出品/聯(lián)商VIP專享頻道

撰文/天使灣老汪

相關(guān)閱讀：

享負(fù)盛名的全食超市是如何走下神壇的？

旗下超市陷入關(guān)店潮，亞馬遜英雄遲暮？

*全美最大的天然食品和有機(jī)食品零售商。在這里，看不到含有殺蟲劑、生長激素或轉(zhuǎn)基因成分的食品；

*全球門店數(shù)533。95%分布在美國，大多布局在富人區(qū)。產(chǎn)品售價比普通超市高40%~175%，比沃爾瑪?shù)耐�類有機(jī)產(chǎn)品貴20~30%；

*年銷售額160億美元。2017年被亞馬遜以137億美元估值并購；

*在美國食品銷售的市場份額為1%（沃爾瑪為19%，Kroger為9%），在美國有機(jī)食品零售市場占比為33%；

*毛利率常年保持在33%左右，凈利率在1.5-4.7%區(qū)間浮動。

……

關(guān)于全食超市WHOLE FOODS，關(guān)注幾個點(diǎn)：

1、垂直細(xì)分市場戰(zhàn)略的成功。

2、消費(fèi)升級和有機(jī)天然的時代紅利。及其瓶頸。

全食在過去40年的崛起，可理解為美國消費(fèi)升級、消費(fèi)分化大環(huán)境下的分支產(chǎn)物。反過來，一旦社會進(jìn)入緊縮周期，當(dāng)有機(jī)、天然成為更大范圍社會共識，供給側(cè)的獨(dú)特性和稀缺性減弱，其品牌溢價也終將遭受沖擊。

3、作為一家企業(yè)，全食具有極強(qiáng)的社會實(shí)驗(yàn)意味。這一點(diǎn)，根植于創(chuàng)始人約翰·麥基對商業(yè)文明的反思和變革努力�！叭�食是一個為其他人創(chuàng)造價值而共同努力工作的社團(tuán)”，“我們的目的是滋養(yǎng)人類和地球”。而非利潤最大化。

以下信息，源自公司官網(wǎng)、創(chuàng)始人的著述、零散的媒體報道等，作了刪減，重組了結(jié)構(gòu)。

一、創(chuàng)始人、起源和發(fā)展歷程。

1、創(chuàng)始人約翰·麥基John Mackey

*一段有意思的親子故事。

父親是一家醫(yī)院管理公司的首席執(zhí)行官，還是萊斯大學(xué)的會計(jì)學(xué)教授。

約翰·麥基:“我記得在我成長的過程中，有一次我?guī)�來一張成績單，全是A和一個B。我為此感到非常自豪。我父親卻說，'你得了個B，你打算怎么辦？'他的這句話是毀滅性的，因?yàn)槲乙詾樗麜�為我感到驕傲，并用心地夸夸我�！?/p>

"在那段時期，我首先是內(nèi)心受到傷害，然后我變得很生氣。這就好像，我永遠(yuǎn)都不能讓他開心。我在孩童時期大部分與他相處的經(jīng)歷都是他在批評我。"

*在德克薩斯大學(xué)上學(xué)時，麥基對哲學(xué)和宗教產(chǎn)生了濃厚興趣。從德克薩斯大學(xué)哲學(xué)與宗教學(xué)系輟學(xué)、創(chuàng)業(yè)。

*妻子黛博拉·莫林（Deborah Morin），做了25年的瑜伽練習(xí)者和教師。

*不折不扣的素食主義者，對食物要求嚴(yán)苛。

2、發(fā)展歷程

*1978年，大學(xué)退學(xué)后，約翰·麥基從父母和朋友那里借了45000美元，和女友開了一家小型健康食品店，專賣當(dāng)?shù)禺a(chǎn)的生鮮食品，取名“Safer Way Natural Foods”。

開店第一年，這個面積為10500平方英尺、19名員工的有機(jī)食品店，銷售額為400萬美元。

這家食品店定義為服務(wù)相對小的客戶群：折中主義的素食者、為了長壽的節(jié)食者、喜歡在食品中補(bǔ)充特殊天然營養(yǎng)元素的人等。這些人對食物的品質(zhì)極為重視，哪怕價格相比市場普通食品昂貴許多�？恐鴮κ澄锏膰�(yán)苛態(tài)度，食品店生意越來越好.

