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蘇寧的自我革命 年底開首家LAOX LIFE

來源: 聯(lián)商網(wǎng) 2011-10-12 21:32

  蘇寧電器運營總部執(zhí)行總裁范志軍萬萬沒有想到,在啟動興建新型零售形式樂購仕生活廣場(LAOX  LIFE)的最初,卻遭遇了始料未及的狀況。

  2009年6月,蘇寧電器以8億日元(約5730萬元人民幣)買入日本家電零售商LAOX公司27.36%股權(quán),成為其第一大股東。這也是迄今為止中國家電零售業(yè)第一例海外并購。在今年7月完成對LAOX增資控股,成為這家公司的最大股東后,蘇寧決定結(jié)合LAOX的優(yōu)勢在國內(nèi)開創(chuàng)“樂購仕生活廣場”這一綜合零售業(yè)態(tài),它不僅銷售電器,而且還會售賣文具、游戲、動漫、樂器等。

  為了讓樂購仕生活廣場從里到外完全汲取日本零售業(yè)態(tài)的長處,范志軍決定邀請日本當(dāng)?shù)氐慕ㄖO(shè)計事務(wù)所參與設(shè)計門店。卻沒想到,接連兩家日本設(shè)計公司都婉拒了這份“美差”,只有第三家在反復(fù)考量后接下這份單子。而婉拒和考量的理由無一例外是:一個月后就要交出設(shè)計方案,時間未免太趕,質(zhì)量難以保證。

  日本企業(yè)對精益求精的固執(zhí)態(tài)度讓范志軍感到無奈,與此同時卻也獲益良多:如果去往日本考察當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)態(tài),范基本不用擔(dān)心太多,LAOX的團隊會將一切安排得相當(dāng)妥帖。令范志軍印象極深的是,行程表上的時間安排甚至?xí)_到分鐘。“他們做事相當(dāng)專注、細膩,”范告訴記者:“你跟他們談一個事情,他們一定將此研究得非常詳細、透徹。”

  這種從容、細密的日式風(fēng)格初看起來并不與疾速擴張的蘇寧相符—現(xiàn)今擁有1500多家門店的蘇寧電器,計劃在未來十年內(nèi)新增門店2000家,這個速度,將是蘇寧過去20年發(fā)展速度的近3倍。

  快和慢的兩種步調(diào),其實折射出兩個蘇寧:一個是繼續(xù)跑馬圈地、豪邁粗放的蘇寧;另一個,則是正將LAOX細膩基因注入自己血液、柔軟身段的蘇寧。尤其在樂購仕生活廣場這個項目上,蘇寧必須拋棄過往種種賴以成功的零售模式和做法,完成脫胎換骨。這個創(chuàng)新的零售模式亦是蘇寧營銷變革中的重要一步,成敗直接與未來蘇寧能否繼續(xù)引領(lǐng)中國家電零售業(yè)發(fā)展相關(guān)。

  營銷變革已是緊迫之需。越來越多的具有成熟零售經(jīng)驗的玩家正在竭力從本土選手手中掠奪市場份額。比如,日本最大的家電零售商山田電機在沈陽、天津的兩家門店開張后,將戰(zhàn)線延展至蘇寧的大本營南京。在經(jīng)營模式和產(chǎn)品品類上,山田電機和樂購仕生活廣場亦有類似之處。今年年底,第一家樂購仕生活廣場將在南京開門迎客。檢驗蘇寧并購LAOX兩年來學(xué)習(xí)成績單的時刻就要到了。

  特區(qū)實驗

  事實上,“兩個蘇寧”反映了當(dāng)下橫亙在所有家電零售商面前的挑戰(zhàn):一方面是中國市場擁有巨大的消費潛力,尤其是低線城市尚未擁有太多現(xiàn)代流通業(yè)的空白點,留出龐大的市場機會;但另一方面,一二線城市的家電零售門店布局已經(jīng)過于密集,倘若要擴大在這些城市的市場份額,唯一的做法就是差異化經(jīng)營。

  此前,蘇寧進行過一些小規(guī)模的試驗:比如,在精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店等業(yè)態(tài)中嘗試些許產(chǎn)品的差異。在上海遠東店,引入了LAOX日本門店中的電子樂器產(chǎn)品,據(jù)范志軍介紹,收效不錯。比如,試圖顛覆由來已久的返點模式,在蘇寧電器的現(xiàn)有門店內(nèi),獨有產(chǎn)品伊萊克斯旗下扎努西,飛利浦先鋒彩電和日立彩電,皆為買斷模式,這意味著,蘇寧所獲得的利潤,完全是產(chǎn)品售價和進價的差價,而非以前的廠家返點。另外,蘇寧甚至決定開始挑戰(zhàn)中國人熱衷討價還價的習(xí)慣,試圖實行明碼標(biāo)價。

