聯(lián)商網(wǎng)消息：5月25日，中國商業(yè)聯(lián)合會舉辦的第十二屆中國零售商大會在重慶開幕，下午重慶商社（集團）有限公司董事長何謙發(fā)表演講。作為本地重慶最大的商業(yè)集團，何謙表示，正是因為商社集團的改革和創(chuàng)新，讓從單一的國家的二級批發(fā)站的家電的批發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)展到今天的百貨、超市、電器、汽車零售等多個領(lǐng)域。

下面是《聯(lián)商網(wǎng)》整理的何謙演講概要：

改革開放以來，商業(yè)是我們最早進行市場化改革的領(lǐng)域之一，在無數(shù)次的改革的浪潮中，我們有的企業(yè)早已成為歷史的記憶，有的企業(yè)確在優(yōu)勝劣汰中越發(fā)壯大，有的企業(yè)成為新的佼佼者。重慶商社集團成立剛好20個年頭，經(jīng)歷了改革開放以來的幾乎每一輪重大的改革，不管是計劃經(jīng)濟的磨礪還是商品經(jīng)濟的錘煉，還是市場經(jīng)濟的洗禮我們都經(jīng)歷了，而且經(jīng)受了市場的考驗。20年來，從集團成立之初資不抵債面臨倒閉，到如今靠創(chuàng)新贏得了發(fā)展。回來看我們20年前的公司和今天的公司，業(yè)務(wù)發(fā)生了翻天覆地的變化，很難找到當(dāng)年的影子，這就是因為我們改革創(chuàng)新。我們從單一的國家的二級批發(fā)站的家電的批發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)展到今天的百貨、超市、電器、汽車零售等多個領(lǐng)域，一系列的措施讓集團由小變大，也成為了西部地區(qū)的最大的商貿(mào)流通企業(yè)，去年的銷售額有600多億。我想今天給大家分享兩點，一個就是我們的改革，第二個就是創(chuàng)新。

改革：這些年我們主要是圍繞體制機制的改革。

我們從家電的批發(fā)到家電的零售，到百貨商場的誕生，到最后做連鎖，到做到現(xiàn)在的線上線下的模式，經(jīng)歷了無數(shù)次的生態(tài)變革，每一次變革都帶來了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進步，帶來了集團的發(fā)展，也引領(lǐng)了重慶市商業(yè)的進步。而這種變革主要是就是剛剛談的圍繞三個關(guān)系進行探索。

變革的三個關(guān)系探索

第一就是我們以現(xiàn)代企業(yè)制度為重點，以管資本為抓手，理順企業(yè)和政府的關(guān)系。商社集團作為充分競爭領(lǐng)域的商業(yè)類的國有企業(yè)，我們更應(yīng)該按照市場化的要求，實行商業(yè)化的運作，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，有序進退。所以集團層面，我們將轉(zhuǎn)化成國有資本投資公司，建立國有資本的市場化運作的專業(yè)平臺。對下面的企業(yè)能夠進行混合所有制改造的，都進行混合所有制改造。集團通過行使股東的職責(zé)，承擔(dān)起國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，所屬的依法自主的開展經(jīng)營，建立市場的競爭的主體。所以在二級單位，都實行市場化的改革，最終形成了總部的為決策和管控中心，各產(chǎn)業(yè)經(jīng)營平臺為利潤中心，各三級子公司成為成本利潤中心的三層的戰(zhàn)略管控模式。這是我談的管資本。

第二個就是以完善法人治理結(jié)構(gòu)為重點，以混合所有制改革為抓手，理順董事會、監(jiān)事會和高管人員的關(guān)系。通過建立相對制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的法人治理、發(fā)揮董事會的決策作用，監(jiān)事會的監(jiān)督作用，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，充分調(diào)動管理者的積極性，建立健全責(zé)權(quán)對等，運行協(xié)調(diào)的執(zhí)行和監(jiān)督機制。近年來，我們積極推進混合所有制改革，推進股權(quán)多元化，在集團實現(xiàn)整體上市的同時，大力推進所屬企業(yè)的混合所有制改革。所以剛才給大家匯報一樣，凡是我們具備條件的我都實行混合所有制改革。實行國有資產(chǎn)市場化運營，所以我們先后組建了我們消費金融、保理等一系列的混合所有制公司，也包括對原來的國有公司進行一系列的改造。下一步，集團還有一些沒有進行改革，現(xiàn)在也在進行推進。

第三個就是以增強內(nèi)生活力為重點，以激勵約束機制為抓手，理順股東、管理者和員工的關(guān)系。國有企業(yè)作為市場主體必須探索多種方式，建立科學(xué)有效的激勵約束機制。對員工實行以業(yè)績導(dǎo)向的薪酬管理和績效考核，對項目、團隊實行跟蹤機制。對于管理者探索股權(quán)激勵制度，使其自身利益和企業(yè)利益趨同，下面成立了一些公司，都引進了經(jīng)營管理者的跟投。所以我們最大限度的調(diào)動干部職工的積極性和創(chuàng)造性，在業(yè)績考核方面堅持推行二級企業(yè)和成熟的產(chǎn)業(yè)，超額利潤的分享機制。實施新產(chǎn)品的培育期，經(jīng)營團隊的創(chuàng)新獎勵，堅持總部平臺的思路，試點探索定額承包、眾創(chuàng)眾籌的多種激勵方式，全面激發(fā)基層的活力。

