來源/中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

編譯/CCFA社區(qū)部主任王汭妲

20世紀末到21世紀初，快速上漲的房價、可自由獲得的信貸和低利率推升了前所未有的消費支出水平。零售商的反應(yīng)是積極地增加新店，推出新概念，建立在線業(yè)務(wù)，并進行國際擴張。從1996年到2006年，美國經(jīng)濟的名義年增長率為5%，但零售業(yè)的增長率卻達到了驚人的12%，是這一增長率的兩倍多。

但對食品和消費品零售商來說相當(dāng)艱難，要面臨主要批發(fā)商的重組，零售商之間的進一步整合，新模式的驗證以及新興在線零售業(yè)務(wù)等多重挑戰(zhàn)。

在這十年中，傳統(tǒng)超市繼續(xù)感覺受到擠壓。根據(jù)瑞銀(UBS)和Kantar Retail當(dāng)時的一項研究，2000年至2011年間，傳統(tǒng)食品零售商的市場份額從66%降至51%。傳統(tǒng)食品零售商似乎陷入了消費場景的中間，消費者要么去以低價取勝的零售店，要么去專賣店。

當(dāng)2007年經(jīng)濟衰退來襲時，精打細算的購物者花更多的時間來購買更優(yōu)惠的商品。他們增加了優(yōu)惠券的使用，購買了更高比例的打折商品、自有品牌商品、大包裝商品，并更多地在折扣店購物，比如Family Dollar和Dollar General等折扣店，這些門店已經(jīng)開始增加食品商品，甚至包括一些短保新鮮食品。與此同時，更富裕的消費者選擇了全食超市（Whole Foods）、Trader Joe's和Fresh Market等商店，這些商店有更豐富的新鮮、有機和當(dāng)?shù)胤N植的產(chǎn)品可供選擇。（當(dāng)全國性超市進駐時，最重要的是以最低的成本供應(yīng)食品，許多小型農(nóng)場、當(dāng)?shù)剞r(nóng)場被排除在供應(yīng)鏈之外。直到21世紀，在消費者的推動下，超市才看到本地產(chǎn)品的發(fā)展?jié)摿�。�?/p>

隨著股價下跌和利率上升，整合開始朝著新的方向發(fā)展，較小的運營商成為主要收購目標。

不過，有些合并從政府角度來看金額還是過大。例如，在2000年，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（FTC）讓Albertsons剝離了145家與其1999年年中收購的American Stores有關(guān)的商店。Kroger也感受到了FTC的壓力，不得不放棄購買德克薩斯州和俄克拉荷馬州74家Winn-Dixie商店的計劃。

行業(yè)格局變化

與零售業(yè)相依相偎的批發(fā)行業(yè)從2000年6月開始經(jīng)歷了一場大震蕩，當(dāng)時美國第二大批發(fā)商Fleming Cos.將出售其傳統(tǒng)超市，轉(zhuǎn)而專注其價格折扣模式的Food 4 Less。幾年后，F(xiàn)leming根據(jù)破產(chǎn)法第11章申請重組，最終與Core-Mark聯(lián)手。

領(lǐng)先批發(fā)商Supervalu從C&S食品批發(fā)商手中購買了Fleming的前中西部業(yè)務(wù)。Supervalu在2006年宣布收購Albertsons，作為與CVS和一系列投資者組成的投資集團的一部分。這筆交易為Supervalue帶來了超過2150家新店，并使其迅速成為美國連鎖超市的領(lǐng)軍企業(yè)。2011年，該公司關(guān)閉了表現(xiàn)不佳的門店，并出售了除27家外的所有加油站。

日用商品零售商在食品零售市場的影響日益增加。有一段時間，食品零售行業(yè)的權(quán)威機構(gòu)FMI并未將沃爾瑪作為食品零售商，畢竟它有大量的非食品品類，與傳統(tǒng)食品雜貨商主要售賣食品不同。隨著食品零售市場的變化，F(xiàn)MI最終將沃爾瑪納入食品零售商名單。2003年，沃爾瑪正式成為美國領(lǐng)先的食品零售商。到2009年，四大連鎖超市——沃爾瑪、克羅格（Kroger）、好市多（Costco）和 SuperValu占據(jù)了超過一半的食品雜貨銷售額。

自然和有機食品零售市場也進行了調(diào)整。2007年，Whole Foods以5.65億美元的價格收購了其前競爭對手Wild Oats，大大擴展了其業(yè)務(wù)范圍。

