疫情期間，生鮮消費(fèi)的需求猛增。特別是聚焦社區(qū)服務(wù)的生鮮業(yè)態(tài)，越來越受到社會(huì)各界的重視。不過在北京市場，生鮮的生意讓人既愛又恨。

北京市場的生鮮零售供給，過去主要是由超市和大賣場以及社區(qū)的菜市場完成。隨著城市改造的進(jìn)程，社區(qū)型菜市場漸漸式微，而大賣場的覆蓋范圍有限。生鮮超市或者說社區(qū)型生鮮店的前景開始被業(yè)內(nèi)看好。

在過去的2019年，生鮮零售各路諸侯不斷加碼北京市場。2019年3月，永輝mini業(yè)態(tài)在北京開出首店之后，截至目前，永輝mini在北京共有14家mini門店。2019年10月底，圍繞社區(qū)用戶，1小時(shí)生活圈的蘇寧菜場在北京正式上線，同年12月20日，京東首家社區(qū)生鮮店七鮮生活開業(yè)。今年3月，前置倉品牌叮咚買菜也開始在北京市場選址，準(zhǔn)備進(jìn)入北京。

事實(shí)上，社區(qū)生鮮的風(fēng)口興起于2015年前后，北京市場也一直都是各路兵家的必爭之地。不過，一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)初涌入北京市場的社區(qū)生鮮品牌，無論是創(chuàng)業(yè)品牌，還是在其他區(qū)域已打響名氣的區(qū)域零售品牌，鮮有幸存者。

“當(dāng)年好多人來北京，很少有外地的內(nèi)資品牌在北京能夠生存下去。核心問題還是成本問題�！笔缀匠卸麻L、總經(jīng)理劉意華感嘆道。

在北京這樣的一線城市，人力、租金、水電等各方面成本都較高。有創(chuàng)業(yè)者就對筆者指出，在人工房租成本高居不下的時(shí)候，同樣開一家店，在二三線城市的盈利點(diǎn)會(huì)高于一線城市。

而生鮮商品高損耗低毛利的特點(diǎn)，也使得生鮮的門店運(yùn)營和供應(yīng)鏈打造有較高的門檻。此外，在北京這樣移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高度普及的城市，小則幾百平米的社區(qū)生鮮店還要面臨前置倉的競爭，以及消費(fèi)者越來越習(xí)慣線上化購物的趨勢。

以上三重挑戰(zhàn)是否意味著，在北京發(fā)展社區(qū)生鮮，特別是做線下社區(qū)生鮮生意，成功的概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其他業(yè)態(tài)？CCFA就此話題采訪了在北京從事社區(qū)生鮮的代表性企業(yè)，以及業(yè)內(nèi)資深人士，聽聽他們在北京市場摸爬滾打的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)。

1

突破瓶頸，提升毛利率

其實(shí)無論在哪里做社區(qū)生鮮，如何突破生鮮品類運(yùn)營本身的盈利困境，是首要前提。眾所周知，生鮮行業(yè)的高損耗、低回報(bào)是許多生鮮連鎖企業(yè)難以可持續(xù)發(fā)展，突破盈利瓶頸的最大難題之一。

但是在北京，深耕社區(qū)生鮮市場20余年的首航超市，生鮮盤后毛利率可達(dá)21%，高于行業(yè)16%的平均水平。

定下一個(gè)長期目標(biāo)，并堅(jiān)定不移地予以執(zhí)行，這是首航能夠深耕社區(qū)生鮮，實(shí)現(xiàn)生鮮毛利率高于行業(yè)平均水平的根本原因。而這個(gè)長期目標(biāo)就是堅(jiān)持生鮮自營，產(chǎn)地直采�！拔也桓艺f做的好，到現(xiàn)在為止首航還活著。如果還是只賣包裝商品或是做聯(lián)營，估計(jì)首航早就死了�！眲⒁馊A說道。

2000年，首航開啟生鮮自營，2006開始產(chǎn)地自采。不過，在最初轉(zhuǎn)向做生鮮自營，產(chǎn)地直采時(shí)，首航面臨的一個(gè)最大問題是，投入精力很大，但毛利率未必就高于從銷地，或是供應(yīng)商處拿貨。“當(dāng)時(shí)，自己的毛利率可能比供應(yīng)商返點(diǎn)還要低，從產(chǎn)地去采水果，可能進(jìn)貨價(jià)格比新發(fā)地還要高。”劉意華表示。

