來源/聯(lián)商網(wǎng)(fzhengdeli.com.cn）

撰文/聯(lián)商專欄作者 馬龍

圖片/聯(lián)商圖庫

對于區(qū)域連鎖零售企業(yè)來說，除了個別大店以外，社區(qū)便利或者社區(qū)標(biāo)超才是企業(yè)數(shù)量最多的門店，同時在大賣場體系出現(xiàn)萎縮的情況下，社區(qū)生鮮加強(qiáng)型標(biāo)超或者社區(qū)便利店開始逐漸成為營收主力。

因為可以深入鏈接到周邊社區(qū)消費者的日常消費，這些門店除了成為公司營收主力外，也更多的承擔(dān)了公司的形象提升等作用。但是因為很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)受限于自身供應(yīng)鏈能力，運(yùn)營管理能力的限制，導(dǎo)致這一類門店沒有發(fā)揮應(yīng)有的水平。

所以，本人今天就從最后一個方面——商圈管理，和大家交流分析一下區(qū)域連鎖零售企業(yè)的商圈概念。

同樣，本文將從商圈的調(diào)查，門店護(hù)城河，門店“商品”，價格管理等幾個方面進(jìn)行分析。

一、商圈的調(diào)查

現(xiàn)在有很多連鎖企業(yè)的門店店長對于自己門店的競爭店是誰都存在較為片面的認(rèn)識，在一般的認(rèn)知中，他們覺得周圍的超市或者夫妻店就是自己競爭對手，其實這種認(rèn)知也不是錯誤，可是，作為一個經(jīng)營者，我們就要真正的做到全面了解，不僅了解對手，也要了解自己。

在品類管理中，有一個基礎(chǔ)概念，就是品類的角色。所謂的品類角色，簡單來說就是你的門店各品類承擔(dān)了什么責(zé)任。例如目標(biāo)性品類，就是作為你企業(yè)在競爭中決勝的商品品類。

回到前面說的，一個區(qū)域連鎖零售企業(yè)門店的競爭對手究竟是誰？其他的社區(qū)店自然是你的競爭對手，但是，你門店或者系統(tǒng)內(nèi)目標(biāo)性品類的專業(yè)店，同樣是你的競爭對手。例如超市門店的目標(biāo)性品類是蔬果，那么，除了周圍的超市外，蔬果門店同樣就是你的主要競爭對手。如果你的目標(biāo)性品類是休食，那么良品鋪子之類的小業(yè)態(tài)就是本門店的競爭對手。針對這一類竟?fàn)帉κ秩绾螒?yīng)對，我會在以后專門的品類管理內(nèi)容中介紹。

回到正題，當(dāng)你確定了你的競爭店后，就要做到知己知彼，這就需要進(jìn)行商圈調(diào)查。

那么，商圈調(diào)查主要調(diào)查什么？很多企業(yè)第一反應(yīng)就是價格調(diào)查，這也是很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)做的最多的調(diào)查。但是，商圈調(diào)查并不是簡單的價格調(diào)查，總的來說，商圈調(diào)查主要由以下步驟構(gòu)成：找出同類型商圈第一門店，目標(biāo)品類第一門店，調(diào)查競爭門店，確定改善方法，施行改善對策，跟進(jìn)實施辦法。

而在調(diào)查過程中，一定要結(jié)合門店自身優(yōu)勢，從消費者角度去進(jìn)行調(diào)查，參考的因素包括但不限于商圈消費者性別構(gòu)成，年齡構(gòu)成，消費水平，家庭人口構(gòu)成，職業(yè)構(gòu)成，購物偏好等。如此才能去深入分析商圈第一門店集客能力的來源，從而找到應(yīng)對措施，究竟是差異化經(jīng)營還是優(yōu)勢競爭。

二、門店護(hù)城河

護(hù)城河最早是指為城市提供防守的濠溝，有據(jù)可查第一個將護(hù)城河概念引入商業(yè)投資領(lǐng)域的是巴菲特，后來，護(hù)城河概念更多成為企業(yè)的一種內(nèi)在的市場競爭力。對于零售企業(yè)來說，如何建立起自己的護(hù)城河是當(dāng)下競爭日益激烈時必然采取的手段。

而針對連鎖零售業(yè)來說，能作為護(hù)城河的無非以下幾種，例如：自有品牌、服務(wù)、獨特的商品、企業(yè)文化、供應(yīng)鏈等等，不論選擇其中一種或者幾種組合，這都需要公司深耕細(xì)作。

例如自有品牌，就我本人熟知的一家區(qū)域連鎖零售企業(yè)為例，當(dāng)時這家企業(yè)采購了一批新疆牛奶，十足的高毛利商品，經(jīng)過一系列營銷手段的推廣，這款牛奶成為了當(dāng)?shù)乩^蒙牛伊利后的暢銷乳品，但是，緊接著，竟?fàn)帉κ直阋猜?lián)系到了廠家，這時因為這家零售企業(yè)持續(xù)的營銷及市場培育，這款牛奶在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)形成了成熟的市場，競爭對手不費力氣的便在獨家的蛋糕上分走一塊，前期投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于這家連鎖零售企業(yè)。

