一位不愿具名的業(yè)內人士表示，華潤萬家似乎正利用集團的背景優(yōu)勢，以及自己的基礎，以多業(yè)態(tài)發(fā)展，欲通吃連鎖業(yè)。

　　但“通吃”遠沒想象的那么簡單。多元業(yè)態(tài)的發(fā)展意味著管理、經(jīng)營的異常復雜化，華潤萬家要克服的困難并不會少。

　　牽著消費者的尾巴走

　　雖然早在1984年就開始涉足超市業(yè)務，但是華潤萬家真正發(fā)展起來是在其母公司華潤集團收購萬佳百貨的2002年。緊接著，2003年10月，公司正式更名為“華潤萬家有限公司”，并啟用品牌標識“太陽花”。

　　此后，華潤萬家的新業(yè)態(tài)一發(fā)不可收拾，幾乎每年都有創(chuàng)新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)。

　　2004年，華潤萬家旗下高端超市Ole’在深圳華潤萬象城開業(yè)；2007年，便利店業(yè)態(tài)——VANGO 24小時便利店在深圳開業(yè)；2008年，“生鮮超市”開業(yè)；2010年，更是華潤萬家的業(yè)態(tài)創(chuàng)新年，一年就有5個創(chuàng)新業(yè)態(tài)和品牌：酒類連鎖品牌Voi_la！酒窖、健康及美容零售品牌VivoPlus、工藝品品牌中藝、另一高端超市blt、購物中心品牌“歡樂頌”。

　　華潤萬家首席執(zhí)行官陳碩把這樣的發(fā)展比作拼圖游戲，而且，這游戲還在繼續(xù)。華潤萬家公共事務總監(jiān)劉岫軍告訴記者，2011年華潤萬家還準備創(chuàng)造一個中藝的子品牌，定位比中藝相對低一些，以吸引更多的消費者。

　　如此“給力”的業(yè)態(tài)，在劉岫軍看來，并不是華潤萬家刻意表現(xiàn)的業(yè)態(tài)花樣，而是其根據(jù)市場導向和消費者需求進一步細分出來的。“消費者的需求是我們的動力，可以說，我們的業(yè)態(tài)創(chuàng)新完全是牽著消費者的尾巴走，他們需要什么，我們提供什么。”劉岫軍舉例說，高端超市blt就是在Ole’的基礎上又細分的一種業(yè)態(tài)，雖然他們同屬高端定位，但是Ole’會更高端，而blt東南亞的商品更多，客群以年輕、時尚人士為主。

　　雖然華潤萬家目前定位參差，業(yè)態(tài)齊全。但劉岫軍透露，成熟的業(yè)態(tài)仍然是以便利超市和大賣場兩種業(yè)態(tài)為主，其在全國的門店數(shù)分別是2500家以上和300家以上，在2009年華潤萬家超市業(yè)態(tài)680億元的營業(yè)額中，這兩個業(yè)態(tài)的貢獻也是占大多數(shù)的；而諸如歡樂頌、VANGO便利等較新的業(yè)態(tài)，則相對來說正處于發(fā)展期。

　　玩多元，不差錢

　　之所以敢玩業(yè)態(tài)的拼圖游戲，不斷嘗試新的消費領域，是因為華潤萬家有強大的后盾——華潤（集團）有限公司，這個龐大的集團不差錢，截至2010年6月，華潤集團總資產(chǎn)已達到4830億港元。

　　在擴張的過程中，許多業(yè)態(tài)都是華潤萬家通過并購或收購方式而得，這符合其擅于資本運作的特性。比如，收購了萬佳百貨，就進入了百貨業(yè)態(tài)；并購了蘇果超市，確定了其在華東地區(qū)的發(fā)展；收購西安愛家超市、安徽永安超市，順利進入陜西、安徽市場等。

　　目前，華潤萬家在全國27個省、直轄市、自治區(qū)都有門店，分布在華北、華南、華東、東北、西北、中原的100多個城市，穩(wěn)坐國內超市第一把交椅。在有資本、有實力的情況下，嘗試新業(yè)態(tài)似乎也理所當然。劉岫軍認為，只要市場有需求，并且華潤萬家有這方面的能力，就一定會去嘗試、創(chuàng)新。在他看來，多業(yè)態(tài)、多元化發(fā)展已經(jīng)是零售業(yè)一種新趨勢。

