有錢(qián)有勢(shì)有想法，卻未必能夠在生鮮零售領(lǐng)域勢(shì)如破竹，這或許是盒馬鮮生告別福州市場(chǎng)給人最大的啟示。

2020年5月7日，盒馬鮮生在福州最后的兩家門(mén)店關(guān)閉，暫別福州市場(chǎng)。不過(guò)，即使盒馬離開(kāi)了，永輝、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、樸樸超市等零售品牌依舊要在這座“新零售之都”繼續(xù)鏖戰(zhàn)。只是新零售之都少了新零售的始作俑者的身影，無(wú)論如何有些讓人唏噓。

從盒馬層面，肯定會(huì)強(qiáng)調(diào)關(guān)店開(kāi)店不是很正常嘛。更何況盒馬或許也碰到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)封鎖與圍追堵截。不過(guò)，換個(gè)角度看問(wèn)題，盒馬從出生至今，也有著令同行羨慕不已的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。第一，財(cái)大氣粗，每一家門(mén)店的初始投入都是高標(biāo)準(zhǔn)高投入；第二，在流量方面有阿里巴巴提供流量的支持。第三，模式新穎，一出生就是全渠道，30分鐘生鮮送貨上門(mén)。

即便如此， 盒馬還是退出福州，這一事件的意義，對(duì)于盒馬是小事，對(duì)于行業(yè)是大事。一句話，在2020年，由于疫情帶來(lái)的生活方式的改變，很多商超零售企業(yè)都獲得了意外的增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)究竟是不是可持續(xù)的？這一年，各家企業(yè)究竟應(yīng)該乘勝追擊，還是想一想巴菲特的名言——“別人瘋狂的時(shí)候我恐懼”？這個(gè)問(wèn)題，關(guān)乎整個(gè)生鮮零售行業(yè)未來(lái)兩三年的格局與走向。

搶椅子與占坑

受疫情訂單（營(yíng)業(yè)額）的大幅增加的鼓勵(lì)，很多生鮮零售企業(yè)以及商超企業(yè)，在今年選擇逆勢(shì)擴(kuò)展。比如叮咚買菜最近進(jìn)入北京市場(chǎng)；合肥的生鮮傳奇開(kāi)始進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)；2019年底完成新一輪融資的錢(qián)大媽，于2020年3月在疫情中心武漢開(kāi)出了當(dāng)?shù)氐谝患议T(mén)店，繼續(xù)擴(kuò)張進(jìn)入新的城市。

在上市的商超零售龍頭中，對(duì)于行業(yè)走勢(shì)和戰(zhàn)略選擇也有明顯分歧，對(duì)比一下大潤(rùn)發(fā)和永輝2020年的發(fā)展計(jì)劃，可以發(fā)現(xiàn)，前者保守，后者激進(jìn)。

在虎嗅看來(lái)，大家對(duì)于形勢(shì)的估計(jì)未免有些樂(lè)觀。須知，以生鮮為核心品類的零售業(yè)，從來(lái)都是一場(chǎng)紅海行動(dòng)，你有思想準(zhǔn)備嗎？

現(xiàn)在生鮮零售行業(yè)的格局， 打個(gè)比方，像我們很多人玩過(guò)的一個(gè)游戲——搶椅子。很多公司年會(huì)上，我們都見(jiàn)過(guò)這個(gè)場(chǎng)景，假設(shè)臺(tái)上有7個(gè)人，有6把椅子，音樂(lè)響起，大家繞圈走，音樂(lè)停，坐下，必然有一個(gè)人出局。

搶椅子的游戲，椅子與人的比例始終是N+1，保證每輪只有一人出局。生鮮零售的格局比這殘酷得多，不存在N+1的對(duì)應(yīng)關(guān)系。搞不好，大家?guī)讛【銈灿锌赡堋?

