就在前些天，2022年《財(cái)富》中國(guó)500強(qiáng)虧損公司排行榜出爐，快手以去年高達(dá)780億元的虧損高居榜首，雖然這樣的態(tài)勢(shì)已經(jīng)持續(xù)兩年，但如果只看經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)，數(shù)據(jù)就會(huì)好看一些：前年虧損79.48億元，去年虧損達(dá)到188.52億元。

快手經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)及其占營(yíng)收比重圖源國(guó)金證劵

1年的時(shí)間，虧損擴(kuò)大一倍多，快手的商業(yè)化究竟經(jīng)歷了什么？

根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，快手的業(yè)務(wù)分三塊：在線營(yíng)銷服務(wù)（即廣告業(yè)務(wù)）、直播、其他服務(wù)（含電商業(yè)務(wù)）。其中，廣告業(yè)務(wù)中外循環(huán)廣告在大環(huán)境下探頂、內(nèi)循環(huán)廣告起步不久；直播打賞業(yè)務(wù)是快手在2018年前最主要的貨幣化方式，但這部分收入隨著行業(yè)紅利消失及監(jiān)管收緊，增長(zhǎng)出現(xiàn)瓶頸，增速急劇放緩；至于電商，整體體量尚小，貨幣化率極低。

對(duì)這些問題，資本市場(chǎng)的反應(yīng)是最誠(chéng)實(shí)的，快手的商業(yè)化困境直接體現(xiàn)在它的股價(jià)上，帶著“中國(guó)短視頻第一股”的光環(huán)在港上市，沒曾想到上市即巔峰，相比417.8港元的最高點(diǎn)，雖然中間有所反彈，但快手股價(jià)已經(jīng)一路跌至80多港元。

自去年10月程一笑全面接手快手以來，快手從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)到組織架構(gòu)，都處于頻繁的變動(dòng)中，宿華時(shí)代的“佛系快手”印象不復(fù)存在。比如業(yè)務(wù)側(cè)，快手走上合縱連橫之路，從與美團(tuán)合作、搭上順豐同城來加碼本地生活業(yè)務(wù)，到瞄準(zhǔn)藍(lán)領(lǐng)市場(chǎng)、上線招聘平臺(tái)“快招工”，再到今年4月內(nèi)部信中，快手探索直播賣房模式，都透露出急于為快手商業(yè)化尋求新增量的目的。

雖然在不停地變，但快手的商業(yè)化危機(jī)，可能就恰恰藏在不停的“變”中。

01 

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

從松散的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展至今，快手用了4年。

2018年，抖音快速崛起，快手短視頻第一平臺(tái)的市場(chǎng)地位被超越，管理層也由此開始積極尋求組織架構(gòu)上的改變。成立了馬宏彬（K3戰(zhàn)役總指揮）、徐欣、連喬組成的三人指揮部，從戰(zhàn)略、產(chǎn)品和組織層面進(jìn)入了全方位的戰(zhàn)斗狀態(tài)，設(shè)立運(yùn)營(yíng)及增長(zhǎng)部，加強(qiáng)對(duì)用戶的拉新和留存運(yùn)營(yíng)。

同年，在抖音開始廣告創(chuàng)收一年后，快手商業(yè)化才堪堪起步，在短視頻賽道起了個(gè)大早，在商業(yè)化上卻趕了個(gè)晚集。當(dāng)我們將視線收窄時(shí)，就能發(fā)現(xiàn)快手商業(yè)化戰(zhàn)略的搖擺更加顯眼：2018年，快手將商業(yè)化重點(diǎn)放在了信息流上，次年，快手轉(zhuǎn)眼又扛起了私域流量營(yíng)銷的大旗。2020年，彼時(shí)即將準(zhǔn)備登陸資本市場(chǎng)的快手，在商業(yè)化壓力下，進(jìn)行了首次大型架構(gòu)調(diào)整，主要是商業(yè)化和運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了調(diào)換。

快手目前的組織架構(gòu)圖源天風(fēng)證劵

去年9月，快手從職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，10月，雙核心模式宣告結(jié)束，宿華卸任CEO，高級(jí)副總裁嚴(yán)強(qiáng)出走，快手組織架構(gòu)調(diào)整的速度之快、力度之大，在日新月異的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，都顯得有些異乎尋常。