　　事實也的確如此，業(yè)態(tài)延伸和多元似乎正成為零售商不約而同的選擇。

　　據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，連鎖百強中只有16家企業(yè)是單業(yè)態(tài)經(jīng)營的，其他都是多業(yè)態(tài)經(jīng)營。

　　陳碩曾在華潤萬家的內刊上寫道：市場在高度細分的狀態(tài)下分割出眾多色彩斑斕、絢麗多姿的圖塊，多渠道、多業(yè)態(tài)、多區(qū)域、新的產(chǎn)品組合、服務組合、服務產(chǎn)品的延伸……不同維度凝結的圖塊將組成零售業(yè)的新圖景。

　　多業(yè)態(tài)經(jīng)營確實有其發(fā)展的優(yōu)勢。在北京工商大學教授洪濤看來，多業(yè)態(tài)可以滿足不通消費層次和群體的需求，隨著業(yè)態(tài)的增多，對企業(yè)規(guī)模的擴大也是利好因素；同時，由于消費群體具有動態(tài)性，多種業(yè)態(tài)便于培養(yǎng)消費群體對品牌的忠誠度；從更長遠的角度看，多業(yè)態(tài)也有利于企業(yè)規(guī)避市場風險，提高競爭力。

　　新游戲還需更高智慧

　　不過，多業(yè)態(tài)經(jīng)營對管理者的要求增高，其復雜程度和難度都將加大。

　　劉岫軍表示，每嘗試一種新的業(yè)態(tài)，都需要一個培育周期，這個時候，不僅要有足夠耐心，能夠承受前期的虧損，還要具備強大的后臺能力，包括人事、財務、IT等等，這對整個華潤萬家的管理能力也是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　他也承認，目前華潤萬家在全國廣撒網(wǎng)、布點，門店分散，有時候難免會有鞭長莫及之局面。

　　此外，如此多的業(yè)態(tài)對人才的復合要求也更高。劉岫軍表示，最大的瓶頸仍然是人才。他舉例說明，目前華潤萬家的新業(yè)態(tài)歡樂頌正面向全國招聘80多個中高層管理員，一部分直接上手，另一部分做為人才儲備。

　　這一觀點得到了洪濤的認同，他認為，不同業(yè)態(tài)需要有相應的技術支撐，營運不同于管理，更需要這方面相應的人才，尤其是當企業(yè)在新業(yè)態(tài)中欲以規(guī)模取勝之時，專業(yè)人才的缺失常常令企業(yè)捉襟見肘。

　　但是，洪濤建議，多元化、多業(yè)態(tài)是有條件的，沒有實力的企業(yè)切忌盲目追求。華潤萬家有著強大的國有背景，憑借自身優(yōu)勢嘗試新業(yè)態(tài)，但是企業(yè)如果條件不夠，還是應該先專注于自己的核心業(yè)態(tài)，提高自己的核心競爭力后再追逐新業(yè)態(tài)。

　　超市業(yè)態(tài)：

　　歡樂頌購物中心：4-6萬平方米，商品8萬種，目前在深圳有一家。

　　Ole’高端超市：4-6千平方米，商品2萬種，進口商品占比70%。

　　Blt:高端超市Ole’的副牌，500-1000平方米，2010年的新業(yè)態(tài)。

　　大賣場：0.8-1.5萬平方米，目前全國門店超過300家。

　　便利超市：500-800平方米，門店超過2500家。

　　生鮮超市：800-1500平方米，主營生鮮，目前門店十多家。

　　VANGO便利：30-120平方米，分布在深圳、香港。

　　非超市業(yè)態(tài)：

　　Voi_la！酒窖：主營世界各國的紅酒，首家店2010年在香港開業(yè)。

　　VivoPlus：健康及美容產(chǎn)品店，是華潤萬家2010年的新品牌。

　　太平洋咖啡：分布于內地、香港、新加波、馬來西亞等地。

　　中藝：主營珠寶、翡翠、中國風格的工藝品，分布在深圳和香港。

　　華潤堂：主營保健品、補品、個人護理品等，目前店鋪50多家。
　　（中華合作時報·超市周刊 記者趙曉娟 制圖/張磊）