家電連鎖零售業(yè)的“老大”國(guó)美終于以曲線收購(gòu)的方式，并購(gòu)了同行“老三”大中。從并購(gòu)永樂(lè)，到這次并購(gòu)大中，這既讓國(guó)美的“攤子”驚人地?cái)U(kuò)大，又進(jìn)一步拉開(kāi)了與主要對(duì)手蘇寧的差距，江湖地位優(yōu)勢(shì)更趨明顯。

　　國(guó)美這起繼并購(gòu)永樂(lè)之后的再次擴(kuò)張事件，將會(huì)對(duì)中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生不小的影響。

　　國(guó)美的寶潔策略？

　　不論是之前并購(gòu)永樂(lè)，還是此次高價(jià)將大中收入囊中，國(guó)美采取的都是雙品牌策略。

　　這很容易讓人想起日化巨頭寶潔的多品牌策略——為許多人所熟知的是，寶潔在洗發(fā)水市場(chǎng)用飄柔、潘婷、海飛絲三個(gè)品牌布局三個(gè)不同且又有最大消費(fèi)需求的細(xì)分領(lǐng)域，最終達(dá)成了對(duì)洗發(fā)水市場(chǎng)“通吃”的案例。國(guó)美似乎也正在朝這個(gè)方向努力。

　　對(duì)國(guó)美而言，保留大中、永樂(lè)品牌，不但更易獲得對(duì)并購(gòu)事件的廣泛認(rèn)同，減少“消化”困難；而且也能將并購(gòu)所得的無(wú)形價(jià)值物盡其用，發(fā)揮出最大價(jià)值；還能方便自己順利接收大中、永樂(lè)的顧客資源；而且，從風(fēng)險(xiǎn)角度來(lái)說(shuō)，甚至還能規(guī)避“將所有雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子”所帶來(lái)的危險(xiǎn)。

　　多品牌看起來(lái)很美？

　　但問(wèn)題是，即使是講究市場(chǎng)細(xì)分的制造企業(yè)，尚且會(huì)出現(xiàn)很多推出B品牌，原來(lái)的A品牌銷量會(huì)下滑，B品牌不僅沒(méi)有如愿搶到對(duì)手的飯碗，反而和A品牌搶飯吃的局面。作為國(guó)美、大中這樣的銷售平臺(tái)型企業(yè)來(lái)講，面對(duì)的品牌和產(chǎn)品的基數(shù)都非常龐大，往往更會(huì)在多品牌問(wèn)題上遭遇到更多挑戰(zhàn)。

　　首先，多品牌通常會(huì)在人員、管理、營(yíng)銷等方面帶來(lái)成本的增加。對(duì)采取多品牌策略的國(guó)美來(lái)講，以營(yíng)銷成本為例：品牌如果統(tǒng)一起來(lái)，一個(gè)活動(dòng)、一則廣告就可以讓自己在北京的所有門店獲益，兩個(gè)品牌就牽涉到雙份的單獨(dú)投入。這對(duì)由圈地?cái)U(kuò)張走向提升單店效益的家店連鎖業(yè)而言，這對(duì)稅前利潤(rùn)率僅有3.5%的國(guó)美來(lái)講，難言輕松。

　　其次，良好的多品牌運(yùn)作往往需要在消費(fèi)者定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其(門店)價(jià)格或品類形象上形成彼此的差異化區(qū)隔，但國(guó)美要做到這些，會(huì)面臨許多的難點(diǎn)。其中的一大難點(diǎn)就是，國(guó)美、大中店難以在嚴(yán)格意義上按不同類型的消費(fèi)者、不同檔次的產(chǎn)品、不同類型的產(chǎn)品明顯區(qū)分開(kāi)。

　　如果不在品牌間形成差異化區(qū)隔，在今后的運(yùn)作中將會(huì)出現(xiàn)很大問(wèn)題。但如果細(xì)分家電零售市場(chǎng)的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在幾家品牌的定位都在中端市場(chǎng)上，而高端和中低端市場(chǎng)是很有限的。如果按高端和中低端市場(chǎng)來(lái)細(xì)分市場(chǎng)的話，賣場(chǎng)難以飽和，而且調(diào)整起來(lái)也非常困難。

