“大單品突破案例集”之喜釣郎釣具：品類(lèi)細(xì)分大單品突破  

上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司總經(jīng)理   《大單品突破》作者  沈志勇

企業(yè)碰到的問(wèn)題

威海喜釣郎釣具有限公司，是一家主要生產(chǎn)釣竿的企業(yè)。

1、產(chǎn)品線(xiàn)品類(lèi)單一

漁具行業(yè)擁有40多個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)，4000多個(gè)產(chǎn)品品項(xiàng)，除了魚(yú)竿、輪、餌、線(xiàn)、漂之外，其他產(chǎn)品諸如魚(yú)鉤、太空豆、鉛皮等產(chǎn)品品類(lèi)大多單值很低。

一直以來(lái)，喜釣郎只專(zhuān)門(mén)做魚(yú)竿。只做魚(yú)竿，有它的弊端：

其一，魚(yú)竿是漁具所有品類(lèi)中最耐用、購(gòu)買(mǎi)頻次最低的類(lèi)別，產(chǎn)品更新?lián)Q代較慢。

其二，由于消費(fèi)者一站式購(gòu)物的消費(fèi)特征，作為直接面對(duì)消費(fèi)者的漁具終端，更希望從一家或幾家企業(yè)去整合全線(xiàn)產(chǎn)品，而不是希望從無(wú)數(shù)多家企業(yè)去整合產(chǎn)品。

2、 產(chǎn)品品項(xiàng)太多，僅釣竿就有75款。

75款釣竿，每款釣竿又根據(jù)長(zhǎng)度的不同，可能分出4-5個(gè)款式。這樣下來(lái)，喜釣郎的產(chǎn)品型號(hào)達(dá)到300個(gè)之多。

喜釣郎以前的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新品定價(jià)非常隨意，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品要么不適合客戶(hù)需要，要么價(jià)格太高，導(dǎo)致庫(kù)存太大，現(xiàn)金流形勢(shì)嚴(yán)峻�，F(xiàn)金流一吃緊，又反過(guò)來(lái)導(dǎo)致新品開(kāi)發(fā)備貨緊張。

3、 產(chǎn)品價(jià)格定位偏高，與產(chǎn)品品質(zhì)不符，性?xún)r(jià)比低。

產(chǎn)品品質(zhì)上，技術(shù)沒(méi)有跟上行業(yè)步伐，落后于行業(yè)，釣竿頭重腳輕，前兩節(jié)易斷，釣性偏軟。

    價(jià)位上：部分品項(xiàng)價(jià)格太高；缺乏中低價(jià)位的臺(tái)釣桿；100-200元的溪流桿的量不夠大；臺(tái)釣竿拳頭產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比也未做到極致。

性?xún)r(jià)比低，導(dǎo)致了終端產(chǎn)品走貨慢，比如：大客戶(hù)訂貨10萬(wàn)元產(chǎn)品，要賣(mài)2年�？蛻�(hù)主動(dòng)進(jìn)貨次數(shù)占到全部進(jìn)貨的比例過(guò)低，只在5-10%左右，導(dǎo)致銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)不得不親自上門(mén)推銷(xiāo)，人員成本急劇增加。

4、“全國(guó)直銷(xiāo)”渠道模式的高成本、低產(chǎn)出

在渠道運(yùn)作方面，采取“展會(huì)+ 一級(jí)渠道”的模式：其一，依靠展會(huì)和招商會(huì)招募一個(gè)縣一個(gè)漁具店終端，并回籠資金；其二，只有終端，沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商。

企業(yè)實(shí)力又做不到設(shè)立辦事處進(jìn)行區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)和維護(hù)，所以只能選擇類(lèi)似“全國(guó)直銷(xiāo)”的方式，直接管理、維護(hù)和支持1000多個(gè)漁具店。這就導(dǎo)致：

第一，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)高負(fù)荷運(yùn)作，流失率很高。

第二，由于缺乏幫助終端出貨的有效支持，終端一旦形成庫(kù)存，就會(huì)導(dǎo)致終端流失。企業(yè)每年都要不斷開(kāi)發(fā)新的終端——又不斷流失——再不斷開(kāi)發(fā)，陷入惡性循環(huán)。

第三，渠道運(yùn)作成本居高不下。

第四，企業(yè)耗費(fèi)高額人力成本換來(lái)的終端，其單店銷(xiāo)量產(chǎn)出極低，年銷(xiāo)售額2萬(wàn)以下的終端占了大多數(shù)。

