以，盒馬X會員店會不會強(qiáng)調(diào)規(guī)模優(yōu)勢？

侯毅：規(guī)模上的優(yōu)勢并不重要，重要的是我們的經(jīng)營理念、手段和策略。中國市場特別大，全球資源都很看好中國市場，也看好中國的消費升級趨勢。

我們走向世界的時候，很多大的國際供應(yīng)商，都愿意拿出最好的價格來跟盒馬進(jìn)行匹配。所以不存在山姆有規(guī)模優(yōu)勢以后，我們在全球市場上的競爭就很難。

但是對于零售企業(yè)來說，需要徹底放棄原先KA零售體系，走向全球供應(yīng)鏈，走向自有品牌。今天我們在山姆中可以看到，所謂的強(qiáng)勢KA品牌是沒有的。今天的經(jīng)營市場變了，消費者一定是多重選擇。所以中國零售有這樣一個機(jī)會，只要把某些東西做到行業(yè)第一，生意一定不會差。

聯(lián)商網(wǎng)：還是會強(qiáng)調(diào)細(xì)分品類上的競爭？

侯毅：全方位競爭，差距會很大，但是可以選擇重度品類跟山姆全面競爭，發(fā)揮本土企業(yè)的優(yōu)勢。

所以對我們來說，任何一個細(xì)分品類，我們跟山姆相比，能不能超越它。即使現(xiàn)在超越不了它，基于商品本身，甚至是一款單品，要把單品做到極致，我們的商品具不具備優(yōu)勢。比如，自有品牌都是工廠化定制的，不可能是光KA供應(yīng)商拿貨就行。

聯(lián)商網(wǎng)：自有商品的開發(fā)會有邊界嗎？

侯毅：我去過美國Costco做過調(diào)研，Costco的自有品牌占比超過30%。但是所有供應(yīng)商的貨品都是為它量身定做的，都是長時間合作，成立專門團(tuán)隊，量身定做的產(chǎn)品。

當(dāng)自有品牌興起的時候，通過品牌壟斷市場的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式要逐步退出市場。我最近下決心將一些強(qiáng)勢品牌去掉。

聯(lián)商網(wǎng)：把這些品牌去掉，替換成什么品牌？

侯毅：比如零售商的自有品牌商品，如果能做到價格便宜，品質(zhì)好，這些東西完全可以替代。

聯(lián)商網(wǎng)：對于折扣零售業(yè)態(tài)如何看待？

侯毅：折扣零售店在全世界已經(jīng)相當(dāng)普及。在中國，迪卡儂、宜家都是折扣店。德國的羅斯曼(Rossmann)是藥妝折扣店，西歐等國家的超市商品基本也是折扣形式，所以折扣店是一種經(jīng)營形式，而不是一種業(yè)態(tài)。

折扣零售店反映出的還是商品的差異化，通過優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈將商品采購價格做到最低。這對于中國零售市場來說，是極其欠缺的。中國零售前二十年躺在了商品通道上，但最終還是要走出一個具有中國特色，也有國際先進(jìn)零售經(jīng)驗的商業(yè)模式。

我預(yù)計，未來還會有更多的全球折扣店進(jìn)入中國市場。如果某一天突破臨界點，一定會迅速發(fā)展起來，如果時機(jī)成熟，也會取代大賣場。

折扣店是對全超市、全大賣場的徹底改變，這也是中國零售企業(yè)改變自身的巨大機(jī)會點，盒馬已經(jīng)看明白了。