70歲的肯德基爺爺“做膩了”炸雞，另立門戶泡起了茶。

6月30日，肯德基旗下創(chuàng)新茶飲品牌“爺爺自在茶”全國首店在蘇州綠寶廣場開張。據(jù)官方小程序顯示，該品牌的靈感源自江南，產(chǎn)品品類覆蓋米乳茶、鮮果茶等，主打飲品是“創(chuàng)新米乳茶系列”，調(diào)性具有鮮明的江南地域特色。價格上，中杯飲品價格在13-19元，大杯價格在16-23元。

爺爺自在茶首店 | 圖源聯(lián)商專欄

針對這一開店動作，百勝中國官方稱：“爺爺自在茶是肯德基的一個嘗試，目前尚處在早期。” 相關(guān)內(nèi)部人士透露，肯德基的組織架構(gòu)尚未因“爺爺自在茶”而發(fā)生變動，首店做試驗和營銷的可能性更大。

事實上，肯德基早就開始賣起了茶。2019年，肯德基開始涉足茶飲，定位于甜品站限定產(chǎn)品。但到了今年，肯德基加大發(fā)力新茶飲，緊跟潮流密集出新——1月推出多款芋泥熱飲奶茶，3月、4月推出“奇蘭茶底系列”和“爆汁三檸油柑茶”，5月末推出“滿杯耶椰茶飲系列”。

“破”與“立”總是相伴相生，“爺爺自在茶”的推出，很難不讓人聯(lián)想到已經(jīng)被百勝中國（肯德基中國母公司）拋棄的東方既白。據(jù)百勝中國2021年度報告，成立于2004年的中式快餐品牌“東方既白”的所有門店將于2022年永久關(guān)閉。實際上，單純從店鋪總數(shù)看，東方既白已經(jīng)走了10年下坡路，關(guān)閉并不出眾人所料，但這就意味著百勝中國在中式餐飲上生意的全面潰敗。

再看到新式茶飲這門生意，在流量紅利、消費紅利和賽道紅利全面褪去的當(dāng)下，以及在全國性茶飲品牌和地域性茶飲品牌百花齊放的今天，我們很難不對“爺爺自在茶”的前途表示擔(dān)憂。要知道，東方既白當(dāng)初入局中式快餐時，市場中已經(jīng)存在至今發(fā)展仍然如火如荼的真功夫、永和大王和鄉(xiāng)村基等品牌。

那么，現(xiàn)在才開始泡茶的肯德基爺爺?shù)降啄懿荒堋白栽凇逼饋恚?/p>

江南風(fēng)闖入新茶飲

沒有人會質(zhì)疑新式茶飲是個好市場，肯德基做茶飲也不足為奇。灼識咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年新式現(xiàn)制茶飲的市場規(guī)模達(dá)1136億元；根據(jù)預(yù)測，一直到2025年，該市場將保持復(fù)合年均24.5%的高增長速度。

競爭格局上，新式茶飲是個典型的寡頭壟斷競爭市場。據(jù)奈雪的茶招股說明書，截至2020年底，蜜雪冰城（11.52%）、Coco（10.05%）、書亦燒仙草（7.88%）、古茗（7.54%）、一點點（7.36%）、喜茶（3.71%）和奈雪（2.37%）等7個品牌占據(jù)市場銷售額半壁江山，剩余50%的市場則高度分散，其中不乏在某些區(qū)域擁有強(qiáng)勢地位的品牌，比如江蘇的7分甜、上海的滬上阿姨、湖南的茶顏悅色等。

那么“爺爺自在茶”能否在新式茶飲酣戰(zhàn)中分得一杯羹？縱觀市場中各大茶飲品牌，我們會發(fā)現(xiàn)“爺爺自在茶”的特色與優(yōu)勢是明顯的——特色指“爺爺自在茶”本身在產(chǎn)品設(shè)計、品牌調(diào)性上的特別之處，而優(yōu)勢指肯德基賦予“爺爺自在茶”額外的資源。

在我們看來，“爺爺自在茶”的特色主要體現(xiàn)于產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新。

正如上文所介紹，“爺爺自在茶”主打“創(chuàng)新米乳茶系列”，該系列以“金獎稻米南粳9108”“0反式脂肪”“一口喝下姑蘇味”為宣傳語，具有獨特性。門店小程序顯示，該系列中3款產(chǎn)品分別搭配茉莉花茶底和碧螺茶底，并加入了江南特色小料桔紅糕、雞頭米、竹蔗馬蹄等。從小紅書消費者反饋來看，這一系列的飲品喝起來“有清甜的米香味”，里面“料很足”。