管理學(xué)者錢德勒曾一針見血地指出，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。組織架構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要工具，組織架構(gòu)變動(dòng)頻繁的主因，就是最初設(shè)計(jì)時(shí)，過度考慮人的因素或只考慮組織短期目標(biāo)，這也是快手缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的顯性癥狀。

這種戰(zhàn)略層面較差的延續(xù)性，不僅體現(xiàn)在快手國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，從出海過程中戰(zhàn)術(shù)上的游移不定也能看出。比如究竟選擇工具類打法還是做內(nèi)容的本地化運(yùn)營(yíng)，是多款產(chǎn)品試錯(cuò)賽馬還是一款產(chǎn)品打天下，以及在全球市場(chǎng)是單列還是雙列呈現(xiàn)，快手都頻頻踩坑，在不斷試錯(cuò)中緩慢迭代，直至錯(cuò)過全球化競(jìng)爭(zhēng)的最佳時(shí)機(jī)。

在全球市場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)技的抖音，之所以逐漸讓快手望塵莫及，很大一部分原因在于：抖音出海的步子在統(tǒng)一的戰(zhàn)略牽引下扎得很穩(wěn)。在2015年產(chǎn)品還沒上線時(shí)，抖音就將全球化作為公司的重點(diǎn)戰(zhàn)略，從最初通過今日頭條的海外版TopBuzz積累海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，到國(guó)內(nèi)抖音的模式驗(yàn)證成功后加速短視頻出海：通過Musical.ly解決內(nèi)容側(cè)的供應(yīng)，利用成熟的推薦算法技術(shù)解決海量?jī)?nèi)容分發(fā)難題。

還有一個(gè)值得關(guān)注的點(diǎn)在于，去年9月的組織架構(gòu)調(diào)整中，快手為游戲設(shè)立單獨(dú)事業(yè)部，成為和廣告、電商、海外業(yè)務(wù)相并列的一級(jí)部門。其實(shí)早在2018年，快手就投資了涼屋游戲，開始涉足游戲領(lǐng)域，據(jù)新眸了解，快手當(dāng)時(shí)計(jì)劃用10年時(shí)間打造一支行業(yè)領(lǐng)先的游戲研發(fā)團(tuán)隊(duì)，制作出全球領(lǐng)先的高品質(zhì)原創(chuàng)游戲。

但據(jù)多名游戲行業(yè)人士所言，雖然快手游戲業(yè)務(wù)一直在推進(jìn)，但市場(chǎng)份額并不見長(zhǎng)。對(duì)于游戲而言，從研發(fā)到問世一整套流程的建立、后續(xù)運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)，都需要時(shí)間沉淀、資本注入。但快手終歸是短視頻起家，某種程度上，企業(yè)基因決定了當(dāng)前快手的游戲市場(chǎng)成色不足，和行業(yè)內(nèi)大玩家們的較量更是難上臺(tái)面。

從4年的發(fā)展情況來看，不管是游戲直播、渠道分發(fā)還是重度自研，快手游戲似乎都給人留下了一個(gè)雷聲大雨點(diǎn)小的印象。最新財(cái)務(wù)報(bào)告里，游戲收入被囊括在“其他服務(wù)”里，而根據(jù)快手表述，其他服務(wù)收入“主要受電商業(yè)務(wù)推動(dòng)”。對(duì)于快手而言，將游戲業(yè)務(wù)單獨(dú)設(shè)事業(yè)部，究竟是基于戰(zhàn)略遠(yuǎn)見做出的組織機(jī)制調(diào)整與商業(yè)化嘗試，還是為了挽救市值所做的面子工程，或許連快手自己也給不出答案。

02 

薛定諤的“長(zhǎng)期主義”

去年8月，面對(duì)股價(jià)震蕩下跌，快手官方微信公眾號(hào)發(fā)布一篇名為《潮起潮落是什么都不為》的推文，文章用7首歌串起一句話：朋友，冷靜，面對(duì)非理性震蕩，潮起潮落是什么都不為，明天會(huì)更好。除了歌單外，全文用數(shù)百個(gè)“長(zhǎng)”字來強(qiáng)調(diào)”長(zhǎng)期主義”。

在全球互聯(lián)網(wǎng)科技圈，貝佐斯應(yīng)該是第一位提出并成功踐行長(zhǎng)期主義的企業(yè)家。2000年，全球范圍的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，亞馬遜股價(jià)縮水80%，走到了生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，頂著不盈利的壓力長(zhǎng)達(dá)20年。