疫情期間，從政府到投資人，再到從業(yè)者以及消費(fèi)者，都意識(shí)到了零售業(yè)特別是提供生鮮的商超業(yè)態(tài)是城市生活的基礎(chǔ)設(shè)施，地位十分重要，這是一次觀念上的普及與進(jìn)步。但是問(wèn)題的另一面，一日三餐是剛需，剛需一方面意味著需求的普遍性，另一方面也意味著，一定條件下需求的穩(wěn)定性，不存在流量玩法下爆發(fā)性增長(zhǎng)的可能。就像好鄰居總經(jīng)理陶冶先生舉的例子，一日三餐不可能因?yàn)槟愀愦黉N，就變成一天吃五頓飯。

有人能在雙十一這一天清空一年的購(gòu)物車，但是有人能在雙十一這一天，把一年的飯都吃回來(lái)嗎？

其實(shí)影響生鮮需求的核心因素還是人口變遷，但是如果在一年之內(nèi)的短周期來(lái)看，這種因素也可以忽略不計(jì)，因此，生鮮零售就是個(gè)紅海游戲，在總量方面一定時(shí)間內(nèi)是此消彼長(zhǎng)，疫情期間很多零售連鎖渠道包括前置倉(cāng)業(yè)態(tài)訂單大幅增長(zhǎng)，除了飲食結(jié)構(gòu)帶來(lái)的變化，更多還是一種渠道轉(zhuǎn)移，由傳統(tǒng)購(gòu)買渠道（比如菜市場(chǎng)）像新興零售渠道轉(zhuǎn)移。但是這種轉(zhuǎn)移，從需求端來(lái)看，也是一個(gè)漫長(zhǎng)的遷移過(guò)程。

而從供給端來(lái)看，擴(kuò)張不擴(kuò)張，一方面是看企業(yè)根據(jù)自己實(shí)際的戰(zhàn)略選擇。最近徐正在每日優(yōu)鮮成立五周年之際發(fā)了一封信，信里說(shuō)，他還指出，上半場(chǎng)拼模式，下半場(chǎng)拼內(nèi)功。線上生鮮零售或許會(huì)比線下零售集中度要高一些，但是也不存在贏家通吃。

換句話說(shuō)，誰(shuí)如果總想要在這個(gè)市場(chǎng)一家獨(dú)大，干掉對(duì)手，或者鼓吹什么終極模式，都是徒勞。

這個(gè)表態(tài)和當(dāng)年徐正督戰(zhàn)上海時(shí)似乎變了畫(huà)風(fēng)，特別是叮咚買菜兵臨城下，過(guò)了百億規(guī)模門(mén)檻的每日優(yōu)鮮，反而謹(jǐn)慎了許多，一副占坑守成的心態(tài)。每日優(yōu)鮮方面也表示，對(duì)于對(duì)手早期的補(bǔ)貼策略，不會(huì)跟進(jìn)。

不過(guò)，謹(jǐn)慎的不止是每日優(yōu)鮮，還有大潤(rùn)發(fā)。要知道，今天大潤(rùn)發(fā)是有理由高調(diào)擴(kuò)張的，在高鑫零售的2019財(cái)報(bào)里，正式宣布了線上生鮮電商實(shí)現(xiàn)全面盈利的消息。但是高鑫零售仍舊堅(jiān)持“小心駛得萬(wàn)年船”。從目前已知的信息看，2020年大潤(rùn)發(fā)的主要任務(wù)之一，是繼續(xù)重構(gòu)50家大賣場(chǎng)。同時(shí)做小業(yè)態(tài)探索，簡(jiǎn)單說(shuō)，是一手抓存量進(jìn)行改造，降本增效。一手做社區(qū)業(yè)態(tài)嘗試。

高鑫零售首席執(zhí)行官黃明端與每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正，一個(gè)50后，一個(gè)80后，但是在生鮮零售的2020攻略這件事上，前浪與后浪不約而同的認(rèn)為，效率問(wèn)題才是生鮮零售關(guān)乎生死的問(wèn)題。