“爺爺自在茶”創(chuàng)新米乳茶系列 | 圖源“爺爺自在茶”小程序

不難看出，這一產(chǎn)品設(shè)計與目前市面上主流的果茶、芝士奶蓋茶等拉開了較大的差距。盡管新式茶飲的產(chǎn)品門檻并不高，但是創(chuàng)新卻不是一件易事。中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示，自2021年來，國內(nèi)新式茶飲行業(yè)進(jìn)入到高度同質(zhì)化的紅海階段。就目前來看，奶茶產(chǎn)品的差異化程度不高，讓這個行業(yè)進(jìn)入嚴(yán)重內(nèi)卷的周期。

刺猬公社曾在《貴州深山水果闖入一線城市茶飲店，能攪起水花嗎？》一文中指出，小眾水果成為眾多茶飲品牌進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的一種“捷徑”，但當(dāng)某種原料被大量茶飲品牌捕捉之后，市場又會陷入同質(zhì)化競爭的怪圈。從這個角度上看，“爺爺自在茶”從品類而非單純原料的維度創(chuàng)新，已屬較大突破。

當(dāng)然，“爺爺自在茶”并不只提供米乳茶。門店菜單顯示，“爺爺自在茶”的產(chǎn)品組合中還包括爆檸茶、冰沙、牛乳茶和果茶等常見品類，以覆蓋更為廣闊的消費人群。

“爺爺自在茶”帶有地域性色彩的米乳茶產(chǎn)品，實際上折射出了品牌在整體調(diào)性上的創(chuàng)新。

“爺爺自在茶”的門店以粉、綠、白三色為主，入口處特意設(shè)計了屏風(fēng)，以呼應(yīng)門店“江南新風(fēng)尚”的定位�？v觀市場上主要的茶飲品牌，在品牌上做出特色的實屬鳳毛麟角，少了點支撐產(chǎn)品和門店運營的“精神內(nèi)核”。因此，當(dāng)具有較強(qiáng)中國傳統(tǒng)文化屬性的茶顏悅色“跑出來”的時候，業(yè)內(nèi)人士便紛紛稱贊其實現(xiàn)了品牌差異化。

“爺爺自在茶”的案例如出一轍。它將江南文化植入品牌的方方面面，包括產(chǎn)品、小程序視覺設(shè)計和門店設(shè)計等，能給消費者在全流程消費體驗上帶來不一樣的文化氣象，名字中的“自在”也能傳遞出一定的情緒價值。

除了作為獨立品牌的自身創(chuàng)新，含著金湯匙出生“爺爺自在茶”可謂茶飲界“富二代”，能與肯德基在能力、資源和品牌等多維度實現(xiàn)協(xié)同——

能力上，新式茶飲與西式快餐同屬餐飲大類，門店運營、營銷、品牌打造、供應(yīng)鏈、消費者數(shù)據(jù)管理等各個維度都存在極大的相通性；

資源上，據(jù)明亮公司報道，“爺爺自在茶”門店會存在與同樓層的肯德基共用服務(wù)員的情況，飲品配的吸管是肯德基統(tǒng)一的PLA可降解吸管，至于資金能力自然不用多講；

品牌上，“爺爺自在茶”在不同地方均強(qiáng)調(diào)自己是“肯德基旗下創(chuàng)新品牌”，擁有肯德基的品牌背書，更容易贏得消費者信任。

不能兩次踏進(jìn)同一條河流

事實上，“江南”一詞對于百勝來說并不陌生，已經(jīng)退出歷史舞臺的東方既白也曾打出過“江南好味道”的名號。

根據(jù)消費界對中式快餐行業(yè)發(fā)展階段的劃分，東方既白問世的2004年，行業(yè)剛邁入成長期不久，行業(yè)的綜合水平與發(fā)展質(zhì)量不斷提高。巧合的是，與當(dāng)時市面上已存的競品進(jìn)行橫向比較，我們會發(fā)現(xiàn)，東方既白的特色與“爺爺自在茶”非常相似。

一方面，產(chǎn)品上，東方既白同樣做出了創(chuàng)新，比如將西式元素引入中式餐飲，借用肯德基現(xiàn)有的材料，用雞扒、豬扒配飯，以及使用黑椒汁。后來東方既白更是不斷改進(jìn)菜單，到2008年已經(jīng)有四川、上海等地口味的飯菜，最多的時候有200個左右的SKU，消費場景覆蓋早餐、正餐、甜品和下午茶。

另一方面，品牌調(diào)性上，從名字上我們就可以看出百勝的本土化野心——蘇軾在《赤壁賦》中寫道：“相與枕藉乎舟中，不知東方之既白。”部分門店不僅門頭上有“江南好味道”的醒目字樣，門店內(nèi)還用紅色燈籠進(jìn)行裝飾。