所以，在這種情況下，自有品牌就可以作為企業(yè)的護(hù)城河商品，但如何確定品牌、確定開發(fā)商品的品類、進(jìn)行成本分析、進(jìn)行廠家談判、進(jìn)行品牌宣傳、進(jìn)行商品營銷、陳列、庫存、毛利管理都是企業(yè)需要投入專人進(jìn)行負(fù)責(zé)開發(fā)的項目。如果有區(qū)域連鎖零售企業(yè)感興趣的話，在后面也會進(jìn)行單獨的探討。

除了自有品牌外，像遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它企業(yè)的服務(wù)也同樣可以作為企業(yè)的護(hù)城河。就拿服務(wù)來說，最著名的例子有兩家，一家是餐飲業(yè)的海底撈，一家就是零售業(yè)的胖東來。

海底撈的口味就我這種在成都重慶吃慣了火鍋的人來說，味道是很一般的，其實海底撈也從來不以味道而出名，它真正出名的地方就是它的服務(wù)。誠然，海底撈的服務(wù)護(hù)城河建立有很大很大的因素是因為海底撈的營銷做的也十分到位。但是，在營銷推廣的同時，自身優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才是根本。而這種服務(wù)是一種正向循環(huán)，服務(wù)好，消費者態(tài)度就好，然后消費者的態(tài)度又成為肯定海底撈服務(wù)的一種反饋，在海底撈員工接收到這種反饋后，又會激勵他們更愿意提供更好的服務(wù)。如此一來，一個正向的激勵循環(huán)便建立了起來。

胖東來也是如此，所以，很多企業(yè)去學(xué)習(xí)胖東來等企業(yè)的服務(wù)，設(shè)置服務(wù)箱，進(jìn)行投訴獎勵，貨架旁放置放大鏡，但是最終卻淪落為一種形象。甚至不了了之，究其原因，正是因為企業(yè)只學(xué)習(xí)了皮毛而非精髓。忘記了所有服務(wù)主導(dǎo)因素在于“人”而非“物”。沒有員工或者管理人員思想上的認(rèn)知，最終只能成為邯鄲學(xué)步，東施效顰。

除了以上兩點，可以用來做為企業(yè)護(hù)城河的點還有很多，這些都是隨著企業(yè)發(fā)展而建立的，只不過有些是企業(yè)在無意識中出現(xiàn)的，有些是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主動建立，不論如何，在當(dāng)今激烈的市場競爭下，企業(yè)護(hù)城河的建立都是刻不容緩的。

三、門店的“商品”

說到門店的商品，很多人第一反應(yīng)便是在貨架地堆上的“生食百”，但我之所以在商品二字上加注引號，就是因為我今天要說的商品不僅僅是傳統(tǒng)意義上的貨品，而是作為社區(qū)超市應(yīng)該要去著重“開發(fā)”的商品。

本人接觸過很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)的門店，可以說作為區(qū)域連鎖零售企業(yè)，目前重點都在社區(qū)超市這個大小的業(yè)態(tài)，但是很多企業(yè)在這個業(yè)態(tài)中，對于門店定位其實是有一些問題的，這些企業(yè)受限于門店供應(yīng)鏈資源的短板，導(dǎo)致本應(yīng)該作為社區(qū)超市業(yè)態(tài)重中之重的生鮮出現(xiàn)了品類缺失。

這種品類缺失并不是蔬菜瓜果這些初級生鮮產(chǎn)品，更多的是熟食肉品甚至包裝蔬果凈菜。當(dāng)然，我說的包裝蔬果凈菜并不是說適合所有社區(qū)超市，經(jīng)營這種品類的門店應(yīng)該結(jié)合本社區(qū)的商圈。例如長短租公寓商圈的門店，因為這類商圈年青人較為集中，對于包裝蔬果凈菜的消費需求要高于老年人群集中的商圈。

但是，我前面所說的商品并不僅僅是這些商品本身，而是商品背后的“商品”就像前面在門店護(hù)城河中所說的那樣，服務(wù)也可以是公司乃至門店護(hù)城河的一部分。我所說的商品背后的“商品”就是社區(qū)超市的服務(wù)。

那么什么是這樣的“商品”？其實結(jié)合社區(qū)超市的商圈就不難看出。消費者下班后能不能購買到熱饅頭、熱鹵味、鮮面條、能不能看到當(dāng)日推薦菜譜并購買到所需初加工食材等等都是這樣的“商品”。看似熱饅頭，熱鹵味都是商品，但是對消費者來說，重點其實并不是這些饅頭鹵味本身，而是它們的溫度。

溫度，很多零售企業(yè)都在說要做一個“有溫度”的賣場，“有溫度”的企業(yè)，可是，除了那些落著灰塵的服務(wù)箱，沒有鏡片的放大鏡之外，很少有企業(yè)真正去探究甚至觸及消費者需要的“溫度”。