在錢袋子收緊的時(shí)候如何把錢花對(duì)，非�？简�(yàn)一個(gè)企業(yè)家的戰(zhàn)略思維和長(zhǎng)期思維，當(dāng)時(shí)貝佐斯力排眾議堅(jiān)持降價(jià)和包郵，為此砍掉了亞馬遜在其他媒體渠道的廣告投入，堅(jiān)持一切以用戶體驗(yàn)為中心，最終走出低谷、形成“增長(zhǎng)飛輪”，為后續(xù)亞馬遜的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)打下了基礎(chǔ)。

這兩年，面臨和過去亞馬遜相似的盈利與股價(jià)困境，快手的選擇是在營(yíng)銷推廣上加大投入：去年，快手的營(yíng)銷費(fèi)用從2020年的226億元增加到442億元，占總收入的比例從45%上升到了55%。銷售開支成為快手最大的費(fèi)用投入方向，主要是為了獲客與提升留存，與之對(duì)應(yīng)的回報(bào)是，快手去年四季度DAU達(dá)3.23億，創(chuàng)下歷史新高。

但有趣的是，2020年初，快手就宣稱贏下K3戰(zhàn)役，日活已經(jīng)突破3億，兩年過后，日活仍然在3億左右打轉(zhuǎn)。既然如此，那么已經(jīng)被財(cái)報(bào)印證的，靠著快手極速版燒錢換規(guī)模與流量的打法，性價(jià)比又能怎么樣？

快手顯然也意識(shí)到了問題所在，隨著國(guó)內(nèi)短視頻行業(yè)的用戶紅利逐漸減少，快手的獲客成本已經(jīng)到了幾乎難以負(fù)擔(dān)的地步。因此，快手調(diào)整了增長(zhǎng)策略，消減銷售及營(yíng)銷開支以換虧損收窄，效果也立竿見影：今年Q1，經(jīng)營(yíng)虧損額56.43億元，較上年同期的-72.92億元，有很大進(jìn)步。

但截至今年3月底，公司現(xiàn)金流僅剩153.3億元，甚至沒有去年全年虧損額高，顯然，為解燃眉之急，快手目前的戰(zhàn)略倒向降本。從短期來看，如今快手踩住燒錢游戲的剎車，也許不失為一個(gè)自我審視、重新出發(fā)的機(jī)會(huì)。但當(dāng)我們?nèi)ハ胂罂焓值纳虡I(yè)化未來時(shí)，不難得出一個(gè)悲觀的結(jié)論：官方所說的“長(zhǎng)期主義”，恐怕很難幫助快手穿越周期。

首先從具體的業(yè)務(wù)層面看，往日的業(yè)績(jī)核心直播打賞收入，在競(jìng)爭(zhēng)和監(jiān)管的雙重夾擊下日趨見頂，連續(xù)幾個(gè)季度增速持續(xù)下探。并且直播收入毛利較低，所以快手逐漸將商業(yè)化重心向“廣告+電商”為組合的變現(xiàn)模式傾斜，廣告作為短期基本盤，電商作為長(zhǎng)期增長(zhǎng)點(diǎn)。

但廣告業(yè)務(wù)極度依托用戶規(guī)模，快手節(jié)省營(yíng)銷支出后，想進(jìn)一步提升用戶規(guī)模及黏性的難度，或許要遠(yuǎn)大于已擁有龐大用戶群的抖音。財(cái)報(bào)顯示，今年Q1，作為降本的代價(jià)，快手平均DAU、平均MAU分別同比增長(zhǎng)17%和15%，增速較前幾個(gè)季度明顯下滑。另一方面，若執(zhí)著于在存量用戶的基礎(chǔ)上提升Ad load，那么如何平衡用戶體驗(yàn)、防止用戶流失又將成為快手新的焦慮。

快手各項(xiàng)業(yè)務(wù)營(yíng)收占比圖源國(guó)金證劵

除了廣告，在IPO前承載了快手最多的估值想象力的“電商故事”也有啞火趨勢(shì)。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，快手的電商貨幣化率僅為1.07%，主流電商平臺(tái)中，拼多多超過3%，京東在9%左右，阿里為6%左右，亞馬遜則高達(dá)10%。去年，快手直播電商業(yè)務(wù)GMV是6800億元，但低貨幣化率帶來的結(jié)果，是2021年快手來自其他服務(wù)（包括電商在內(nèi)）的收入為74億元，對(duì)總收入的占比僅為9.2%。