品類(lèi)細(xì)分突破

1、拓寬產(chǎn)品線(xiàn)：從魚(yú)竿專(zhuān)家到全品類(lèi)漁具

  為了滿(mǎn)足終端一站式經(jīng)營(yíng)需求，為了滿(mǎn)足企業(yè)增加盈利點(diǎn)的需求，為了改變產(chǎn)品線(xiàn)單一的弊端，我們建議客戶(hù)進(jìn)行產(chǎn)品多元化延伸。

     首先，企業(yè)仍然以魚(yú)竿作為主打品類(lèi)，并作為代表品牌的形象產(chǎn)品品類(lèi)，且魚(yú)竿由自己工廠親自生產(chǎn)，以保證品質(zhì)。

     其次，延伸出鉤、線(xiàn)、漂、輪等等其他漁具產(chǎn)品。同時(shí)，還將產(chǎn)品觸角延伸至與釣魚(yú)相關(guān)的其他戶(hù)外產(chǎn)品，比如:釣魚(yú)用速干衣、眼鏡、帳篷、帽子……

2、細(xì)分品類(lèi)——聚焦臺(tái)釣竿

喜釣郎相對(duì)比較強(qiáng)的地方，在于有品質(zhì)好、性能穩(wěn)定的魚(yú)竿。不過(guò)，喜釣郎魚(yú)竿產(chǎn)品線(xiàn)缺少規(guī)劃，沒(méi)有主打產(chǎn)品和主打品類(lèi)，導(dǎo)致魚(yú)竿的生產(chǎn)和品質(zhì)優(yōu)勢(shì)不能充分地發(fā)揮出來(lái)。我們提出的策略是：

首先，喜釣郎的品類(lèi)聚焦，以釣竿作為主要經(jīng)營(yíng)品類(lèi)。

    其次，在釣竿中確定臺(tái)釣竿作為細(xì)分主打品類(lèi)，品類(lèi)中的品類(lèi)。

    一個(gè)品牌，往往是與某種產(chǎn)品特別是與某種大單品聯(lián)系在一起的。因此，在同質(zhì)化的產(chǎn)品線(xiàn)中，我們需要找出喜釣郎的大單品，用以沖開(kāi)渠道、促進(jìn)銷(xiāo)售、建立品牌。

為喜釣郎培育魚(yú)竿中的大單品，既是發(fā)揮企業(yè)魚(yú)竿生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的需要，也是企業(yè)減少庫(kù)存增大盈利空間的需要，更是以大單品建立品牌影響力的需要。

100個(gè)普通球員，不如一個(gè)球星！

喜釣郎的球星，在哪里呢？

首先，魚(yú)竿從品類(lèi)上劃分，主要分為溪流竿、臺(tái)釣竿、路亞竿等三種。相對(duì)而言，臺(tái)釣竿在檔次、利潤(rùn)空間方面要優(yōu)于溪流竿，在適用人群和銷(xiāo)售規(guī)模方面，要優(yōu)于路亞竿。其次，迄今為止，還沒(méi)有哪一個(gè)品牌占領(lǐng)臺(tái)釣竿品類(lèi)代表的認(rèn)知，這是一個(gè)機(jī)會(huì)；第三，喜釣郎本身在臺(tái)釣竿方面，并不遜色于同行。

3、價(jià)格帶聚焦

     喜釣郎出現(xiàn)產(chǎn)品性?xún)r(jià)比不高、部分品項(xiàng)價(jià)位偏高、動(dòng)銷(xiāo)不足等現(xiàn)象，其本質(zhì)是因?yàn)楣��?/span>沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位，不知道自己的細(xì)分市場(chǎng)在哪里？

     我們將喜釣郎定位于主流價(jià)位中的中檔、中低檔的產(chǎn)品定位，臺(tái)釣竿以200-500元中價(jià)位為主要價(jià)格帶，包含100-200元的低價(jià)位；溪流竿以80-150元的低價(jià)位為主要價(jià)格帶，包含150-200元的中價(jià)位。

     按照這樣的價(jià)格帶策略，按照各款單品的銷(xiāo)量占比和單品的品質(zhì)高低的分類(lèi)，我們將喜釣郎75款產(chǎn)品（不管型號(hào)），猛烈地刪減到只剩下40款左右。

