聯(lián)商專欄：目前看，餐飲行業(yè)是受疫情影響比較大的行業(yè)之一。在疫情爆發(fā)期，大多餐飲企業(yè)都已經停止營業(yè)。預計疫情過后，餐飲行業(yè)的恢復也會是比較遲緩的。

有專家預判，2020年整體餐飲行業(yè)收入將會減少7000--8000億，整體行業(yè)將會較2019年下滑10--15%左右。

（一）

當前，餐飲企業(yè)面對最突出問題是資金鏈問題。由于營業(yè)停止，資金收入沒有了。但是餐飲是勞動密集型行業(yè)，工資、房租等費用項支出占比比較高，大多企業(yè)面臨較大現金流壓力。

目前餐飲企業(yè)都在采取各種應對疫情的積極措施。有的企業(yè)在發(fā)力外賣，有的企業(yè)在嘗試到家，有的企業(yè)在積極做好員工的疫期管理，有的企業(yè)也采取了降薪、員工共享等一些應急舉措。

從近日觀察的餐飲企業(yè)應對疫情所采取的措施，大多還是基于餐飲去思考危機的應對。譬如，目前有的企業(yè)針對堂食不能做了，如何通過外賣做一些補償。但是，大多餐飲企業(yè)來看，外賣所能產生的補償作用是有限的。有的企業(yè)還是局限于餐飲業(yè)務，坐等市場恢復后如何自救。

最近看到外婆家創(chuàng)始人吳國平的分析，吳國平認為：疫情之后餐飲業(yè)“到家”業(yè)務會繼續(xù)崛起，餐飲企業(yè)需要融合多種業(yè)務模式，才有更堅韌的抗打擊能力和更好的組織彈性。傳統(tǒng)的堂食餐廳跟“到家”業(yè)務很難兼容，這意味著要嘗試新的、更輕的模式。

我認為，吳總提出了一個多種業(yè)務模式的觀點，非常值得注意。我們看到疫情發(fā)生以來，整個餐飲行業(yè)整體性的受到了較大沖擊。但是，在沖擊當中，一些只做堂食的企業(yè)沖擊最突出，一些具備外賣能力的企業(yè)相對還有一定的線上訂單。

從最近一些地區(qū)開始的餐廳陸續(xù)恢復開業(yè)情況看，一些企業(yè)的線上業(yè)務恢復的最為理想，有些企業(yè)線上訂單基本恢復到疫情發(fā)生以前一半以上的水平。

據以主打堂食+外賣模式的北京四有青年趙剛總介紹，他們一些恢復營業(yè)的門店，外賣訂單基本恢復到疫情發(fā)生以前的60%以上。

但是，一些只做堂食的餐飲企業(yè)，目前階段只能等待。

（二）

目前分析，餐飲企業(yè)自救，需要從兩個方面去思考：一是就餐飲而餐飲的自救；二是打破傳統(tǒng)商業(yè)模式思路，尋找新的商業(yè)模式，找到新的自救出路。

目前看，這次疫情對中國社會、經濟帶來的影響會是比較大的。在2月20日召開的國務院新聞發(fā)布會上，中央指導組成員、國務院副秘書長丁向陽介紹：這場突如其來的疫情是建國以來的一場非常戰(zhàn)役，病毒來勢之洶、疫情傳播之烈、范圍擴散之廣、全社會所面臨的挑戰(zhàn)之大，堪稱前所未有。

關于疫情能對中國經濟社會帶來多大影響，最近看到國務院發(fā)展研究中心原副主任、經濟學家劉世錦的分析。劉世錦認為：疫情對中國經濟的影響，主要取決于疫情時間長度。如果疫情控制在一月份，影響的主要是消費，重點是餐飲、住宿、娛樂、旅游、交運等服務業(yè)；如果控制在二月份，影響就要擴大到生產，涉及到工業(yè)、建筑業(yè)、農業(yè)；如果延伸到三月份以后，影響到的就是長期生產力，很多企業(yè)會執(zhí)行不了合約，發(fā)不出工資，現金流撐不住，就要關門破產。這時候就是傷筋動骨的影響了。

目前觀察，也有一些企業(yè)經歷了03年的非典，目前在按照應對非典的經驗做應對。目前我觀察的一些觀點，總的大多認為，這次疫情對中國社會的影響已經超過了03年的非典。

