出品/聯(lián)商專欄

撰文/汪中玉

圖片/聯(lián)商圖庫

通用電氣CEO杰克·韋爾奇，是成功多元化的鼻祖。1982年首次公開提出了他著名的“數(shù)一數(shù)二”理論：

“不希望GE是一家平庸的大企業(yè)，GE要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，同時(shí)堅(jiān)持在自己所進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)中都做到數(shù)一數(shù)二的位置……通用電氣公司成為拉動(dòng)國民生產(chǎn)總值的火車頭，而不是被動(dòng)的其他車廂……成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)絕不僅僅是一個(gè)目標(biāo)，而是實(shí)實(shí)在在的要求�！�

一、多元化賽道，企業(yè)中長期發(fā)展的必由之路

企業(yè)做強(qiáng)做大之后，下一步就是多元化。多元化經(jīng)營是許多發(fā)展至成熟期企業(yè)都要面臨的問題。在傳統(tǒng)主業(yè)務(wù)趨于飽和、企業(yè)規(guī)模效益遞減、新入者增多、市場景氣度下降等因素影響下，若傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍有一定利潤空間，且行業(yè)整體狀況相似，上下游景氣度相當(dāng)，企業(yè)則往往傾向于跨業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營，謀求一定的協(xié)同效應(yīng)。

最早提出“多元化”概念的是伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颍℉.I.Ansoff）。他于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《多元化戰(zhàn)略》，認(rèn)為多元化戰(zhàn)略的核心，是“用新的產(chǎn)品開發(fā)新的市場”，并且多元化的程度是由產(chǎn)品種類的數(shù)量決定的。企業(yè)家眼中的多元化經(jīng)營，一般是指一家企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。

二、萬達(dá)多元化的背后邏輯

商業(yè)地產(chǎn)一直以來都是萬達(dá)集團(tuán)的核心主業(yè)，2005年成立萬達(dá)院線，2006年轉(zhuǎn)型成立文化旅游，2007年成立萬達(dá)百貨，2010年成立大歌星，2012年收購AMC，2014年成立寶貝王，2015年成立網(wǎng)科集團(tuán)和金融集團(tuán)。

萬達(dá)每一步多元化，都是有背景和深刻邏輯。

1、萬達(dá)廣場快速發(fā)展，主力店內(nèi)部自營。包括萬達(dá)百貨、大歌星、萬達(dá)院線、寶貝王，都是配合萬達(dá)廣場早期快速開店的大型主力店業(yè)態(tài)，因?yàn)槭袌錾线@些業(yè)態(tài)的現(xiàn)有品牌無法滿足萬達(dá)速度。

2、以商業(yè)地產(chǎn)為核心，打造全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)。圍繞萬達(dá)廣場業(yè)務(wù)、電影業(yè)務(wù)、體育業(yè)務(wù)，萬達(dá)建立上下游通吃的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)，如電影產(chǎn)業(yè)鏈包括電影公司、電影制作、電影發(fā)行、院線、影院等一條龍產(chǎn)業(yè)鏈，并于2019年萬達(dá)電影重組成文化行業(yè)資產(chǎn)整合新標(biāo)桿。

3、國家政策導(dǎo)向，存在巨大市場機(jī)會(huì)。2013年9月24日，無錫萬達(dá)文化旅游城正式簽約，這是萬達(dá)集團(tuán)繼開出長白山國際度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)，開工西雙版納國際度假區(qū)、哈爾濱萬達(dá)城、南昌萬達(dá)城、青島東方影都，簽約合肥萬達(dá)城之后，在全國投資建設(shè)的第8個(gè)文化旅游項(xiàng)目，萬達(dá)文化旅游產(chǎn)業(yè)的全國布局初步形成。

4、快速規(guī)模布局，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)先策略。院線數(shù)量全國第一、萬達(dá)廣場規(guī)模全國第一、寶貝王規(guī)模全國第一、五星級酒店全國第一等等，這些構(gòu)成萬達(dá)核心競爭力。

三、砍掉夕陽業(yè)務(wù)，輕裝前進(jìn)

萬達(dá)在王健林董事長領(lǐng)導(dǎo)下，深刻洞察時(shí)事政策，把握市場機(jī)會(huì)，在企業(yè)發(fā)展史上四次轉(zhuǎn)型，大膽試錯(cuò)、小心前進(jìn)，于是探索出商業(yè)地產(chǎn)的歷史大機(jī)遇，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)又能審時(shí)度勢，反思多元化的實(shí)操落地能力，如果給予一定機(jī)會(huì)和時(shí)間，仍然達(dá)不到符合財(cái)務(wù)測算的規(guī)模領(lǐng)先，就會(huì)擇機(jī)關(guān)閉或出售業(yè)務(wù)，哪怕有時(shí)候做到了行業(yè)第一。

1、2015年-關(guān)閉大歌星

數(shù)據(jù)顯示，2014上半年大歌星新開業(yè)5家店，累計(jì)開業(yè)86家店，整體收入為4.04億元。同期，萬達(dá)院線收入24.8億元。與萬達(dá)其他

兄弟品牌公司動(dòng)輒上百億、千億規(guī)模發(fā)展相比，大歌星的盈利能力并不高。

2、2016年-關(guān)閉56家萬達(dá)百貨

受電商沖擊，截至2015年7月，萬達(dá)百貨一半以上處于虧損狀態(tài)。公開資料顯示，萬達(dá)百貨2013年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調(diào)整后計(jì)劃的91%。此外，萬達(dá)百貨凈利潤增虧7%，虧損不斷擴(kuò)大，“止損”成為當(dāng)務(wù)之急。