我們還為溪流竿、路亞竿、鉤、線(xiàn)、漂、輪、戶(hù)外產(chǎn)品等每個(gè)品類(lèi)，確定了各自的主流價(jià)位。

4、聚焦大單品

我們選出了4款銷(xiāo)量最好的、分屬于高中低檔的臺(tái)釣竿——本心磐、川之霸、萊露絲、魚(yú)躍，作為大單品和形象產(chǎn)品進(jìn)行打造。

    在確定臺(tái)釣竿的大單品之后，我們又將溪流竿、路亞竿、鉤、線(xiàn)、漂、輪、戶(hù)外產(chǎn)品等每個(gè)品類(lèi)，都提煉出各自品類(lèi)的拳頭產(chǎn)品。

拳頭產(chǎn)品確定之后，我們又將品牌推廣口號(hào)確定為：“專(zhuān)業(yè)臺(tái)釣，喜釣郎造！”

5、不是通過(guò)廣告，而是通過(guò)極致性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)，建立品牌

在找不到有效的品牌傳播平臺(tái)的釣具行業(yè)中，在自身品牌力又不足的情況下，我們建議喜釣郎將大單品產(chǎn)品提升產(chǎn)品品質(zhì)，把產(chǎn)品品質(zhì)做到極致，以性?xún)r(jià)比取勝。也就是說(shuō)，在與對(duì)手同等價(jià)位上，我們的產(chǎn)品品質(zhì)要更高一籌。

特別在拳頭產(chǎn)品（每個(gè)品類(lèi)都需要拳頭產(chǎn)品）上，追求規(guī)模而非單款利潤(rùn)，把性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)做到極致，最終形成產(chǎn)品性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)。靠規(guī)模和性?xún)r(jià)比建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而帶動(dòng)建樹(shù)品牌。

模式突破

1、模式的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃：先建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，再分步驟調(diào)整原有銷(xiāo)售模式

在漁具行業(yè)，除了傳統(tǒng)的漁具店終端之外，還有一種更為先進(jìn)的終端零售形態(tài)，那就是以上州屋、東區(qū)為代表的釣具連鎖。我們認(rèn)為，從現(xiàn)在起的未來(lái)若干年，中國(guó)漁具行業(yè)將進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，即品牌化和釣具連鎖的發(fā)展階段。

從當(dāng)下的“批發(fā)+漁具店終端”模式，發(fā)展到未來(lái)的釣具連鎖，其背后是從人員推銷(xiāo)轉(zhuǎn)變成為整店輸出。

所以，對(duì)于漁具行業(yè)而言，其最終的趨勢(shì)將是：釣具連鎖+整店輸出。

但是，“釣具連鎖+整店輸出”，是未來(lái)很多年的方向，不能一蹴而就。企業(yè)的銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)型，不能操之過(guò)急。

 喜釣郎公司沒(méi)有自己的殺手锏，要調(diào)整“全國(guó)直銷(xiāo)”的渠道模式，必須首先建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和對(duì)渠道的話(huà)語(yǔ)權(quán)。而在建立起渠道話(huà)語(yǔ)權(quán)之前，貿(mào)然啟動(dòng)對(duì)渠道模式的調(diào)整，將引起渠道的反彈而一發(fā)不可收拾。

有鑒于此，我們將喜釣郎的“渠道模式轉(zhuǎn)型”，劃分為三個(gè)階段，分步驟推進(jìn)：

第一個(gè)階段，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培育階段。首先，產(chǎn)品線(xiàn)多元化延伸；其次，利用全線(xiàn)產(chǎn)品，大力拓展電子商務(wù)和批發(fā)渠道，做大企業(yè)規(guī)模，擴(kuò)大品牌口碑；再次，在漁具店終端推行“終端形象化工程”，改換門(mén)頭、樹(shù)立燈箱、張貼海報(bào)、展開(kāi)促銷(xiāo)……

第二個(gè)階段，當(dāng)培育出企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和品牌影響力之后，開(kāi)始建立區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商或區(qū)域辦事處。在條件允許的區(qū)域，設(shè)立區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商，首先是為了克服原有的一級(jí)渠道模式管理困難、缺乏服務(wù)、成本高的弊端，其次，則是利用經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)、鋪貨、分銷(xiāo)和終端管理。在不能設(shè)立區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的地方，設(shè)立廠家辦事處，辦事處既是漁具店終端的管理、支持以及改造機(jī)構(gòu)，又可以是區(qū)域批發(fā)商，還可以開(kāi)設(shè)釣具連鎖旗艦店。