全渠道、小業(yè)態(tài)都不是救世主

當(dāng)然，沒(méi)有人喜歡紅海搏殺，所以才有人提出藍(lán)海戰(zhàn)略，號(hào)召大家跳出紅海，另辟蹊徑。

但是非常抱歉的是，生鮮零售從市場(chǎng)空間的角度，本質(zhì)上是不存在所謂藍(lán)海的。

所謂藍(lán)海，用經(jīng)典銷售理論講，就是讓沒(méi)有鞋子的人穿上鞋，讓不喜歡戴帽子的人戴上帽子。對(duì)于瑞幸而言，那就是讓不喝咖啡的人喝咖啡，幾乎把咖啡館做成了公益項(xiàng)目，結(jié)果大家都看到了。

而生鮮零售即使有增量，那也不是“讓不吃飯的人開(kāi)始吃飯”，這顯然是荒謬的。而且不結(jié)婚的年輕人越來(lái)越多，吃素的人越來(lái)越多，所謂的人口紅利也是有限的。

很多企業(yè)可能會(huì)有不同意見(jiàn)，特別是這兩年，線下零售企業(yè)開(kāi)始線上化，開(kāi)始做生鮮的O2O ,這難道不是增量嗎？對(duì)于一個(gè)企業(yè)的盤(pán)子而言，這當(dāng)然是你的增量。

但是有兩個(gè)問(wèn)題值得思考，你的生鮮O2O ,和線下的用戶群重疊度有多高？換句話說(shuō)，你是不是把本來(lái)有可能到店消費(fèi)的用戶，趕回了家里，讓他們?nèi)ゾW(wǎng)上下單，然后你再風(fēng)塵仆仆的送過(guò)去？這相當(dāng)于是自己的流量左手倒右手。

第二個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題是，生鮮O2O與傳統(tǒng)電商一大區(qū)別是，由于配送時(shí)效短、加上預(yù)處理的需求，很多商家都是自營(yíng)配送，那么，配送這本帳算得過(guò)來(lái)嗎？

隨著新零售的進(jìn)行，生鮮零售O2O逐漸成為標(biāo)配，越來(lái)越多的用戶被教育習(xí)慣網(wǎng)上下單，坐等送菜上門(mén)。但是，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這也可能是一個(gè)新的“坑”。

核心問(wèn)題之一在于履約會(huì)產(chǎn)生額外的成本，而生鮮零售的客單價(jià)能否保住足夠的毛利空間，以覆蓋額外的成本？生鮮零售發(fā)展至今，大家越來(lái)越意識(shí)到，高客單的重要性。生鮮零售是天然的高頻低客單價(jià)，要保證毛利空間，客單價(jià)必須要上去。

每日優(yōu)鮮方面表示，根據(jù)目前行業(yè)摸索的共識(shí)，每單70元客單價(jià)是一個(gè)及格線，100元每單則可以保證訂單毛利。由于配送到門(mén)，加上品類的不斷調(diào)整，使得前置倉(cāng)模式中，用戶有可能做一些集中采購(gòu)，囤積部分日常用品。

疫情使得前置倉(cāng)企業(yè)獲得了低成本的流量以及大量新增用戶，以及客單價(jià)的提升。每日優(yōu)鮮在疫情期間客單價(jià)沖到了平均120元。招商證券在調(diào)研報(bào)告中表示，每日優(yōu)鮮疫情期間的毛利率達(dá)到了30%，毛利額高達(dá)36元。

據(jù)虎嗅了解，疫情平穩(wěn)后每日優(yōu)鮮有所回落，但是仍舊能保持100元左右，每日優(yōu)鮮也宣布全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了正向現(xiàn)金流。

線下零售商中，大潤(rùn)發(fā)表示自己的生鮮電商客單價(jià)一直在穩(wěn)步提升，但是未見(jiàn)公布具體金額。

進(jìn)入2020年，mini業(yè)態(tài)興起，除了品類核心定位在生鮮外，mini業(yè)態(tài)另一個(gè)特征就是雙線通吃，可以到店可以到家，盒馬侯毅先生甚至稱之為生鮮零售的終極模式。永輝超市也是mini業(yè)態(tài)的積極布局者。究其原因，是mini業(yè)態(tài)的擁護(hù)者認(rèn)為，這是目前最能結(jié)合前置倉(cāng)與線下超市優(yōu)點(diǎn)的業(yè)態(tài)。