　　事實(shí)上，國(guó)美如果開(kāi)展這樣的區(qū)分也是過(guò)于簡(jiǎn)單化的。因?yàn)檫�要結(jié)合門店所處的地段、商圈、服務(wù)半徑內(nèi)的消費(fèi)人群、周邊消費(fèi)能力、停車便捷度等等，進(jìn)行更嚴(yán)格的考量。國(guó)美之前推出的高端品牌“鵬潤(rùn)”受挫，其實(shí)已經(jīng)給國(guó)美做了“不容易”的提醒。

　　但是，如果不做這些區(qū)隔，如果不形成國(guó)美和大中品牌的“四大差異”——門店形象、目標(biāo)消費(fèi)者、營(yíng)銷策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，差異化經(jīng)營(yíng)的整合策略就難以實(shí)現(xiàn)，就難免出現(xiàn)類似于上面提到過(guò)的國(guó)美搶大中的生意，大中搶國(guó)美的生意，搶來(lái)?yè)屓ゾ蜎](méi)搶到蘇寧生意的尷尬局面，其多品牌策略就難免走向失效。

　　疏理打散重新包裝？

　　因此我認(rèn)為：國(guó)美在接管大中后，不應(yīng)該僅僅依照大中以前的店面還用大中品牌，并根據(jù)其品牌定位開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，而是應(yīng)該先將大中門店和國(guó)美門店進(jìn)行再疏理、再評(píng)定，先對(duì)老國(guó)美品牌、大中品牌及其牽涉到的鵬潤(rùn)品牌通盤(pán)考慮、清晰化定位，而后打散，開(kāi)展更有針對(duì)性的門店定位，并最終確定使用哪個(gè)品牌，結(jié)合更多的買斷及定制包銷方法實(shí)現(xiàn)差異化。這樣，國(guó)美才更易在多品牌上取得成功。

　　蘇寧面臨話語(yǔ)權(quán)重壓？

　　在對(duì)大中的并購(gòu)戰(zhàn)中，國(guó)美、蘇寧就是兩個(gè)情敵，最終國(guó)美“劫親”抱得“美人”歸，行業(yè)“老二”蘇寧出局。這次出局，蘇寧看似反應(yīng)平常，但卻要比國(guó)美2006年并購(gòu)永樂(lè)成功時(shí)緊張得多。

　　為什么這樣說(shuō)？因?yàn)樵趪?guó)美并購(gòu)永樂(lè)時(shí)，蘇寧所面臨的威脅主要來(lái)自永樂(lè)扎根的上海，即使從通盤(pán)考慮，當(dāng)時(shí)也有大中、五星所組成的二級(jí)梯隊(duì)在制肘國(guó)美�，F(xiàn)在，連大中也歸國(guó)美了，新國(guó)美就會(huì)占有北京家電連鎖零售市場(chǎng)70%的市場(chǎng)份額，這對(duì)蘇寧來(lái)講，產(chǎn)生的不僅是少了一股制衡行業(yè)勢(shì)力的重要力量，更意味著現(xiàn)在的蘇寧要在上海、北京這一南一北的重要戰(zhàn)略市場(chǎng)受到鉗制和壓迫，而且意味著蘇寧與國(guó)美的差距又一下子拉大了。

　　盡管數(shù)據(jù)顯示蘇寧的單店效益是優(yōu)于國(guó)美的，但門店數(shù)量與銷售吞吐量上的過(guò)大差距，將無(wú)可避免地削弱蘇寧在家電連鎖市場(chǎng)的地位并影響其行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。而話語(yǔ)權(quán)，卻正是家電連鎖控制供應(yīng)商與獲得利潤(rùn)的主要武器。