如果按照這種變現(xiàn)能力，想讓電商業(yè)務(wù)成為快手第二增長(zhǎng)曲線，沒有數(shù)萬億的電商GMV支撐難以實(shí)現(xiàn)，但整個(gè)中國(guó)電商的GMV才有多少？

跳脫出業(yè)務(wù)層面，將快手放置于短視頻賽道抖音、快手、視頻號(hào)“三國(guó)殺”的戰(zhàn)場(chǎng)中來看，情況也好不到哪里去。抖音超過6億、視頻號(hào)破5億的DAU，快手落后他們半個(gè)身位。

當(dāng)然在某種程度上，盡管抖快“互相借鑒”的趨勢(shì)愈發(fā)明顯，但這三者并不算是同臺(tái)競(jìng)技的標(biāo)的，快手圍繞私域打造老鐵經(jīng)濟(jì)，以流量分配的普惠邏輯著稱；抖音更多強(qiáng)調(diào)快速增長(zhǎng)的能力，并以公域?yàn)殄^點(diǎn)進(jìn)行商業(yè)化；視頻號(hào)更強(qiáng)調(diào)社交關(guān)系的導(dǎo)流效果。

微信是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最大的私域流量載體，并且克制的視頻號(hào)，仍在放任內(nèi)容生態(tài)的自然生長(zhǎng)，普惠原則在現(xiàn)階段同樣適用�？焓值睦翔F經(jīng)濟(jì)建基于社交場(chǎng)，從很多角度來看，微信視頻號(hào)所搭建的“場(chǎng)”就是快手“場(chǎng)”的放大版，就連快手津津樂道的差異化的用戶與創(chuàng)作群體層面，快手也只能是視頻號(hào)的一個(gè)子集，畢竟微信已經(jīng)成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施一般的存在。

原子架構(gòu)上落后一截的快手，未來如何與視頻號(hào)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，這是一個(gè)難以回避但必須要解決的問題。不僅如此，如果快手轉(zhuǎn)向無限對(duì)齊抖音、大力追逐公域流量來填補(bǔ)商業(yè)化缺口，則勢(shì)必會(huì)和深耕多年的私域商業(yè)體系打架，甚至是推翻重建。

去年3月，快手電商負(fù)責(zé)人笑古宣告快手直播電商從“商品加公域”邁入“內(nèi)容加私域”的思維升級(jí)，向商業(yè)體系外試探性伸出的一只腳，火速收了回來。從中能看出快手難以逃離既有邊界所帶來的內(nèi)耗與沖突，而這歸根結(jié)底，仍然要說回戰(zhàn)略與組織問題。

諸多困境在快手內(nèi)部形成左右互搏之勢(shì)，很長(zhǎng)一段時(shí)間以來，鐘情于機(jī)會(huì)主義所種下的“因”，怎么能長(zhǎng)出長(zhǎng)期主義的“果”？

過去互聯(lián)網(wǎng)老一套的方法論奏效時(shí)，大玩家們閉口不提長(zhǎng)期主義，如今紅利期一過，痼疾纏身就喜歡高舉長(zhǎng)期主義旗幟。薛定諤的“長(zhǎng)期主義”，或許不僅是快手，也是諸多玩家陷入困頓、找不到出路時(shí)，所共享的一塊遮羞布。

03 

下沉容易，上探很難

在起步較晚、基數(shù)較小的前提下，近年來快手的廣告業(yè)務(wù)營(yíng)收占比快速擴(kuò)大：從2018年的8%躍升至去年的53%。根據(jù)快手今年Q1的財(cái)報(bào)，線上營(yíng)銷服務(wù)對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)占比為53.9%，遠(yuǎn)超占比37.2%排在第二位的直播板塊，廣告成長(zhǎng)為快手如今商業(yè)化的基本盤。

廣告高度依賴流量變現(xiàn)，此前有媒體分析得出，從大環(huán)境來看，中國(guó)短視頻市場(chǎng)的滲透率已經(jīng)接近90%，2018年至2021年抖音、快手用戶重合度從10.3%攀升至60%。這不僅意味著短視頻市場(chǎng)基本盤已經(jīng)趨于飽和，也意味著抖音快手要想繼續(xù)保持用戶增長(zhǎng)，必須進(jìn)行差異化對(duì)抗。