不過(guò)值得注意的是社區(qū)生鮮店的客單價(jià)并不高。根據(jù)CCFA發(fā)布的《2018社區(qū)生鮮調(diào)研報(bào)告》，統(tǒng)計(jì)了全國(guó)74家樣本企業(yè)，計(jì)算相關(guān)數(shù)據(jù)均值，描繪出社區(qū)生鮮的整體畫(huà)像：門(mén)店面積約314平米，日均銷售額1.7萬(wàn)元，客單價(jià)23元，生鮮銷售占比高達(dá)53%，生鮮毛利率19.6%，生鮮直采比例27%，生鮮損耗率8%。

請(qǐng)注意，到店的客單價(jià)居然僅為23元（平均了一線和低線城市），僅僅比便利店高一點(diǎn)。而在門(mén)店配送訂單方面，有社區(qū)生鮮企業(yè)表示在30-50元之間，也沒(méi)有達(dá)到前置倉(cāng)企業(yè)發(fā)展早期60元客單價(jià)的生死線。

另一方面，永輝超市2020年第一季度關(guān)閉74家mini店的事實(shí)，也說(shuō)明，這個(gè)新業(yè)態(tài)還是個(gè)“小朋友”，它的成長(zhǎng)成熟，都需要時(shí)間。曾有業(yè)內(nèi)人士表示，從坪效的角度看，小店的坪效也沒(méi)有辦法和大賣場(chǎng)相比。

因?yàn)樯r社區(qū)店一方面核心品類更加聚焦和突出，但是同時(shí)也失去了不同品類相互打掩護(hù)，特別是相對(duì)高毛利的日百品類均攤拉高整體門(mén)店毛利的可能性。

對(duì)于社區(qū)生鮮店的發(fā)展，主打這一業(yè)態(tài)的生鮮傳奇董事長(zhǎng)王衛(wèi)曾經(jīng)講過(guò)，小店其實(shí)比大店難做得多，因?yàn)椤叭蒎e(cuò)率”太低。他還指出，客單價(jià)高低不是在消費(fèi)者面前堆更多品類就能解決。其實(shí)涉及定位、選品、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)等方方面面的東西。

紅海中的藍(lán)海思維

其實(shí)，很多企業(yè)做全渠道，一方面是也希望能夠在紅海中找到藍(lán)海，在存量中找到增量。另一方面，是覺(jué)得全渠道是數(shù)字化的必經(jīng)之路。

從整個(gè)零售業(yè)的發(fā)展來(lái)看，全渠道確實(shí)可以說(shuō)是數(shù)字化的路徑之一，但是是否是必要條件，業(yè)內(nèi)其實(shí)都有爭(zhēng)議�？梢耘e出最大反例是，在北京市場(chǎng)，行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為首航超市的生鮮做得好，精細(xì)化程度很高，一年在北京市場(chǎng)也有幾十億元的銷售額，但是直到疫情期間，首航也沒(méi)有進(jìn)行線上化的探索。

首航超市創(chuàng)始人劉意華是一個(gè)談起商品來(lái)滔滔不絕的人。在他的帶領(lǐng)下，首航更強(qiáng)調(diào)的是生鮮商品的精細(xì)化，希望能夠在2020年實(shí)現(xiàn)生鮮真正的單品管理。比如，一天銷售結(jié)束，首航超市可以知道自己黃瓜這一單品賣了多少數(shù)量，掙了多少金額，黃瓜們的毛利率是多少？這個(gè)思路，實(shí)際上已經(jīng)打破了“零售商”過(guò)去以門(mén)店為核心進(jìn)行核算的思路。

徐正在公開(kāi)信中有個(gè)表達(dá)，每日優(yōu)鮮要“將整個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條分解成一個(gè)一個(gè)最小顆粒度的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作”，這句話可能拗口，但是上述黃瓜的例子也可以是注腳之一。

前置倉(cāng)業(yè)態(tài)也不是全渠道。每日優(yōu)鮮合伙人兼COO孫原則認(rèn)為，全渠道目前更多的是一種流量上的增量，但是能不能真正帶來(lái)效率的提升，則是另一回事。