蔬菜和水果的產(chǎn)地直采，其主要優(yōu)點(diǎn)是減少中間環(huán)節(jié)，更關(guān)鍵的是，在商品的質(zhì)量和鮮度上更有保障。相較于成本，首航更看中的是產(chǎn)地直采的質(zhì)量和鮮度可控的優(yōu)勢。那么，首航又是如何降低損耗，提高生鮮毛利水平的？

在首航的三大生鮮品類里，蔬菜和水果的占比最高，大概在20%左右，肉類占比在14%左右，魚類占比在5%左右。

在劉意華看來，水果和肉的毛利率基本決定了生鮮大品類的毛利率結(jié)構(gòu)。另一方面，除了加價(jià)率，在毛利率構(gòu)成方面，生鮮商品與其他商品差別最大的一個(gè)地方，就是損耗和周轉(zhuǎn)。

劉意華發(fā)現(xiàn)，從產(chǎn)地自采，雖然訂貨供應(yīng)鏈拉長了，但是事實(shí)上，無論是從新發(fā)地這類批發(fā)市場進(jìn)貨，還是從產(chǎn)地進(jìn)貨，其實(shí)控?fù)p耗的程序都是一樣的。如果企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量，供應(yīng)鏈流程等各個(gè)方面進(jìn)行較好地把控，那么通過產(chǎn)地直采，生鮮商品的損耗也會(huì)降低。

一個(gè)例子是，2019年，首航通過九州兄弟聯(lián)，從海南、越南等地聯(lián)采荔枝，經(jīng)過幾千公里的長途運(yùn)輸，運(yùn)到北京首航門店銷售，每天1萬多斤的荔枝銷售，最終損耗率僅為2.36%，而行業(yè)的平均水平在10%左右。

其關(guān)鍵在于整個(gè)供應(yīng)鏈條的嚴(yán)格把控。從產(chǎn)地直采開始，首航從種植戶手中收購的荔枝就是光果，也就是沒有任何枝葉的果子。而非市面上常見的一把把的荔枝�！叭绻麕еθ~的話，一箱可能只能拉裝20斤，但我們一箱能裝30斤�！边\(yùn)輸過程中，采取全程冷鏈運(yùn)輸，等到荔枝運(yùn)到門店后，則是用專門的不銹鋼臺(tái)子來售賣荔枝，臺(tái)面鋪上薄冰，冰上放荔枝，在保證荔枝的鮮度上，下足了功夫。

而在整個(gè)過程中，最核心的秘訣在于，質(zhì)量優(yōu)先是采購的第一目標(biāo)，另外，在最合理的時(shí)間進(jìn)行采購。

2019年，荔枝上市時(shí)，曾有好幾個(gè)人問劉意華，“為什么我們采購的荔枝不好吃，是不是因?yàn)楫a(chǎn)地和你們不一樣？”劉意華告訴對方，其實(shí)的產(chǎn)地是一樣的，但造成口感不同的原因卻是，采摘時(shí)間的問題。

比如，批發(fā)商從產(chǎn)地進(jìn)荔枝時(shí)，因?yàn)椴恢滥奶炷軌蛸u完，所以盡可能地提前采摘。而首航則是在荔枝成熟的最合適的時(shí)間采摘，再運(yùn)往北京。例如今天采摘，不到3天就能夠在北京的首航門店上架，貨架期是一天，基本一天就能夠賣完。在質(zhì)量和時(shí)間上，都得到了控制。而在門店售賣時(shí)，由于是光果售賣，也就沒有顧客再去揪掉枝葉了。

“整個(gè)環(huán)節(jié)是可控的，鮮度是可控的。售賣的方式是可控的。這樣一來，損耗也會(huì)減少。此外，通過聯(lián)采，相對而言也有成本優(yōu)勢。別家毛利率可能是16%，我們能夠做到20%，21%，每一個(gè)單子，能夠多5個(gè)點(diǎn)就不得了�！眲⒁馊A解釋道。