*1980年，聯(lián)合三位合伙人在奧斯汀創(chuàng)立第一家全食有機(jī)食品店。

*從1984年開始，全食借勢消費(fèi)升級，開啟了擴(kuò)張之路：

*1986年10月，全食進(jìn)行了第一筆收購：達(dá)拉斯的Bluebonnet天然食品店。

*20世紀(jì)90年代，全食逐漸擴(kuò)張到休斯敦、新奧爾良、加利福尼亞等地區(qū)，收購了Wellspring Grocery、Bread of Life、Fresh Fields Markets等多家天然食品連鎖店。

*1990年1月，全食開發(fā)了主打高質(zhì)量有機(jī)產(chǎn)品的自有品牌“Whole Foods”。

*1992年1月，全食首次公開募股，融得2340萬美金，同年在納斯達(dá)克上市。

*千禧年后的5年，美國零售業(yè)的銷售額一共增長了13%，而全食的銷售額增長率依次是14%、23%、21%、21%、17%。很長一段時間里，全食超市沒有競爭對手，它是美國有機(jī)食品的唯一選擇。

*到2013年，全食的全球門店達(dá)362家，年?duì)I收129億美元。

*2015年，推出較低定位的子品牌“365”以開拓新市場。只比喬氏超市（Trader Joe’s）貴2％，商品都是自有品牌。其中90%的商品選品與定價都由總部制定�！坝蟹治鰩熤赋觯骸巴�一品牌旗下不同業(yè)態(tài)價格相距甚遠(yuǎn)，這對于既往的忠誠顧客群體有很大傷害，甚至?xí)�侵蝕其品牌資產(chǎn)，極有可能導(dǎo)致后院起火”。（沒找到這兩年的最新情況，估計(jì)貢獻(xiàn)有限）

圖源：全食超市

*2017年，亞馬遜以137億美元并購。

*目前全球總門店數(shù)量達(dá)到了533 家，用戶群達(dá)到1.7 億人。

二、行業(yè)競爭格局、核心競爭力和并購。

3、核心競爭力

（1）政府認(rèn)證壁壘。

美國政府《1990有機(jī)食品生產(chǎn)法案》的核心起草者之一。

2003年，美國政府認(rèn)證的第一家有機(jī)生鮮雜貨零售商。

（2）極為嚴(yán)苛的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

不含人工調(diào)味劑、人工色素、人工防腐劑、不含氫化脂肪；肉類不允許來自使用過抗生素的動物；腌肉不添加合成硝酸鹽；雞蛋全部來自散養(yǎng)雞；保健品禁止50多種成分……

（3）供應(yīng)鏈。

在美國，全食從1400多個農(nóng)場進(jìn)行產(chǎn)品采購；在全球，全食建立自有商品基地；

對于蔬果和牛奶面包類等時效性產(chǎn)品，全食提出“Local Green”策略，即在一定的半徑范圍內(nèi)建立配套的供應(yīng)鏈。共運(yùn)營了11個區(qū)域配送中心。

（4）營銷策略——講故事。

*在全食超市，幾乎每一樣食品都附有類似這樣的小故事：

“羅西是一只生活在有機(jī)農(nóng)場的雞。天天過著幸福的生活，直到被送進(jìn)屠宰場，經(jīng)過一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾（Glendale，California）全食超市（Whole　Foods）冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉(xiāng)的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風(fēng)、采光良好，陶質(zhì)的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數(shù)食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。”