對(duì)于每日優(yōu)鮮而言，從運(yùn)營(yíng)角度看，提升倉(cāng)的作業(yè)效率是目前進(jìn)一步打磨模式的重中之重。從倉(cāng)內(nèi)來(lái)看，目前效率還是不錯(cuò)的，“每人一天的打包的效率是在120單到150單的樣子，然后一單的客單價(jià)是100塊，這樣一個(gè)人一天的產(chǎn)出其實(shí)是1萬(wàn)多塊錢(qián)，一年其實(shí)就相當(dāng)于是300多萬(wàn)元了。”孫原介紹說(shuō)。

需要突破的是倉(cāng)外的配送效率，孫原指出，商超的人工成本大約是10個(gè)點(diǎn)左右，前置倉(cāng)要做到配送費(fèi)的人工成本控制在5個(gè)點(diǎn)內(nèi)，加上倉(cāng)內(nèi)成本和大倉(cāng)成本，總成本控制在8-9個(gè)點(diǎn)，這樣前置倉(cāng)的人工成本不會(huì)比超市更貴，而倉(cāng)租金又低于門(mén)店。整個(gè)模式就可有盈利的可能。而對(duì)于前置倉(cāng)而言，重要的則是繼續(xù)豐富自己的品類，進(jìn)一步搶占用戶的錢(qián)包份額，這才是存量中的可變?cè)隽俊?

也就是說(shuō)，即使不能改變消費(fèi)者消費(fèi)生鮮的總量，但是可以改變他錢(qián)包中消費(fèi)生鮮品的結(jié)構(gòu)，進(jìn)而通過(guò)自己的優(yōu)勢(shì)品類，去占領(lǐng)消費(fèi)者心智。

她還指出，生鮮零售與一般電商不同。比如服裝產(chǎn)業(yè)之所以非常適合電商，是因?yàn)榉b行業(yè)毛利高且連接成本高，電商可以極大的降低連接成本（獲客成本）。而生鮮零售的剛需屬性，使得其連接成本并不很高，但是屬于低毛利。意味著必須要向供應(yīng)鏈成本要效率，只有真正優(yōu)化降低供應(yīng)鏈成本，才能在低毛利的品類中獲得足夠的毛利額。

而在這方面，模式本身并不是決定因素。“如果定價(jià)定的不準(zhǔn)，10個(gè)點(diǎn)沒(méi)了，然后損耗控制不好，10個(gè)點(diǎn)又沒(méi)了，然后人工效率控制不好，房租談貴了5-6個(gè)點(diǎn)，其實(shí)每一個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的效率的抖動(dòng)，都可能超過(guò)你模式本身帶來(lái)的增益�！睂O原對(duì)虎嗅表示。

所以徐正在公開(kāi)信中也表示，練拳不練功，到頭一場(chǎng)空。這個(gè)功指的的就是作為一個(gè)零售商的內(nèi)功與本分。他認(rèn)為，生鮮零售的百億規(guī)模也只是小組賽，2020年即將迎來(lái)的是淘汰賽。

從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)生鮮電商盈利的大潤(rùn)發(fā)，對(duì)2020年采取了比較謹(jǐn)慎的態(tài)度，并非偶然。一方面，黃明端認(rèn)為，經(jīng)過(guò)改造，大賣場(chǎng)這一業(yè)態(tài)，仍舊能煥發(fā)新的生機(jī)。數(shù)字化的改造使得大潤(rùn)發(fā)看到了效率提升的成果。這里說(shuō)的數(shù)字化，包括前臺(tái)后臺(tái)管理上的一系列動(dòng)作。

另一方面，疫情的影響以及生鮮零售競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的激烈變化，還有消費(fèi)者選擇的多樣性，都使得生鮮零售賽道始終是鮮花與荊棘共存，稍有不慎，就可能前功盡棄。就如同高鑫零售在2019年年報(bào)中所講，對(duì)于2020年，“我們會(huì)在種種不確定性中持續(xù)尋找確定性�！�

（來(lái)源：虎嗅 房煜）