一個熱饅頭沒有什么，但是在消費者看來，上班前或者下班后一個熱饅頭、熱包子要遠(yuǎn)比冰冷的饅頭包子讓人舒服的多，同樣，一個當(dāng)日推薦菜譜和所需的初加工食材也沒有什么，但是同樣在消費者看來，勞累一天后回去不用復(fù)雜的加工食材就能自己動手飽餐一頓就是最大的慰藉。

而除了初加工食材這需要對供應(yīng)鏈或者門店要求較高，但是一個熱饅頭很困難嗎？現(xiàn)在冷凍面團(tuán)供應(yīng)鏈已經(jīng)相當(dāng)成熟，而能進(jìn)行蒸制加熱的電蒸鍋也不過百十來元。在當(dāng)?shù)厣舷掳喔叻逯�，用電蒸鍋蒸幾個熱饅頭熱包子既不費事，也不會造成不可承受的損耗，但是對于消費者來說，感受到的卻是截然不同的體驗。

以上就是我所說的“商品”，它不是傳統(tǒng)意義的商品，但是卻又可以依托商品來體現(xiàn)，真正讓消費者感受到公司及賣場的“溫度”，而“溫度”，則是社區(qū)超市面對競爭對手最大的底氣和制勝法寶。

四、價格管理

現(xiàn)在很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)都感受最深的就是一直以來說的同質(zhì)同價化。其實這的確是現(xiàn)今各零售企業(yè)普遍存在的問題，這也是為何很多大系統(tǒng)零售企業(yè)都將重點開始向生鮮轉(zhuǎn)移的原因之一，因為生鮮產(chǎn)品操作可以更靈活，而且沒有品牌性。不存在常規(guī)商品那樣的品牌溢價。

當(dāng)然，生鮮的操作空間更大并不是說就對常規(guī)品置之不理。而是說在針對本商圈的價格管理方面，常規(guī)品的操作要更為精準(zhǔn)。也更復(fù)雜。

說到這，就要說到門店的價格操作上來，而作為價格競爭，往往面臨的就是“賠錢”但同樣是賠錢，“聰明”的店長和公司在賠錢后提升了客流和銷售。而一些門店和公司卻真正在那里認(rèn)真賠錢···

在本人擔(dān)任一縣城門店店長時，有競爭對手在我門店的百米之外開了一家面積三倍于我的門店。沒辦法，只能開始應(yīng)戰(zhàn)，在一開始時，我先做了詳細(xì)地市調(diào)，發(fā)現(xiàn)競爭店的優(yōu)勢在于門店的散稱食品品種全，價格要比我更低。而他最大的短板就是一開始沒有做蔬果！所以，我就開始推廣生鮮早晚市，組合了蔬菜、水果、面點、日配這些和消費者三餐息息相關(guān)的商品。因為品類組合，在競爭的過程中，競爭店不但出現(xiàn)了客流下降，連熟食面點也銷售乏力。

再后來，競爭對手反應(yīng)了過來，開始增加蔬果品類，此時，我就采取了“賠錢”策略。每日拿出三款蔬菜進(jìn)行負(fù)毛利銷售，當(dāng)時我向生鮮部提出的要求就是三款蔬菜每斤虧損一毛錢。而在三款蔬菜的選擇上，我也是根據(jù)當(dāng)?shù)氐娘嬍沉?xí)慣，挑選的菜品大多都是當(dāng)?shù)夭粫䥺为毷秤玫氖卟耍缜炎�，蒜苔，蒜苗，青椒等。在特價同時進(jìn)行引導(dǎo)，讓消費者除了購買虧損蔬菜的同時購買搭配食用的正價蔬菜。

除此以外，就像在前幾篇中的商品管理篇中所提到的，因當(dāng)?shù)叵M者在夏季普遍有進(jìn)山燒烤避暑的消費習(xí)慣。本門店還特意開辟出專區(qū)將燒烤用品進(jìn)行陳列及活動。這樣，對于消費者來說，我的門店不但是價格最低的，還是商品最全的超市。就這樣，在堅持了兩年年以后，競爭對手最終暗淡收場。

所以，作為門店的店長，一定要學(xué)會如何去“賠錢”，臨期商品能退貨的自然是退貨，但是不能退貨的商品在什么時間段以什么樣的價格銷售出去才能虧損最少，不新鮮的蔬果什么時間段以什么樣的價格出清出去才能減少損耗，這都需要公司和門店店長做到及時反應(yīng)，

還是那句話，會“賠錢”的公司門店把錢賠給消費者，讓消費者覺得你的門店便宜又優(yōu)質(zhì)。不會“賠錢”的公司或門店則是將錢損耗成為公司的成本。

所以，在商圈的管理中，所有的競爭都是商品品類和價格以及門店掌握商圈消費者信息后各種手段的組合的競爭，不同的是，優(yōu)秀的企業(yè)和門店是有意識的在運(yùn)用商圈信息并組合品類管理及價格管理的手段經(jīng)營門店。而很多企業(yè)則是混混噩噩的隨波逐流。這是需要以社區(qū)超市為主力門店的區(qū)域連鎖零售企業(yè)學(xué)會管理的重點。

*本文為作者獨立觀點，不代表聯(lián)商立場。