新嘗試和試水在線零售

由于傳統(tǒng)的食品零售商難以跟上如此激烈的競爭，他們中的一些企業(yè)轉(zhuǎn)向了其他模式，而另一些零售商小規(guī)模測試了設(shè)置均一價商品通道和設(shè)立獨立的有機天然食品區(qū)等想法。

與此同時，在過去十年中，企業(yè)在技術(shù)應(yīng)用方面取得了重大進展，比如電子采購聯(lián)盟，當(dāng)然還有在線訂購和送貨。事實上，2002年推出的FreshDirect，到2004年，每周的銷售額已經(jīng)達到200萬美元。當(dāng)許多雜貨商將這類服務(wù)外包給在線公司時，Ahold在2000年全力以赴，收購了Peapod，向其在線業(yè)務(wù)投入了7300萬美元，并獲得了51%的控股權(quán)。食品送貨上門和郵購業(yè)務(wù)興起，這在一定程度上也歸因于人口老齡化和富裕程度的提高。

2000年，Walmart.com成立，消費者可以在線購物。2007年Walmart.com推出了“網(wǎng)站到商店”服務(wù)，顧客可以在網(wǎng)上購物，然后到實體店提貨。

企業(yè)社會責(zé)任融入發(fā)展戰(zhàn)略

2005年，沃爾瑪宣布可持續(xù)發(fā)展的重大承諾：創(chuàng)造零廢棄、只使用可再生能源、銷售支持人類和環(huán)境發(fā)展的商品。同年發(fā)布《負責(zé)任采購報告》，其中提及對社區(qū)的反哺及下年度計劃。2007年報告更名為《可持續(xù)發(fā)展報告》，后來又陸續(xù)更名為《全球責(zé)任報告》和《環(huán)境、社會和治理報告》。Target1969年發(fā)布首份企業(yè)責(zé)任報告，但其1946年就已經(jīng)向社區(qū)提供相當(dāng)于稅前利潤5%的現(xiàn)金或?qū)嵨�，通過target基金會的運作，如今每周有超過300百萬美金反哺社區(qū)。

行業(yè)大事

2000年，《先行零售商》雜志將品牌宣傳的重點從純印刷制品轉(zhuǎn)移到多媒體平臺，包括強化網(wǎng)站、面對面活動和網(wǎng)絡(luò)廣播。2002年，該雜志與行業(yè)媒體的前競爭對手《超市商業(yè)》合并。

2002年，購物廣場（supercenters）占超市總銷售額的5.4% (Progressive Grocer,2003)，成為一股不容小覷的力量。

2002年，有機食品被聯(lián)邦政府監(jiān)管。雖然有機農(nóng)業(yè)從20世紀70年代就已經(jīng)出現(xiàn)，但是“有機”的模糊定義使得有機食品很難在主流市場上銷售。當(dāng)“有機”分類在2002年成為聯(lián)邦法規(guī)后，食品商店很快銷售有機食品并取得巨大成功。有機產(chǎn)品當(dāng)年賺了86億美元，2017年銷售額攀升至490多億美元。

2003年10月，Albertsons、Safeway和Kroger在加州發(fā)生員工大罷工和閉店事件，并持續(xù)4個月，成為美國頭條新聞。

2009年，經(jīng)濟大衰退加劇了連鎖店之間的競爭。所有連鎖超市都關(guān)注價值。雖然超市是所有零售商中受影響最小的，但仍然非常強調(diào)對顧客的深度折扣和節(jié)省。

主要企業(yè)

2000年，Ahold以36億美元收購美國餐飲服務(wù)公司（U.S. Foodservice），震驚了整個行業(yè)。當(dāng)年晚些時候，這家全球零售商淘汰了Edwards品牌，將其并入Stop & Shop體系。2005年，Ahold將Bi-Lo和Bruno's出售給了孤星基金（Lone Star Funds），孤星基金最終賣掉了門店，將Bruno's和Food World門店分拆成一家獨立的公司，并最終出售了Bi-Lo。

2004年，Albertsons收購了Shaw's超市和Star Markets，在新英格蘭建立了業(yè)務(wù)。

2004年，Winn-Dixie遭遇集體訴訟，指控公司高層管理不善，未能制定戰(zhàn)略計劃。第二年，該公司申請破產(chǎn)保護，并實施了重大戰(zhàn)略重組。

2007年，A&P透露計劃以13億美元收購Pathmark。

2007年，英國超市巨頭Tesco決定在西海岸推出Fresh & Easy模式，測試其零售實力。

2007年，亞馬遜擴展了其Prime會員服務(wù)，在部分城市增加了名為Amazon Fresh的在線食品配送服務(wù)。購物者還可以從亞馬遜成千上萬種產(chǎn)品中同時購買其他商品，而不僅僅是食品。