快手VS抖音用戶城市分布對(duì)比圖源國(guó)金證劵

于是，抖音在下沉，快手則在上探。問題在于，下沉容易上探難，尤其在注意力普惠分散的快手，上探的支撐力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

快手上探破圈的思路是品牌打法，通過吸引成熟品牌入駐，豐富平臺(tái)商品層次，并借力培養(yǎng)用戶品牌心智，打入中高端消費(fèi)市場(chǎng)。

去年首屆“電商引力大會(huì)”上，快手重點(diǎn)推薦了幾位新秀主播，但唯獨(dú)沒有提到“一哥”辛巴，作為銷售額動(dòng)輒過億的超級(jí)頭部主播，卻在這么重要的平臺(tái)活動(dòng)中被“雪藏”，快手去家族化的決心十分明顯。隨后提出“大搞品牌、大搞服務(wù)、大搞信任電商”，試圖撕掉下沉、土low等標(biāo)簽。

過去一年，品牌化升級(jí)一度是快手電商最主要的動(dòng)作之一，但快手破圈似乎并不容易，拼多多沒能解決的問題，對(duì)快手來說也同樣棘手。今年，快手將“大搞快品牌”提到了優(yōu)先級(jí)，從側(cè)面反映了去年“三個(gè)大搞”戰(zhàn)略下，成熟知名品牌入駐快手的保守與謹(jǐn)慎，效果并不好。

基于品牌調(diào)性和受眾群體考慮，快手特有的老鐵文化以及下沉屬性，在品牌升級(jí)上成了天然的阻礙。

對(duì)于快手在下沉市場(chǎng)的破圈，比價(jià)格更難突破的，是成熟品牌和消費(fèi)者雙方的心智。快手對(duì)私域流量的倚重決定了品牌方必須放下身段與用戶建立情感連接，比起很多快品牌主播的家長(zhǎng)里短，大多數(shù)成熟知名品牌很難做到這一點(diǎn)。對(duì)于老鐵來說，即便是成熟品牌，他們也并不感冒，例如小米、OPPO等頭部手機(jī)品牌，入駐快手近1年時(shí)間，粉絲量卻均維持在400萬左右，與頭部快品牌千萬量級(jí)的粉絲量相比，并沒有太大優(yōu)勢(shì)。

相比之下，之所以說抖音下沉的速度會(huì)超過快手上探的速度，有著多方面的原因。據(jù)QuestMobile發(fā)布的2022下沉市場(chǎng)洞察報(bào)告顯示，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的深度普及，截止今年4月，下沉市場(chǎng)MAU達(dá)6.92億，在整體中占比58.4%。下沉市場(chǎng)的用戶池占比超過一半，使抖音的下沉之路不是空對(duì)空狙擊，并且大規(guī)模的基數(shù)也降低了導(dǎo)流的難度。

同時(shí)，相較于低需求用戶，高需求用戶的心智培育更加難，但是轉(zhuǎn)化成功后較為穩(wěn)定、留存率高，反而低需求用戶容易跟著優(yōu)惠跑，流失率更高。這從電商行業(yè)燒錢補(bǔ)貼搶占下沉市場(chǎng)的效率之高中就能看出，實(shí)際上，這迎合了普通人追求實(shí)惠的天性。

2015-2021年中國(guó)城鎮(zhèn)及農(nóng)村居民人均可支配收入

與此同時(shí)，下沉人群的消費(fèi)升級(jí)步伐也在提速。借用日本學(xué)者三浦展的表述，低線城市和地區(qū)的居民大多開始有意識(shí)地去追求個(gè)性化、品牌化、高端化、體驗(yàn)式的消費(fèi)。精致不再是城市人群的專屬，也成為下沉市場(chǎng)中許多人群所追求的生活，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容同樣對(duì)他們有很強(qiáng)的吸引力。

下沉市場(chǎng)中向上分化的人群，尤以18-30歲的小鎮(zhèn)青年為代表，成為一股不容小覷的消費(fèi)新勢(shì)力。這帶來的影響是，下沉市場(chǎng)里的新生代，大多數(shù)天然成為抖音候補(bǔ)用戶，而快手的原有用戶，則可能成為被架空、只能流失卻難以填補(bǔ)的一批人。

在內(nèi)容平臺(tái)上，用戶的流失也意味著內(nèi)容創(chuàng)作者的流失，當(dāng)內(nèi)容生態(tài)下行時(shí)，以此為立足之本的快手，商業(yè)化又該何去何從呢？