而另一個(gè)決定生鮮商品毛利率的關(guān)鍵品類——肉類方面，其毛利率仍舊高于行業(yè)平均水平。

劉意華以高端黑豬肉精氣神為例，算了一筆帳。通常銷售方式是，廠家或經(jīng)銷商到超市租柜臺(tái)做聯(lián)營，在銷售不錯(cuò)的情況下，一個(gè)柜臺(tái)一天能夠賣2000元左右，一月賣6萬元，但至少需要3個(gè)人進(jìn)行銷售，一天兩班，而賣肉的員工工資往往高于普通員工，加上社保，在北京，每人每月將近一萬多元工資，3個(gè)人就是3萬元。在這種模式下，雖然商品售價(jià)高，但由于人工成本高，產(chǎn)出比低，毛利率也就比較低。

而在首航超市，一個(gè)中型門店里可能售賣三四種豬肉品牌，但只有售賣人數(shù)只有兩個(gè)人，再加上是首航自己采購和進(jìn)貨，售賣三四種品牌和售賣一種品牌的人力成本是一樣的。

其次，采取自營模式，根據(jù)企業(yè)自己的需求采購，比如售賣精氣神、膳博士、湖北恩施土豬肉、北京大紅門排酸肉，以及其他的安全豬肉，大眾豬肉。高檔、中檔、大眾的豬肉品牌都有所覆蓋，50%～60%的比例售賣大眾豬肉，超過一半的比例售賣中高檔豬肉品牌。

首航一方面從減少人力成本，提高人效上下功夫，另一方面，在大部分同行以賣大眾豬肉為主時(shí)，首航敢于在豬肉品類上，用超過一半的比例售賣中高檔豬肉�？焖僦苻D(zhuǎn)，減少損耗，因此，最后毛利率也就得到提升。

從首航的經(jīng)驗(yàn)看，死磕生鮮的商品力，是首航能夠在北京市場做出自己特色，并保持不錯(cuò)的毛利率的原因。同時(shí)在發(fā)展節(jié)奏上，首航始終保持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不因?yàn)槭袌龅牟▌?dòng)而冒進(jìn)，這也是和北京市場的高成本特征相適應(yīng)的。

2

節(jié)奏與本地化

在很多二線城市，目前都已經(jīng)出現(xiàn)了比較知名的社區(qū)生鮮連鎖品牌，但是在北京市場，又有和二線市場不同的市場環(huán)境。

一位社區(qū)生鮮品牌的創(chuàng)始人曾告訴筆者，創(chuàng)業(yè)之初，他也把門店布局重點(diǎn)放在北京這類一線城市，但經(jīng)營過一段時(shí)間后，他卻發(fā)現(xiàn)，門店日銷不僅干不過在二線省會(huì)城市的門店，而且虧損情況也很嚴(yán)重。

也就是說，在相同的生鮮品類運(yùn)營能力下，一個(gè)放在二線市場成立的門店模型，拿到北京這樣的一線城市仍舊可能不成立。在北京市場，需要更本地化的措施和打法。

在生鮮領(lǐng)域，有著多年豐富經(jīng)驗(yàn)的T11創(chuàng)始人兼CEO杜勇認(rèn)為，今天在北京做社區(qū)生鮮，真正的難點(diǎn)在于，企業(yè)自身的商業(yè)模型是否代表北京未來的發(fā)展，因?yàn)椋诒本┻@樣的國際化的城市，其消費(fèi)水準(zhǔn)和消費(fèi)觀念一直在提升。

以首航售賣豬肉為例，其中高檔豬肉占到40%—50%的比例。比如湖北恩施土豬肉，最開始賣土豬肉的前幾年，首航一直賠錢。原因不在于價(jià)格問題，而是認(rèn)知問題。

事實(shí)上，土豬肉價(jià)格并不貴，顧客是可以接受的，但很多顧客認(rèn)為土豬肉太肥，不敢吃。于是，首航就想了很多辦法，比如告訴顧客，這是真的的農(nóng)家散養(yǎng)的土豬肉，肥膘可以拿回去熬油或者做油渣。通過不斷教育顧客，堅(jiān)持到第四年，在土豬肉的售賣上，首航終于獲得了盈利。