創(chuàng)新：提升企業(yè)的綜合實力和競爭力

當(dāng)前零售業(yè)主要的指標增速回落，部分企業(yè)經(jīng)營困難，個別的商業(yè)街和商圈整體衰落，面對嚴峻的形勢，我們和其他同行一樣我們也開始謀求轉(zhuǎn)型，主動探索創(chuàng)新的路徑。我們首先從我們集團的層面，我們立足于資源的優(yōu)化配置，我們探索橫向?qū)I(yè)整合，縱向產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合，內(nèi)部資源聚合和外部資本結(jié)合的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的路子。

一是橫向?qū)I(yè)整合，我們以聯(lián)合重組的契機，通過與國內(nèi)外的先進的企業(yè)包括供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，力爭突破我們企業(yè)發(fā)展到今天的資源邊界，實現(xiàn)資源共享，提升主業(yè)的綜合實力，增強區(qū)域的控制力。在這方面，主要是與先進的企業(yè)探索多種方式的合作模式來整合資源，重點拓展境外的商品的采購渠道，取得了歐美多家的世界知名品牌的中國地區(qū)或者區(qū)域的代理。隨著混合所有制改革的深入，集團專業(yè)化的重組的力度將更大，屆時我們也力爭和其他企業(yè)一道來在全球資源的各級采購、供應(yīng)鏈前置改造和協(xié)同招商的資源聚集方面，下一步和其他企業(yè)將一道進行探索。

二是縱向產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合，圍繞現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，探索產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。包括和我們的供應(yīng)商的合作，也包括圍繞主業(yè)拓展了一些新的業(yè)務(wù)。

三是內(nèi)部資源聚合。這些年來，我們一直堅持術(shù)業(yè)有專攻，退出了集團主業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)，剛剛會長問我們的規(guī)模增長，規(guī)模基本沒有什么增長，主要是把我們非主業(yè)的業(yè)務(wù)逐步的退出，重點發(fā)展主業(yè)的零售業(yè)務(wù)。立足于現(xiàn)有的主業(yè)的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，做優(yōu)做強做大。

四是我們探索外部資本結(jié)合，在行業(yè)方面呢我們在探索和我們的同行或者是我們供應(yīng)鏈的企業(yè)，我們希望以更多資本合作的機會，大家形成在供應(yīng)鏈上，在信息化建設(shè)方面，在零售技術(shù)方面，在其他物流配送方面，大家形成優(yōu)勢互補共同發(fā)展的格局。所以我們調(diào)整主要是為了這四個方面調(diào)整。

提升經(jīng)營管理的能力

實體的本質(zhì)就是消費，回歸消費者就是回歸零售的本質(zhì)，實體零售作為單純的銷售商的時代即將結(jié)束，綜合服務(wù)商的角色正在強化。要實現(xiàn)這一重大轉(zhuǎn)變，我們必須練好經(jīng)營管理這個內(nèi)功，概括起來講，就是構(gòu)建兩大類信息關(guān)系。

一個是我們構(gòu)建新型的客戶關(guān)系，在一定意義上講，傳統(tǒng)零售在商品品牌服務(wù)方面，還不能滿足現(xiàn)在日益變化的我們消費者的個性化、多元化的消費需求。所以我們不僅是作為零售商，一個單純的商品提供者，更是一個品質(zhì)生活的一個服務(wù)商。應(yīng)該為消費者提供以商品為核心的全方位的服務(wù)，為客戶提供更多的個人解決方案。比如我們在探索的消費金融，為消費者提供金融服務(wù)，拓寬消費領(lǐng)域，挖掘消費潛力，滿足消費者的多元化的一種需求。在消費金融方面，前年成立了消費金融我消費者提供了4.9億的消費貸款，去年給消費者提供了99億的消費貸款，今年一季度提供了121億的貸款，有效的挖掘了消費者的潛力。同時也給公司帶來了很好的利潤。那么通過這種方式，不斷的挖掘我們的客戶，挖掘我們的客戶需求。

另外一方面，要提供線上線下的結(jié)合的服務(wù)，來彌補零售銷售的受到時空的影響，打破實體銷售的時空的界線。同時，也正在探索給消費者提供更便利的物流配送服務(wù)，解決消費者的購物便利性的問題。所以我們是想來打造要給客戶建立一種新型的客戶關(guān)系，從向客戶銷售商品，向客戶提供解決方案轉(zhuǎn)變。

最后是構(gòu)建新興的零售商和供應(yīng)商的關(guān)系，要力爭突破零售商和供應(yīng)商間的單純的購銷關(guān)系，要充分利用零售商對市場了解，對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私�，對顧客的了解，向供�?yīng)商提供有效的解決方案。和供應(yīng)商建立一種緊密的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，共同來開拓我們市場。這個方面，在這兩年我們做了很多的嘗試，應(yīng)該說效果還不錯，去年有一個品牌做一個新品推廣，三天的時間銷了將近4個億。

總之，實體零售商的改革大勢所趨，在這場變革中我們需要勇氣、智慧和擔(dān)當(dāng)，堅信只要回歸商業(yè)本質(zhì)，建立新型的客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，加快創(chuàng)新驅(qū)動。