出于那上面所宣傳的原因，羅西的肉每磅要賣3.29美元，是普通雞肉價格的兩倍多。

*“一半以上購物決定是一時沖動做出的。我們盡量繪聲繪色地渲染食品……達(dá)到讓人一看到就‘哇’的效果�！�

圖源：豆瓣

4、行業(yè)和競爭格局

*美國有機(jī)食品市場規(guī)模最大且發(fā)展最為成熟，全球占比44%；

德國占比14%，法國8%，英國4%，加拿大4%，瑞士3%，意大利3%；

其余各國總占比20%。

有機(jī)食品市場規(guī)模和國家人均GDP基本有直接的對應(yīng)關(guān)系。 

*在美國有機(jī)食品零售界：全食占33%，喬氏占19%，沃爾瑪9%，克羅格6%。

*2013年，有機(jī)食品的市場風(fēng)口徹底打開。全食面臨前所未有的競爭壓力。

全食從2014年開始增速放緩，并達(dá)到2009年以來的最低值。為了繼續(xù)吸引消費(fèi)者，全食開始降低價格，尤其全面降低水果和蔬菜的價格。

*被稱為“顛覆食品雜貨行業(yè)典范”的喬氏超市，定價比全食要低，商品品類更為精選，商店面積遠(yuǎn)小于全食，但是，每平方英尺的銷售量是全食的兩倍，并且超過80%的商品都是喬氏自有產(chǎn)品。

——全食超市里，一袋藜麥?zhǔn)蹆r9.99美元，而在喬氏超市，其價格只有4.99美元；不含麩質(zhì)的起司披薩在全食超市為7.49美元，喬氏超市卻是4.99美元。

*主流生鮮雜貨零售商正在蠶食全食的原有客戶，從2015年四季度開始，全食的銷售額同店比就在不斷下降，持續(xù)超過了六個季度。

縱觀全食的這些競爭對手，它們都比全食便宜，反觀全食，在相當(dāng)長的時間里，全食是價格昂貴的代名詞。

*從2014年到2016年，全食超市的市值三年來幾乎蒸發(fā)了一半。

一方面，類似于克羅格等價格更低的對手進(jìn)入了天然和有機(jī)食品市場；另一方面，當(dāng)時食品行業(yè)的通縮也加劇了競爭壓力。2017年初，全食超市表示將關(guān)閉九家銷售不景氣的門店，這是全食2008年以來首次縮減門店數(shù)量。

5、“有機(jī)”的成本

*全食的貴，原因有很多。密歇根州的有機(jī)食品生產(chǎn)商一言以蔽之：“如果是有機(jī)生產(chǎn)，農(nóng)作物長起來就很慢，需要大量人力、時間和耐心——所有這些都是錢�！�

美國建立了一套嚴(yán)格的有機(jī)食品認(rèn)證體系。有機(jī)食品在生產(chǎn)過程中不能使用化肥，也不能使用殺蟲劑和除草劑，因此要雇傭大量人手除蟲除草。

“我們的一大塊預(yù)算就是人工費(fèi)�！币晃挥袡C(jī)食品生產(chǎn)商做了一個估算：假如一個農(nóng)場一年的預(yù)算為19萬美元，僅人工就花了7萬美元，占總預(yù)算的近三成。 

6、亞馬遜并購

*2017年6月，亞馬遜宣布斥資137億美元、以每股42美元的價格收購全食超市。

完成收購當(dāng)天，亞馬遜就大減價全食超市各類商品，降價幅度最高達(dá)43%。

*時間過去了5年（2022），歸入亞馬遜旗下的全食狀況如何？

第一，全面提升了食品標(biāo)準(zhǔn)：將拒絕出售的不健康食品成分增加了一倍，達(dá)到250多種；含有氫化油、高果糖玉米糖漿和人工甜味劑等成分的食品被拒之店外；肉類必須完全無抗生素和荷爾蒙……