每個(gè)地方都有自己的飲食習(xí)慣。只有適應(yīng)了當(dāng)?shù)氐娘嬍澄幕�，才有長期生存的可能。杜勇也拿豬肉舉例說：“今天在北京市場里面，比如說我們賣的全都是排酸的冷鮮肉，這個(gè)是非常大的一個(gè)差異化。在廣東，大家可能就喜歡吃新鮮宰殺的那些熱鮮肉，沒有經(jīng)過排酸�！�

另一方面，由于北京市場經(jīng)營成本較高，同時(shí)在生鮮的供給上，不同的業(yè)p態(tài)之間競爭也比較激烈。所以需要經(jīng)營者有足夠的耐心穩(wěn)扎穩(wěn)打。

例如，在北京社區(qū)生鮮領(lǐng)域廣受好評的首航超市，經(jīng)過發(fā)展20多年，在北京、河北燕郊、內(nèi)蒙包頭、江西南昌等地共有50 多家門店，首航超市創(chuàng)始人劉意華就坦誠道，“（數(shù)量）可能有部分人認(rèn)為這是首航的最大的短板，發(fā)展速度比較慢。但也可以理解為，這是我們的一個(gè)特點(diǎn)或者優(yōu)勢。雖然發(fā)展慢，但發(fā)展穩(wěn)定，這是我們必須走的一條路，而不是開了一家店，就想開連鎖店，開了10家店就想上市�！�

某種程度上，這也可以看作是劉意華的一種固執(zhí)，但更是對于零售業(yè)精耕細(xì)作的堅(jiān)持，首航把更多精力放在了商品力的打造，生鮮商品的精細(xì)化運(yùn)營上，不斷滿足消費(fèi)者的需求，穩(wěn)扎穩(wěn)打，這才有了經(jīng)過二十多年的發(fā)展，在大浪淘沙中，首航依然屹立于北京社區(qū)生鮮市場。

作為深耕生鮮領(lǐng)域多年的商超零售代表企業(yè)永輝，在這一問題上，也有著自己的節(jié)奏。永輝方面表示，一直以來，永輝都不單純追求開店數(shù)量與效率，做好開店前評估、盈利測算等工作，保證每家新開門店的質(zhì)量，同時(shí)，根據(jù)已開門店實(shí)際經(jīng)營中呈現(xiàn)出的優(yōu)劣勢及時(shí)總結(jié)，及時(shí)糾錯(cuò)。自去年3月，其mini業(yè)態(tài)在北京開出首店之后，目前永輝在北京共有14家mini門店，過半以上門店實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利狀態(tài)。

杜勇指出，生鮮零售行業(yè)，其實(shí)是一個(gè)需要細(xì)水長流的領(lǐng)域。只有實(shí)現(xiàn)整體性的盈利，才能真正為社會(huì)創(chuàng)造持久的價(jià)值。本質(zhì)還是看企業(yè)最核心的商業(yè)模型，是否真正具備可持續(xù)增長，以及真正盈利的能力。

在他看來，在考量開店效率和單店盈利時(shí)，不同的公司有不同的選擇，如果公司整個(gè)商業(yè)模型是非常強(qiáng)勁的，能夠立的住的，能夠被消費(fèi)者認(rèn)可的，那么它在某些階段，槍炮子彈充足的時(shí)候，可以選擇快速發(fā)展。另外一種是，穩(wěn)扎穩(wěn)打，相對保守，也相對安全�！巴耆珱]有盈利能力，又要盲目擴(kuò)張的公司，完全to vc 的公司，在今天的經(jīng)濟(jì)形勢下，處境會(huì)非常艱難，風(fēng)險(xiǎn)太高了。”

但是，這個(gè)走向整體盈利的過程，可能是非常漫長的，需要一家店一家店扎扎實(shí)實(shí)的努力，直到實(shí)現(xiàn)整體性的盈利。

3

要不要做到家

北京市場的另一個(gè)特點(diǎn)，是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用已經(jīng)非常普及。疫情期間，生鮮到家業(yè)務(wù)的迅猛增長，讓一些零售企業(yè)意識(shí)到了到家服務(wù)的重要性，并加大了數(shù)字化建設(shè)的投入。但也有企業(yè)認(rèn)為，社區(qū)生鮮店其實(shí)是貼近小區(qū)，貼近消費(fèi)者的，對于該不該開展到家業(yè)務(wù)也存在爭議，畢竟如果沒有足夠的客單價(jià)，就不能覆蓋履約成本。