在設(shè)立區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)商和辦事處的同時(shí)，展開(kāi)對(duì)漁具店終端的改造，首先從專(zhuān)柜、店中店形式改起，最終走向釣具連鎖形態(tài)。

第三個(gè)階段，釣具連鎖+整店輸出階段。當(dāng)企業(yè)辦事處實(shí)現(xiàn)了對(duì)區(qū)域的管控，漁具店專(zhuān)柜/店中店運(yùn)作基本成熟之后，大力拓展釣具連鎖，并輸出整店服務(wù)，將成為第三階段的核心任務(wù)。

2、第一階段的渠道模式：復(fù)合渠道模式

我們?yōu)橄册灷梢?guī)劃出“批發(fā)渠道+電商渠道+零售渠道”的復(fù)合型渠道擴(kuò)展模式。

建立這種復(fù)合型渠道模式，有利于快速擴(kuò)張，有利于品牌疊加，同時(shí)能夠避免渠道混亂。

渠道總體發(fā)展思想是，以大批發(fā)+中小批發(fā)的開(kāi)拓與提升，與空白市場(chǎng)零售客戶(hù)的開(kāi)拓作為兩條主線(xiàn)，展開(kāi)空白市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。

對(duì)于喜釣郎而言，在自身銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、資金實(shí)力、零售渠道掌控能力還比較弱的情況下，通過(guò)批發(fā)渠道可以快速打開(kāi)局面。

通過(guò)批發(fā)渠道既可以實(shí)現(xiàn)短期使命：快速起量，以達(dá)到快速占領(lǐng)終端、占領(lǐng)市場(chǎng)的目的；又能夠緩解資金壓力，借助當(dāng)?shù)嘏�發(fā)商力量快速占領(lǐng)中低端空白市場(chǎng)，提高現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率。又可以通過(guò)批發(fā)渠道實(shí)現(xiàn)中期目的：通過(guò)跑量帶動(dòng)品牌知名度和對(duì)終端的影響力。

客戶(hù)評(píng)價(jià)

威海聚鴻釣具有限公司董事長(zhǎng)      王一帆:

“喜釣郎和超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)幾度合作。不合作了，我還經(jīng)常向沈總請(qǐng)教。只要有沈總在，我就有底；沈總不在，我就沒(méi)底。沈總幫我們解決了公司發(fā)展方向、產(chǎn)品線(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、品牌定位和渠道模式，奠定了喜釣郎快速發(fā)展的基礎(chǔ)。謝謝沈總！”

沈志勇介紹：

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上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司總經(jīng)理

葉茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)

大單品模式首創(chuàng)者

中國(guó)商業(yè)模式咨詢(xún)第一人

沈志勇《大單品品牌》一書(shū)姊妹篇——《大單品突破》最新出版，詳解如何創(chuàng)造10億大單品，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東及書(shū)店有售。

20年戰(zhàn)略顧問(wèn)、營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)與市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》第一營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家團(tuán)成員、營(yíng)銷(xiāo)高級(jí)研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級(jí)專(zhuān)家團(tuán)顧問(wèn)、中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)孵化計(jì)劃指導(dǎo)專(zhuān)家團(tuán)成員；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專(zhuān)家團(tuán)成員。

為五糧液、中華香煙、泰昌足浴盆、安興匯東紙業(yè)、上海行動(dòng)成功教育培訓(xùn)集團(tuán)、上海萊姿化妝品、豪晨電動(dòng)車(chē)、江蘇保意商業(yè)集團(tuán)、四川千禾醬油、漁禾島紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林連果業(yè)連鎖、奧佳華按摩椅、WNQ跑步機(jī)、廣州電信、泊客.行者箱包、361度運(yùn)動(dòng)鞋、彩翼家紡、牧高笛戶(hù)外運(yùn)動(dòng)、狂神體育用品等上百家企業(yè)進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)服務(wù)，長(zhǎng)于商業(yè)模式構(gòu)建、實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)及大單品品牌塑造，長(zhǎng)于產(chǎn)業(yè)鏈的整合；長(zhǎng)于幫助品牌快速崛起，快速突破市場(chǎng)。著有《謀勢(shì)》、《謀劃》、《重新定義中國(guó)商業(yè)模式（上下冊(cè)）》、《重新定義中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)模式》、《大單品品牌——重新定義中國(guó)品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國(guó)品牌模式》等戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)暢銷(xiāo)書(shū)。