第二，出售的本地品牌增加了30%，相當(dāng)于3000多個。

第三，增加了60 家門店，目前全球總門店數(shù)量達(dá)到了533 家，用戶群達(dá)到了1.7 億人。

雖歸屬亞馬遜，但全食一直保持獨(dú)立運(yùn)營，堅(jiān)持定位。

三、核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、單店模型。

7、毛利率

8、凈利率

2013-2017年間，1.5-4.27%。

9、2013-2017年的數(shù)據(jù)

營收129-170億美元。

利潤5.5-2.45億美元。

10、“全球化率”：截至2017年的數(shù)據(jù)，門店數(shù)量468家，其中美國447家門店，加拿大12家門店，英國9家門店。本土占比高達(dá)95%——一直以來，美國是全食主要的銷售區(qū)域。2016年?duì)I收157.24億美元，其中美國地區(qū)銷售額占總銷售額的97%，英國及加拿大僅占3%。

11、單店模型

*選址：門店只開設(shè)在美國最富裕的城市、富人集中的地區(qū)，例如洛杉磯的pasadina地區(qū)、加拿大多倫多的Yorkville地區(qū)等。大部分連鎖店設(shè)在人流量極大的購物區(qū)或繁華地段。所輻射區(qū)域內(nèi)存在一定比例且收入水平較高的居民群體為全食選址核心，

*面積：3600平方米。

*定價：大部分產(chǎn)品的價格都要比普通超市高40%~175%；主要品類的價格比沃爾瑪超市的同類有機(jī)產(chǎn)品價格貴20~30%。

*品類和SKU：26000個。其中，生鮮與熟食占比超65%；分為面包部、散裝部、雜貨部、海鮮部、肉類部、熟食部、葡萄酒部、咖啡與茶部、寵物部等部門。

每家店鋪都會有20%到50%的商品不會與其他連鎖店重復(fù)；本地品牌3000多個。

全食超市以有機(jī)生鮮經(jīng)營為主。商品結(jié)構(gòu)中生鮮熟食比例較高，尤其是即食性餐飲比例大大高于同業(yè)其他競爭對手，占比接近20%。主要食品組成圖如下：

*自有品牌率。15%（營業(yè)額）。

*坪效。2016年《財(cái)富》報道，美國全食超市SPSF（每平方英尺銷售額）約為850美元（約為9500每平方米）。   

——喬氏超市的坪效SPSF值為1750美元(約340元人民幣每天每平方米)，沃爾瑪門店約為400美元，塔吉特Target約為300美元,

——COSTCO月坪效1150美元。

*場景和布局：

——進(jìn)入Whole Foods，巨大的空間里，迎面而來的是大片大片擺滿蔬菜、水果、烘焙糕點(diǎn)、加工肉類、披薩、各色盒飯的固定攤位，規(guī)模很大。

甚至還有一大排自助熟食區(qū)，像是超市里開了員工食堂。統(tǒng)一價格 $8.99一磅。會讓人產(chǎn)生Whole Foods是家餐廳的錯覺。

——一走進(jìn)“全食”超市，我們被撲面而來的五彩繽紛的商品立體藝術(shù)擺放震撼了。這里的蔬菜碼放得整整齊齊，放在開放式保鮮柜的貨架上，白菜、蘿卜都一棵棵立著放的，每根芹菜都朝著同一個方向，整個擺設(shè)就像藝術(shù)品一般賞心悅目。店里的燈光很柔和，據(jù)說是參考了畫廊的燈光設(shè)計(jì)，以凸顯食品的誘人色澤。

四、企業(yè)的獨(dú)特信仰、文化和管理創(chuàng)新。

“民主和紀(jì)律、信任與義務(wù)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競爭”——這些看似矛盾的價值觀，在全食超市得到了和諧的統(tǒng)一。正是這種特殊的能力造就了公司獨(dú)特高效、難以復(fù)制的管理機(jī)制。