杜勇則更愿意跳出社區(qū)零售的范圍，從歷史事物的發(fā)展規(guī)律來看待這一話題。他提到，手機(jī)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起，人們剛剛開始使用智能手機(jī)之時(shí)，彼時(shí)，社會(huì)上討論最多的話題是“到底要不要開通流量包？”，“未來我們會(huì)不會(huì)都從手機(jī)上買東西？”現(xiàn)實(shí)證明，很多歷史事物的發(fā)展規(guī)律是不可逆的。

所以再回到社區(qū)生鮮店該不該開展到家業(yè)務(wù)時(shí)，杜勇表示，今天，消費(fèi)者跟某家企業(yè)產(chǎn)生聯(lián)系后，當(dāng)他需要這家企業(yè)的某些商品或服務(wù)的時(shí)候，消費(fèi)者會(huì)本能地選擇線上體驗(yàn)的方式。因此，在這件事情上，不是企業(yè)自身想怎么干，而是消費(fèi)者和整個(gè)社會(huì)的進(jìn)化就是不可逆的�！拔磥�，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，線上線下一體化的能力就是一個(gè)標(biāo)配，沒有標(biāo)配能力的企業(yè)，將會(huì)在未來的競爭中吃虧�！�

比如社區(qū)店到家配送這件事，杜勇就認(rèn)為這其實(shí)是門檻很高的一件事�！澳阄磥砭�上訂單來了之后，到底這個(gè)訂單是怎么拆解？怎么樣揀貨？到底是給前場，后場還是給加工間。怎么合流、怎么打包、怎么做履約、怎么做配送的中間的過程，監(jiān)察工作，這一套的體系，涉及到運(yùn)營的konw-how，涉及到研發(fā)體系，行業(yè)內(nèi)只有少數(shù)的公司，能夠做得比較好�！岸庞抡f。

不過，關(guān)于客單價(jià)的問題，杜勇表示，如果客單價(jià)做不到100元，那么企業(yè)整個(gè)線上的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)盈利的可能性就比較小。此外，客單價(jià)反映的一個(gè)核心問題，其實(shí)是企業(yè)在消費(fèi)者心智中的份量，因?yàn)榭蛦蝺r(jià)是由商品組合組成的。如果企業(yè)只是切了一個(gè)非常窄的品類，但又強(qiáng)調(diào)線上短期利益，則看不到實(shí)現(xiàn)盈利的可能性。

永輝方面則對CCFA表示，疫情期間，消費(fèi)者出門購物受限，線上業(yè)務(wù)明顯增長，顧客也進(jìn)一步養(yǎng)成了線上購物的習(xí)慣，對于永輝來說，如何讓mini業(yè)態(tài)和到家業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合是其考慮的重點(diǎn)。

首航也在今年3月底上線了首航優(yōu)選微信小程序，消費(fèi)者可以通過社群拼團(tuán)的方式，在線購買喜歡的拼團(tuán)商品，下單第二日15:00-第三日到選取的提貨點(diǎn)掃碼提貨。

受疫情影響，社區(qū)生鮮行業(yè)作為民生基礎(chǔ)行業(yè)，發(fā)揮了保供應(yīng)的作用，受到了空前的重視。不過，杜勇認(rèn)為，零售業(yè)是逆周期的，疫情之后，生鮮或者是大快銷零售領(lǐng)域，今年還會(huì)保持一個(gè)相對比較穩(wěn)定的發(fā)展局面。當(dāng)然，在整個(gè)疫情或者目前的金融形勢之下，沒有哪個(gè)行業(yè)能夠真正獨(dú)善其身。而零售行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，跟今天所有已經(jīng)接受挑戰(zhàn)的行業(yè)其實(shí)是一樣的。

4

未來可期

無論如何，多位接受采訪的企業(yè)代表表示，此次疫情加速了社區(qū)化的發(fā)展，看好北京社區(qū)生鮮的未來發(fā)展。

“房租較高、人力成本較高等所有共識(shí)性的問題都不是問題。因?yàn)樗枪降�，對所有企業(yè)都一樣。”杜勇對CCFA表示，今天在北京的社區(qū)商業(yè)中，存在兩個(gè)基本市場：一個(gè)是對空白市場的覆蓋，另一個(gè)是對存量市場的改造，這兩個(gè)市場其實(shí)都很大。