最近看到黃奇帆的分析，黃奇帆認為：這次疫情對經濟的負面沖擊會比“非典”大很多。2003 年“非典”對經濟的影響主要集中在2季度，增速比前后兩個季度低1.5個百分點；客運、旅游、住宿餐飲、零售等行業(yè)短期內受到較大沖擊，投資和外貿受影響不明顯；受人口紅利和加入WTO雙重利好的影響，“非典”的出現并沒有中斷當時經濟的上升趨勢。但此次疫情不同，波及范圍遠超“非典”，幾乎涵蓋了我國所有經濟活躍和發(fā)達的省市。從持續(xù)時間上來看，以武漢為核心的“新冠”很可能會長于以廣州為核心的“非典”。

我們所有人都不期望這次疫情能帶來太大的影響。但是任何一個企業(yè)你都必須要做最積極的應對、做最充分的準備。所有企業(yè)都必須要做好應對各種可能發(fā)生情況的準備。

當前，企業(yè)必須要做好兩個方面的準備：一是如果短期結束疫情，企業(yè)能否搶占疫情過后的市場機會；二是如果疫情延后，企業(yè)能否找到新的模式，適應特殊時期的市場變化。

目前，對所有餐飲企業(yè)來講，我們既要按照疫情前的商業(yè)模式做好疫情結束后的各種恢復準備，更要針對疫情可能產生的更嚴重影響，做好更充分的準備。

這個充分準備，就不是就餐飲而餐飲的單一維度應對，而是需要我們在商業(yè)模式上做出更多的調整準備，以應對疫情可能造成的更復雜影響。

（三）

傳統(tǒng)企業(yè)人，大多心里存在比較嚴重的行業(yè)邊界墻。譬如，我做餐飲只考慮做餐飲，我只是圍繞餐飲，研究菜品的開發(fā)與店鋪的運營。目前看，面對這次疫情可能產生的更多影響，大多餐飲企業(yè)需要打破以往的行業(yè)界限，重新梳理自己的商業(yè)模式。

這幾年連鎖餐飲的快速發(fā)展，很多餐飲企業(yè)已經具備很強的市場優(yōu)勢，譬如，品牌優(yōu)勢、門店優(yōu)勢、供應鏈優(yōu)勢、團隊優(yōu)勢等，為企業(yè)重新梳理新的商業(yè)模式奠定了基礎。

當前時期，包括餐飲企業(yè)在內的所有企業(yè)最需要作出的營銷轉換是由原來的商品經營、菜品經營轉換用戶經營。餐飲企業(yè)迫切需要由以往的菜品經營、餐廳經營轉向用戶經營。

企業(yè)要清醒：用戶為你創(chuàng)造價值。菜品、餐廳是企業(yè)經營用戶的一種手段。在當前競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)必須要由只重視菜品開發(fā)、餐廳運營的傳統(tǒng)營銷思維，轉向重視用戶運營。

能夠實現這一轉換的最主要支持手段是移動互聯(lián)網的鏈接。鏈接把企業(yè)與用戶之間的關系由失聯(lián)關系（無法實現用戶運營）變成鏈接關系（可以實現有效用戶運營）。

在實現理念轉換、建立用戶連接的基礎上，企業(yè)要建立一套經營用戶價值的新營銷體系。這套經營用戶價值的新營銷體系的目標是讓用戶能為你創(chuàng)造更大的價值。

如何讓用戶為你創(chuàng)造更大的價值，一是我們要做好餐廳，通過餐廳為用戶創(chuàng)造價值；在一方面，我們要借助餐廳搭建起來的企業(yè)綜合優(yōu)勢，為用戶創(chuàng)造更多的服務，打造更大的用戶價值。

目前看，餐飲+零售是餐飲企業(yè)模式轉換的方向之一。用餐飲特色打造品牌優(yōu)勢，以品牌優(yōu)勢獲取用戶，圍繞餐飲打造起來的供應鏈優(yōu)勢，用零售的形式，為用戶創(chuàng)造更大的價值。

餐飲與零售本身屬于一個消費服務領域，只是提供的產品不同。本身可以高度融合到一起。

從這幾年新零售創(chuàng)新發(fā)展看，零售的創(chuàng)新在逐步走出了一條零售+餐飲的路子。典型的是盒馬模式。盒馬模式代表的是用餐飲抓取用戶，然后圍繞用戶需求打造一站式供應鏈體系，用到店+到家的方式更好地滿足了用戶需求，用APP建立起來的用戶連接，更好地實現了用戶經營。