12、有良知的資本主義

“以一種更有良知的方式來運(yùn)作資本主義。

首先，每個公司都有實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)的潛力，而不僅僅是實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

其次，所有的利益相關(guān)方都很重要，重要的不僅僅是股東，企業(yè)必須為所有利益相關(guān)方創(chuàng)造價值。

第三，當(dāng)今世界需要一種不一樣的、更有良知的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者不會過度關(guān)注自身財(cái)富和權(quán)力的累積，而是更注重為組織和利益相關(guān)方服務(wù)。

第四，最后，公司需要創(chuàng)造一種文化，在這種文化中，人們可以茁壯成長，發(fā)揮潛能。”

13、使命共同體

*“全食是一個為其他人創(chuàng)造價值而共同努力工作的社團(tuán)�！�

“我們的目的是滋養(yǎng)人類和地球�！�

——“我們希望通過提供更高質(zhì)量和更有營養(yǎng)的食物，改變這個星球上任何一個人的健康和福利�！�

——麥基說：“我們是一個使命驅(qū)動的公司，很多人不理解，全食的目標(biāo)不是為了賺錢本身。我們和其他公司不一樣。全食關(guān)心的主要不是金錢，而是實(shí)現(xiàn)其使命�！�

——“麥基秉持一個大膽的觀點(diǎn)：商業(yè)可以成為一股力量，給世界帶來更多的愛。他將愛、同情心、自我成長等表面上與公司無關(guān)但屬于至高人格的理念注入領(lǐng)導(dǎo)力。同時，也希望能以自己的經(jīng)驗(yàn)來激勵企業(yè)家和先驅(qū)者前進(jìn)——成長為有遠(yuǎn)見的覺醒的領(lǐng)導(dǎo)者�！�

*全食超市的無數(shù)跡象表明，員工在公司內(nèi)部的關(guān)系更像是社團(tuán)關(guān)系而非科層關(guān)系。

*他們相信高層管理者薪水是普通員工100倍的邏輯與全食超市社區(qū)管理的精神不符，將導(dǎo)致怨恨并破壞信任。因此公司規(guī)定高層管理者的最高薪水限額不得超過普通員工平均薪水的19倍。

*全食超市非管理人員控制公司93%的股票期權(quán)份額(普通公司往往由5個或者少于5個的公司資深高層管理人員控制75%的股份)。

*高層管理者深知只有當(dāng)員工充分運(yùn)用他們更高層次的能力(例如主動性、想象力和激情)時，員工才能體會到滿足感和成就感。

*全食超市每年把凈利潤的5％以各種形式捐贈，包括向當(dāng)?shù)胤菭I利機(jī)構(gòu)捐贈食物、義工或現(xiàn)金。全美400多家門店每年都有4個“5％日”，即把當(dāng)天凈銷售額的5％捐出去。全食超市多次登上美國企業(yè)社會責(zé)任榜。

14、突破性的分權(quán)管理、高度自治和內(nèi)部競爭

*麥基的管理邏輯：員工滿意會帶來消費(fèi)者滿意，消費(fèi)者滿意會帶來品牌忠誠，這又符合股東長期利益。而讓員工滿意最好的辦法，就是充分授權(quán)，給員工足夠的自由度。

*作為一個反傳統(tǒng)科層制管理的經(jīng)典案例，它的反傳統(tǒng)在于決策鏈、指揮鏈不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類似于網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的分布式傳遞。具有一線市場敏感性的員工，能及時響應(yīng)市場變化，從而提升組織的靈活性與有效性。

*在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊(duì)。精練的授權(quán)型團(tuán)隊(duì)被賦予零售業(yè)中空前的高度自治權(quán)。每個門店約由8個團(tuán)隊(duì)組成，他們對門店的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，從海鮮食品到食品制作、到收銀。

——這種突破性的分權(quán)管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個環(huán)節(jié)。小型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。