　　全面追擊背水一戰(zhàn)？

　　蘇寧已經(jīng)體悟到了這種壓力。是故，蘇寧很快就有了大動(dòng)作。就目前看來(lái)，它主要采取了一謀跟進(jìn)，二謀領(lǐng)先的兩手策略。

　　國(guó)美并購(gòu)大中后，就意味著國(guó)美現(xiàn)在在北京總共擁有了117家的門店，而蘇寧僅有門店40家。如此大的差距，將會(huì)意味著蘇寧已經(jīng)在北京遭遇國(guó)美的壟斷性脅迫。

　　蘇寧似乎早有準(zhǔn)備，在距自己釋放“不在北京與國(guó)美比拼門店數(shù)量”的煙霧彈不到一個(gè)月，就公布了最新的“三不政策”——在京發(fā)展連鎖店，不受數(shù)量限制、不受速度限制、不受北京當(dāng)?shù)刭Y源限制，并拋出了自己要在北京達(dá)到110家門店的驚人目標(biāo)。

　　同時(shí)，在大中被國(guó)美得手之后，蘇寧又以被人稱為“迅雷不及掩耳”的速度，斥資近3億元將全國(guó)的120家加盟連鎖店轉(zhuǎn)換成了直營(yíng)店。

　　一些分析人士就此評(píng)價(jià)蘇寧的直營(yíng)運(yùn)動(dòng)時(shí)，對(duì)其中牽涉到的不少位處三四級(jí)市場(chǎng)的收編提出了質(zhì)疑，認(rèn)為蘇寧難以在這些地方形成規(guī)模效應(yīng)，物流配送成本將會(huì)居高不下，況且目前家店連鎖的競(jìng)爭(zhēng)主戰(zhàn)場(chǎng)仍然是中心城市。

　　但我認(rèn)為這種評(píng)價(jià)是短視的。

　　下鄉(xiāng)收編圍魏救趙？

　　就像國(guó)美并購(gòu)大中，更看重大中不能落入旁手從而威脅到自己在京市場(chǎng)利益的戰(zhàn)略價(jià)值一樣，蘇寧大力收編社會(huì)加盟店為直營(yíng)店，同樣看重的是它們的重要戰(zhàn)略意義。

　　家店連鎖零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)呈現(xiàn)出了兩種態(tài)勢(shì)：一是由門店數(shù)量開(kāi)始轉(zhuǎn)向單店效益提升上的競(jìng)爭(zhēng)，二是由一二線城市轉(zhuǎn)向三四級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。就后者來(lái)講，隨著格力、海爾、TCL等部分強(qiáng)勢(shì)制造商構(gòu)建專賣連鎖運(yùn)動(dòng)的風(fēng)起云涌，隨著國(guó)美“下鄉(xiāng)”，已經(jīng)向我們清晰地提示出了下一個(gè)家電連鎖的主戰(zhàn)場(chǎng)，將會(huì)是三四級(jí)市場(chǎng)。

　　隨之而來(lái)的，將是這些市場(chǎng)的家電賣場(chǎng)被大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)收編的命運(yùn)——不是僅僅發(fā)展為加盟連鎖店，而是強(qiáng)勢(shì)家電連鎖企業(yè)甚或家電制造商參股、全盤(pán)收購(gòu)的緊密方式。換句話講，再多的松散式加盟連鎖，在未來(lái)都是靠不住的。與其等到那個(gè)時(shí)候，還不如先行一步，在收編競(jìng)爭(zhēng)還不夠激烈、收編成本還沒(méi)被抬得很高的情況下，就將社會(huì)加盟商的優(yōu)質(zhì)門店資源牢牢掌握在自己的手中，從而贏得先機(jī)，謀定建立自己在三四級(jí)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

　　這是會(huì)對(duì)蘇寧產(chǎn)生“圍魏救趙”效應(yīng)的一步，也是蘇寧縮小差距謀求領(lǐng)先的一步�？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，蘇寧的3億元收編僅僅是一個(gè)開(kāi)始。為了能讓自己在重要的三四級(jí)市場(chǎng)盡快形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，它將會(huì)有更快、更大的動(dòng)作。
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