這幾年也有一些餐飲企業(yè)在做這樣的嘗試。但是看到大多餐飲企業(yè)只是做的嘗試，沒有形成戰(zhàn)略性的模式轉換。

目前看，不僅是應對疫情、開展自救，還是疫情過后企業(yè)實現快速恢復，還是企業(yè)進入正常時期的未來發(fā)展，都需要做出這一轉換。

最近看到的案例：BUTCHER是盒馬門店覆蓋數量最多以堂食為主的餐飲品牌。疫情發(fā)生初期，堂食突然消失，企業(yè)馬上面臨了生死存亡的嚴重問題。但是企業(yè)快速轉換了新的模式，結合盒馬的到家優(yōu)勢，快速切換了零售模式，企業(yè)不但基本沒有受到影響，訂單量還發(fā)生了較大增長。

該品牌和大多餐飲企業(yè)一樣，疫情爆發(fā)前，在積極迎戰(zhàn)銷售高峰，全國各個門店拼命備貨，人力蓄勢待發(fā)。

疫情的突然爆發(fā)，1月24號，餐飲業(yè)一下子遭受了滅頂打擊，該品牌營業(yè)額跌到了之前的15%，庫存也高了，問題全出來了。

1月28號，他們去跟盒馬談，能不能把我的半成品放在你那賣，這樣就把餐飲做了零售化。到2月4號立春的時候，BUTCHER全國70%的門店開始營業(yè)，除了做餐飲，還做零售的補貨，把握半成品、冷凍品的機遇。

盒馬推出聯(lián)營商疫情支持政策后。品牌跟盒馬更緊密地綁定，提供社區(qū)需要的優(yōu)質動物蛋白產品，配合無接觸快速送貨。到2月14號，品牌的全國營業(yè)額不但沒有下降，還回到了疫情前的120%，比之前還高。

餐飲+零售一定是餐飲企業(yè)整體模式轉換的一個方向。不是餐飲零售化，是圍繞以經營用戶價值為中心，把餐飲和零售作為兩大經營用戶價值的主要手段結合起來，有效經營好用戶價值。

（四）

目前看，餐飲行業(yè)的恢復還需要一段時間。目前的疫情防控已經進入決勝期，但還存在不確定性。

在這種情況下，企業(yè)要消除被動等待的思想，盡快采取一些有效手段，減少損失，恢復自救。

當前，繼續(xù)組織員工學習培訓、員工共享可能都不是最合理的辦法。目前看，餐飲企業(yè)面臨的壓力是人員成本，但是企業(yè)可以采取一些措施，想辦法把人員由負擔變成一種優(yōu)勢，做出一些新的嘗試。

應該講，餐飲企業(yè)的人員都不是一般人員，特別是我們一些品牌餐飲前廳人員，都是具備較強社交能力的人員，企業(yè)如何發(fā)揮出這些人員的優(yōu)勢，在當前的特殊時期，借機可以把+零售做出積極地推進，做出一些更有價值的新模式創(chuàng)新。

當前，受疫情的影響，消費不能外出就餐，并且目前外出購物還在繼續(xù)受到影響。但是，特殊時期，消費需求還是需要的。

對餐飲企業(yè)來講，特別是一些具備較強供應鏈能力的餐飲企業(yè)，整合現有的供應鏈資源，實時做出零售模式的轉換非常重要。

通過這種零售模式的轉換，既可以幫助企業(yè)在一定程度上減輕現金流壓力，也可以幫助企業(yè)減輕供應鏈壓力，更重要的是幫助企業(yè)做好用戶服務，構建緊密的用戶關系，為后續(xù)的恢復正常營業(yè)奠定基本的用戶關系基礎。

前期，一些餐飲企業(yè)已經在用戶數字化方面做出了一些嘗試，企業(yè)可以借助APP、小程序、微信商城建立起來的用戶線上鏈接，開展為用戶提供疫情特殊時期的到家服務。這種服務不只是外賣、食材，可以提供更豐富的商品服務。

一些企業(yè)也在嘗試微信群營銷，在這一段時間，企業(yè)也可以更好地做好社群的運營，通過群為目標用戶提供一些更好的商品服務，也可以借助群做好一些用戶的維護。雖然餐廳停止營業(yè)了，但是，我們的用戶聯(lián)系不能斷。

企業(yè)也可以嘗試更廣泛的+零售模式，譬如嘗試直播帶貨等新模式�？梢匀珕T動員起來，開展新模式創(chuàng)新。嘗試直播帶貨，可以不局限于餐飲食材，可以開展更廣泛的直播帶貨。目前看到一些企業(yè)已經在這些方面做出了積極的嘗試，并且取得了很好的效果。

總之，在當前的關鍵時期，企業(yè)要做好各種應對復雜問題的準備。危機時刻，借機推動企業(yè)的轉型也是非常重要的時機。

（來源：聯(lián)商專欄 鮑躍忠，本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）