劉意華也看到了北京市場的優(yōu)勢。這個(gè)優(yōu)勢就是，北京的人口密度足夠大，而且消費(fèi)行為相對比較成熟和理性，消費(fèi)者不會(huì)去追逐所謂的低價(jià)、新奇特或是進(jìn)口產(chǎn)品。其次，由于人口眾多，且存在不同類型的消費(fèi)者，“因此，我們不是要滿足所有消費(fèi)者的需求，而是滿足部分消費(fèi)者的需求就可以了�！�

“未來的社區(qū)超市，社區(qū)生鮮會(huì)越來越多，而且會(huì)分得越來越細(xì)。例如有偏全品類的，有專做有機(jī)的，或是專注進(jìn)口商品的。各種各樣的業(yè)態(tài)都會(huì)有，而且永遠(yuǎn)會(huì)有進(jìn)有出，不斷變化，會(huì)越來越好�！眲⒁馊A表示。

七鮮生活就對CCFA表示，北京社區(qū)生鮮市場的機(jī)會(huì)和空間取決于消費(fèi)者的需求不斷變化而產(chǎn)生的定位空白區(qū)。此次新冠疫情對于消費(fèi)行為的影響很大，更多的人習(xí)慣了在線上購買生鮮商品，更多的人對于品質(zhì)、新鮮更加在意，更多的人回歸了廚房自己做飯等等，這些變化，對于社區(qū)生鮮市場來說即是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。

例如，如何全渠道地服務(wù)用戶且如何服務(wù)好用戶，如何在用戶心智中找準(zhǔn)定位且銘刻定位，為哪些用戶服務(wù)并讓這些用戶認(rèn)同。還有就是在這個(gè)領(lǐng)域做全國范圍的領(lǐng)導(dǎo)者抑或做一個(gè)跟隨者，還是區(qū)域化的領(lǐng)導(dǎo)者抑或跟隨者，都需要明確的定位。此外，在競爭環(huán)境的發(fā)展環(huán)境下，關(guān)注門店效益的單店盈利和關(guān)注開店效率的區(qū)域規(guī)劃，需要權(quán)衡和考量。

永輝方面則對CCFA表示，目前社區(qū)生鮮在北京已經(jīng)有眾多品牌，競爭者將給整個(gè)業(yè)態(tài)帶來更大市場活力，對mini店來說也是一個(gè)重大的市場契機(jī)，永輝mini將繼續(xù)加大現(xiàn)有門店生鮮品質(zhì)、種類、配送服務(wù)等方面的關(guān)注，提升現(xiàn)有門店盈利能力的同時(shí)有質(zhì)量的新開門店。

事實(shí)上，社區(qū)零售今天正在迎來最好的發(fā)展契機(jī)，離消費(fèi)者更近，更為便利。另一方面，北京社區(qū)商業(yè)的發(fā)展在政策上也得到了政府的鼓勵(lì)和支持，3月初，北京市商務(wù)局向社會(huì)公開發(fā)布《關(guān)于申報(bào)2020年度生活性服務(wù)業(yè)發(fā)展項(xiàng)目的通知》，其中加強(qiáng)了與防疫期間市政府有關(guān)政策的銜接，早餐店、菜店、便利店等房租支持比例上限提高至70%，單個(gè)生鮮超市最高可享150萬元補(bǔ)助金額，單個(gè)品牌連鎖企業(yè)最高可享500萬元總支持金額。

在各種利好因素下，杜勇認(rèn)為，面對未來，企業(yè)還需要思考的是，怎么讓消費(fèi)者持續(xù)的信任，如何做到無論開多少家店，商品品質(zhì)都要始終如一，甚至是逐漸優(yōu)化，越來越好�！按送膺�有效率的提升，坪效、人效，商品周轉(zhuǎn)等效率，包括供應(yīng)鏈的效率，其實(shí)是這些核心的東西聚到一起，就變成一個(gè)企業(yè)最核心的競爭力。最終，大家拼的是效率之爭，是用戶的心智和信任之爭�！� 杜勇總結(jié)說。

綜合各家頭部企業(yè)的觀點(diǎn)我們也可以看出，社區(qū)生鮮在北京大有可為，但路依然很長，需要付出更多的努力和耐心。