可惜的是，產(chǎn)品和品牌上的創(chuàng)新沒能救得了東方既白：2004到2007年，東方既白開出13家門店；2012年，東方既白擁有30家門店，而這也是“巔峰”；2012至2015年，東方既白陸續(xù)關(guān)閉了杭州、廣州等地多家門店，2014年底，東方既白國內(nèi)門店數(shù)量銳減至29家；再到2021年底，東方既白僅有5家門店。

東方既白的案例告訴我們，創(chuàng)新絕不能代表安全——一方面，消費者是否能為所謂的“創(chuàng)新”買單，這是個問題；另一方面，差異化絕不是成功的唯一要素。

復(fù)盤東方既白的案例，業(yè)內(nèi)對其失敗的歸因是較為一致的：市場定位模糊、資源投入有限、產(chǎn)品和品牌競爭力薄弱。

第一，東方既白沒有想清楚自己的產(chǎn)品的消費場景和消費群體。根據(jù)中國烹飪協(xié)會數(shù)據(jù)，白領(lǐng)上班族是中式快餐最大的消費群體，他們需要便利。不難理解，中式快餐是一門低價高頻、強(qiáng)調(diào)復(fù)購的生意。但是東方既白后期店面選址幾乎都集中在交通樞紐、會場展館、旅游景點等，難以形成生活化消費和二次消費。

第二，從8年開出30家門店的擴(kuò)張速度來看，百勝“心口不一”，嘴上說要將東方既白打造成“中式快餐全球品牌”，但實際行動上卻沒有為它傾注足夠的資源。要知道，2004年中國肯德基的門店數(shù)剛超過1000家，2012年門店數(shù)就直逼4000家。門店數(shù)少的結(jié)果就是無法形成品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。

第三，面對崛起的中國本土中式快餐連鎖品牌，東方既白一直沒有拿得出手的招牌菜和當(dāng)家菜，更沒有爆品，消費者對“不中不西”的菜品還不買賬，200個左右的SKU什么都有，但什么都不精。無法贏得消費者的東方既白，只有隕落這一條路。

“回顧歷史是為了面向未來”，這句話放在“爺爺自在茶”身上格外適用，因為我們已經(jīng)從首店中看到了一絲危險的跡象。

首先，就目前收集到的信息來看，百勝內(nèi)部對于“爺爺自在茶”的態(tài)度依舊較為保守，只將它視為“試驗品”。穩(wěn)健從來不是一件壞事，但是過分畏首畏尾恐怕又會錯失發(fā)展機(jī)遇，更何況新式茶飲賽道已是一片紅海。

其次，米乳茶品類在蘇州或許還稱得上“因地制宜”，但倘若泡茶的肯德基爺爺想去外地看一看，他是否會遭遇水土不服也未曾可知，畢竟東方既白“不中不西”的菜品策略失誤還歷歷在目。

最后，肯德基門店和“爺爺自在茶”的菜單存在部分飲品和雪糕的重合，這將導(dǎo)致兩者之間訂單的相互影響。再加上甜品和新式茶飲本質(zhì)上屬于替代品類，就算沒有產(chǎn)品重合，“爺爺自在茶”也勢必會影響到肯德基甜品站的生意。

從這個角度上看，從甜品站將茶飲分出來“自立門戶”，這一動作的實際商業(yè)價值還有待觀察。最糟糕的情況是，并表之后收入漲幅不如預(yù)期，成本倒是“蹭蹭蹭”上升。

難逃“創(chuàng)新者的窘境”

那么我們究竟該如何理解“肯德基將茶飲板塊從甜品站中獨立出去”這一行為？

一個不難被感知的細(xì)節(jié)是，越來越多主打餐食的企業(yè)開始試水“餐+飲”的新模式，通過飲品提供更為全面的消費者服務(wù)，并且提升客單價。例如老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基、老娘舅等中式快餐均推出了特色茶飲產(chǎn)品，更有甚者，呷哺呷哺、湊湊等早就推出了與門店共生的茶飲品牌。

因此有人會用“餐+飲”去理解“爺爺自在茶”業(yè)務(wù)，這有道理但并不準(zhǔn)確，因為肯德基甜品站同樣存在茶飲產(chǎn)品。也就是說，早在2019年，“餐+飲”的概念已經(jīng)適用于肯德基。對于在肯德基消費的顧客來說，單獨開店可能并未創(chuàng)造明顯優(yōu)于以往的體驗。