3、出售37家百貨門店

2019年2月，蘇寧易購正式收購萬達(dá)百貨有限公司下屬全部37家百貨門店。這是蘇寧2019全場景零售布局的重要落子。萬達(dá)百貨在全國的37家門店大都位于一、二線城市的CBD或市中心區(qū)域，會(huì)員數(shù)量超400萬人。

4、2017年-甩賣13個(gè)文旅城、酒店

融創(chuàng)和富力以總計(jì)631.7億元的價(jià)格，收購了萬達(dá)旗下13個(gè)文旅城以及76家酒店，其中文旅歸融創(chuàng)，酒店歸富力。

單個(gè)萬達(dá)文旅城投資總額數(shù)百億，比如，哈爾濱萬達(dá)文旅城投資即達(dá)200億元，合肥萬達(dá)文旅城投資超過240億。粗略估計(jì)，上述13個(gè)文旅城的總投資額可能達(dá)到4000億元，貸款數(shù)字不低于3000億元。

文旅不是夕陽產(chǎn)業(yè),為什么出售？大致做個(gè)邏輯推測：

（1）大資金投入至少3000億，國家金融政策形勢不可持續(xù)；

（2）一級土地市場操作，獲利巨大；

（3）ALL IN戰(zhàn)略，聚焦商業(yè)。

換個(gè)角度，對于萬達(dá)來說是重資產(chǎn)包袱是負(fù)債，也許對于融創(chuàng)就是機(jī)會(huì)，430億獲取5.3萬畝土地，81萬/畝簡直就是白菜價(jià)，關(guān)鍵融創(chuàng)靠自身努力基本上不太可能拿到這么多地，而且節(jié)省時(shí)間成本。

5、2017年-關(guān)停網(wǎng)科

(1）2012年萬達(dá)集團(tuán)推出電商-萬匯網(wǎng)，給出的定位頗為清晰：要和萬達(dá)線下巨大的客流結(jié)合，進(jìn)行線上線下O2O模式探索。號(hào)稱“騰百萬”。

(2)2016年分拆網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)，包含飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司、智能停車等。

2017關(guān)閉網(wǎng)科，因?yàn)闆]有找到盈利模式，燒錢太多。

(3)2018網(wǎng)科再起航，聯(lián)合騰訊高燈成立炳盛科技，意圖打造全球線上線下融合新消費(fèi)模式。

6、賣掉境外業(yè)務(wù)

2018年將海外資產(chǎn)包括英國、美國、澳大利亞的五個(gè)項(xiàng)目出售，基本清理海外資產(chǎn)和負(fù)債。

7、出售寶貝王早教

天眼查顯示，霍爾果斯萬達(dá)教育原控股股東霍爾果斯萬達(dá)兒童文化發(fā)展有限公司（萬達(dá)集團(tuán)全資子公司）退出股東行列，將100%股權(quán)悉數(shù)轉(zhuǎn)讓予博思美邦（北京）教育咨詢有限公司（簡稱“博思美邦”）。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，霍爾果斯萬達(dá)教育現(xiàn)已更名為霍爾果斯世瑞博元教育科技有限公司。

最關(guān)鍵有兩次：甩賣文旅項(xiàng)目和關(guān)停網(wǎng)科是萬達(dá)歷史上具有轉(zhuǎn)折意義的重大決策，前者是危難之際解決負(fù)債和現(xiàn)金流問題，這個(gè)涉及企業(yè)存亡之危，是救命；后者是歷時(shí)三年燒掉200億之后，深刻反思線上業(yè)務(wù)的失敗，是止血后輕裝前行。

四、回歸主賽道，甩開跟隨者

每次關(guān)停夕陽業(yè)務(wù)，可能對外界來說是一次負(fù)面的宣傳，對企業(yè)內(nèi)部來說卻是一次實(shí)實(shí)在在的發(fā)展大提速。

1、2010-2013年，每年開業(yè)萬達(dá)廣場15-18個(gè)；

2、2014-2015年，每年開業(yè)萬達(dá)廣場25-30個(gè)；

3、2016年之后，每年開業(yè)萬達(dá)廣場45-50個(gè)；

4、2020年，在甩賣文旅項(xiàng)目之后，再次重資進(jìn)入文旅行業(yè)。

多元化是企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路，但這往往也是企業(yè)走向死亡的前車之鑒。海航、樂視、中弘、三胞等，其掌舵人無一不是名震華夏，叱咤風(fēng)云的大人物。然而往日榮光不再。這些集團(tuán)特性都有相似之處：

（1）規(guī)模資產(chǎn)都在百億以上；

（2）下屬有上市公司，并參、控幾十家企業(yè)；

（3）橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，協(xié)同度并不高；

（4）都是久經(jīng)沙場的企業(yè)家，頭上的光環(huán)非常多；

（5）都有良好的融資通道，且都有違規(guī)操作。

五、小結(jié)

為何萬達(dá)在多元化受挫之后，還能安然無恙，個(gè)人認(rèn)為有三點(diǎn)：

1、圍繞核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈。比如電影產(chǎn)業(yè)，依托萬達(dá)廣場做大盤子，同時(shí)圍繞院線優(yōu)勢做強(qiáng)電影產(chǎn)業(yè)鏈。

2、涉足在國內(nèi)有龐大市場前景，并且沒有較強(qiáng)競爭者的新領(lǐng)域。比如體育產(chǎn)業(yè)，通過收購，迅速成為國內(nèi)體育龍頭。

3、果斷決策，放棄無優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。對于涉足領(lǐng)域，在設(shè)定時(shí)間內(nèi)未完成目標(biāo)，未能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就可能被砍掉。比如關(guān)停網(wǎng)科、出售百貨等。

*本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商網(wǎng)立場