——“任何時候，每家店鋪都會有20%到50%的商品不會與其他連鎖店重復(fù)”。

——這與傳統(tǒng)的超市運(yùn)作方式大相徑庭（傳統(tǒng)超市采購決策由總部采購部門做出，并明確規(guī)定各門店經(jīng)營的產(chǎn)品）。

*簡而言之，每個團(tuán)隊(duì)就像一個利潤中心一樣運(yùn)作，以勞動產(chǎn)出來評價績效。

在高度授權(quán)的同時，職員也承擔(dān)高度的責(zé)任。每隔四周，全食超市都會計(jì)算每個門店各個團(tuán)隊(duì)每單位勞動時間所創(chuàng)造的利潤�？冃С�過一定額度的團(tuán)隊(duì)將獲得獎金。每個團(tuán)隊(duì)都有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)。沒有一個團(tuán)隊(duì)愿意成為落后者，因此每個團(tuán)隊(duì)都備受鼓勵地努力工作。

每個門店都由總部管理者和區(qū)域主管共同采取300種不同的方法對門店績效進(jìn)行評價，這樣的績效評價每年要進(jìn)行10次。每個門店的“客戶印象”評價則由其他門店做出，通過這種方式，激發(fā)員工間的相互競爭。 

*（新員工聘用決策）通過4周試用，團(tuán)隊(duì)成員投票決定新同事的命運(yùn)——新同事必須獲得2/3以上贊成票，才能獲得全職崗位。

這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者的流程適用于所有應(yīng)聘者。全食相信，關(guān)鍵的決策問題，應(yīng)當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人做出，例如雇傭誰的問題就應(yīng)該由未來和他共事的人決定。

如果你決定讓一個懶散的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，你下個月的獎金就可能減少！公司CEO麥基認(rèn)為，如果各個團(tuán)隊(duì)成員沒能勇敢地站起來反對那些無效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，或者沒能否決雇傭低效率的新員工，就不算真正行使了績效管理的主權(quán)。 

*自治權(quán)與責(zé)任感的緊密聯(lián)系不僅避免了員工士氣的削弱,也減少了科層控制的必要。麥基說:“門店的管理規(guī)則，我們有許多自我檢查措施。來自同事間的壓力替代了傳統(tǒng)科層體制中自上而下的管理壓力，而同事間的壓力所促成的高度忠誠是傳統(tǒng)科層體制無法實(shí)現(xiàn)的�！�

15、透明化、無秘密，構(gòu)建雙向信任的基礎(chǔ)

*全食超市為了形成員工和高層管理者之間的雙向信任,在多方面做了努力。

例如,每位員工都有權(quán)查閱其他門店員工的薪資狀況。這種管理的透明度使管理者在薪水決策方面必須完全公正,不搞任何偏袒。同時，激勵員工提高自身技能并承擔(dān)更多責(zé)任，以爭取獲得更豐厚薪水。

*許多公司敏感的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，例如每日各門店的銷售狀況、團(tuán)隊(duì)銷售績效、生產(chǎn)成本、每個門店的利潤等，這些數(shù)據(jù)都是向每位員工開放的。

無秘密的開放管理是構(gòu)建公司信任的基礎(chǔ)。

相關(guān)鏈接：

《覺醒領(lǐng)導(dǎo)力》（聯(lián)商書城有售）

于東來：跟上時代步伐，清晰未來方向，活出有價值的生命_聯(lián)商網(wǎng) (linkshop.com)

領(lǐng)導(dǎo)原則 — 英國全食超市 (wholefoodsmarket.co.uk)

全食超市的民主管理_滾動新聞_新浪財(cái)經(jīng)_新浪網(wǎng) (sina.com.cn)

全食超市：利益共同體的實(shí)踐者 (qq.com)

一家“天價”食品店，憑什么成為世界500強(qiáng)？ (baidu.com)

漫談新零售：全食超市+四種模式總結(jié)  (wlcbw.com)

“另類”的全食超市 (qq.com)