還有人會用肯德基以及百勝的業(yè)績情況論證“爺爺自在茶”業(yè)務(wù)的必要性。

百勝中國今年一季度業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，受疫情影響，肯德基的系統(tǒng)銷售額較去年同期下降4%，同店銷售額較去年同期下降9%。百勝中國的CFO楊家威在電話會議中說，如果5月和6月外部環(huán)境沒有一定的改善，百勝中國預(yù)計在第二季度會出現(xiàn)運營虧損，業(yè)績上增長壓力大。

但很顯然，短期來看，“爺爺自在茶”不會成為百勝的救命稻草，畢竟開1家店所帶來的業(yè)績影響恐怕還沒有全國上新一款漢堡、或者做一次“可達(dá)鴨營銷”所帶來的影響大，“爺爺自在茶”暫時并不能滿足肯德基的增長需求。

肯德基可達(dá)鴨音樂盒 | 圖源肯德基官方公眾號

所以，“爺爺自在茶”就是百勝對于將來業(yè)務(wù)矩陣的長遠(yuǎn)布局，因為如果仍然將新式茶飲視作甜品站的一條產(chǎn)品線，這將難以釋放新式茶飲的巨大潛力——

第一，品牌上難以與其他茶飲品牌實現(xiàn)差異化，畢竟在消費者的認(rèn)知中，肯德基就不是做茶飲的品牌，茶飲產(chǎn)品無法構(gòu)建起屬于自身的獨特吸引力，難以占領(lǐng)用戶心智；

第二，擴(kuò)張靈活性和獨立性低，需要和肯德基以及甜品站的布局高度掛鉤，而茶飲的消費場景更為多元，不利于延展消費場景；

第三，茶飲和甜品之間的關(guān)系難以處理，從現(xiàn)有肯德基甜品站的產(chǎn)品數(shù)量上看，相較飲品，冰淇淋的地位更為強(qiáng)勢，而新式茶飲只是飲品中的一小部分，所以甜品站的模式更像是“冰品帶茶飲”；而“爺爺自在茶”在眾多茶飲外，還售賣少量與OATLY聯(lián)名的雪糕，其模式更像是“茶飲帶冰品”。

所以，對于想要布局新式茶飲的肯德基來說，獨立開茶飲店無論從商業(yè)價值和必要性，還是從可行性上講，都是一個更為合理的選項。

另一個難以被忽視的細(xì)節(jié)是，無論是東方既白，還是“爺爺自在茶”，百勝中國都趕了個晚集。不難想象，如果在2019年肯德基剛推出茶飲的時候，百勝就選擇用高舉高打的方式擴(kuò)張獨立茶飲店，新式茶飲賽道的故事或許就會變得不一樣。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森曾指出，對于領(lǐng)先企業(yè)來說，即使它們在每一步都做出了正確的選擇，在面對具有突破性的技術(shù)時，企業(yè)也很難逃脫失去領(lǐng)先地位的命運，這種現(xiàn)象被稱為“創(chuàng)新者的窘境”。而這背后的原因可能有兩點適用于肯德基的案例：

第一，領(lǐng)先企業(yè)更適應(yīng)于進(jìn)行“漸進(jìn)式創(chuàng)新”，例如不斷優(yōu)化就餐體驗、進(jìn)行數(shù)字化變革，又或是推出新品、用更年輕的方式與用戶溝通，對于“破壞式創(chuàng)新”，也就是那些變革餐飲邏輯的東西，例如“餐+飲”的新模式、全新的餐飲品類則沒有那么敏銳；

第二，成熟企業(yè)的消費者和財務(wù)結(jié)構(gòu)更加傾向于看上去對他們具有吸引力的投資，因此，領(lǐng)先企業(yè)更傾向于在新興市場規(guī)模發(fā)展得足夠大時再進(jìn)入。

最后的結(jié)果就是肯德基被戲稱為“跟風(fēng)者”——做不了開拓者，什么品類火就做什么。例如之前肯德基就曾推出快煮預(yù)包裝產(chǎn)品和鹵炸小吃，搶占速食和鹵味賽道。只不過這些產(chǎn)品都在肯德基門店內(nèi)售賣，并未像“爺爺自在茶”一樣大張旗鼓開專營店。

其后果就是喪失品類先發(fā)優(yōu)勢，市場地位較為被動，也難以引領(lǐng)消費浪潮，并真正為自己創(chuàng)造出新的增長點。

做創(chuàng)新者難，能保持創(chuàng)新者姿態(tài)也不容易，而擺脫“創(chuàng)新者的窘境”更非易事。之所以大家“嘲諷”肯德基跟風(fēng)，是因為大家仍對企業(yè)家精神有所期待——

成為勇敢的開創(chuàng)者，解決商業(yè)問題、實現(xiàn)商業(yè)價值，最終創(chuàng)造出社會福祉。