  而這些星星點點的試驗,現(xiàn)在將被全部放大,一股腦兒塞入樂購仕生活廣場,也即是,樂購仕將從內(nèi)到外完全顛覆蘇寧代表的傳統(tǒng)家電零售模式,成為蘇寧實行營銷變革最為徹底,探索自營模式最先鋒的試驗田。

  在產(chǎn)品線的選擇上,蘇寧將放下其在傳統(tǒng)家電產(chǎn)品上的優(yōu)勢,用文具、動漫、樂器等日本進口產(chǎn)品來吸引有別于蘇寧現(xiàn)有客群的顧客,順便帶動店內(nèi)電器的銷售。值得一提的是,在電器產(chǎn)品中,3C產(chǎn)品的比例將大大擴容,總共四層的生活廣場,其中兩層將被辟出給3C產(chǎn)品。“發(fā)達市場上,消費類電子的銷售占比遠遠高于傳統(tǒng)家電,比例高達70%,”范志軍說:“國內(nèi)的占比基本上只有30%,但是未來對此的需求非常大。”

  更重要的是,在產(chǎn)品布局和陳列上,蘇寧將采用LAOX在日本的做法:按品類分,而非品牌分;取消現(xiàn)有門店廠家促銷員,全部由蘇寧自己培訓(xùn)員工,引導(dǎo)顧客進行無品牌偏向的購物。因而,廠家不用再為搭建展臺、派出促銷員和促銷活動付出過高成本,這些成本的剪除將使廠家降低為蘇寧供貨的價格,蘇寧的利潤來源完全來自產(chǎn)品本身。

  在樂購仕生活廣場中,產(chǎn)品沒有任何議價空間,全部按標(biāo)牌價格出售。

  “我們營銷變革中有個重要的方面,就是探索未來零售發(fā)展方向,雖然在現(xiàn)有蘇寧電器門店有些嘗試,但是如果一下子全部調(diào)整,大家可能適應(yīng)不了。”范志軍說:“于是趁樂購仕的新開,將我們的改革理念全部植入。”

  說來有趣,當(dāng)蘇寧這樣的本土玩家力圖挑戰(zhàn)中國顧客的消費習(xí)慣,推進價格的透明化,外來玩家卻在考慮更滿足中國顧客的消費習(xí)慣,開放部分產(chǎn)品議價空間。據(jù)悉,年底將在上海重開店的百思買正在考慮這么做。

  何謂服務(wù)

  實際上,樂購仕生活廣場這個綜合品類模式不單對蘇寧乃至整個中國零售業(yè)而言都是個創(chuàng)新業(yè)態(tài),即便在日本,也無完全相同的業(yè)態(tài)。LAOX在日本的現(xiàn)有門店,已經(jīng)被蘇寧改造為針對每個地區(qū)特定旺盛需求的專門店,例如專門的樂器店、動漫店、手表店……

  這個模式最終誕生的部分靈感,其實也取自于日本另一個頗受中國顧客歡迎的品牌:無印良品。范志軍的團隊發(fā)現(xiàn),無印良品的商品價格不低,但卻擁有大批擁躉,這種為品牌附上獨有文化風(fēng)格的做法,能產(chǎn)生商品的高附加值。那么,何不利用LAOX團隊了解日本產(chǎn)品的優(yōu)勢,將一些在中國尚不多見的日本產(chǎn)品引入?—分布于一二線城市的顧客,尤其是年輕客群,抱有對新鮮外來產(chǎn)品的強烈熱衷和渴求。

  然而,引進差異性產(chǎn)品,對店鋪外觀進行一番改頭換面仍是易事。如同“本性難移”,真正難以改變的始終是關(guān)涉內(nèi)核的部分,此中核心即為“人”。

  目前,令范志軍最困擾的正是如何塑造蘇寧的“人”。在樂購仕生活廣場內(nèi),由于所有員工都從屬于蘇寧,為顧客提供無品牌偏向的購物咨詢,這意味著,這些店內(nèi)員工必須掌握完備的產(chǎn)品知識,同時,善于同顧客溝通,挖掘出來店顧客的需求甚至潛在需求。

  這無疑是一種更高境界的服務(wù)。范坦言,現(xiàn)有蘇寧電器門店所提供的,僅是一種相當(dāng)初級的服務(wù)—顧客進店后,店員就會熱情招呼“歡迎光臨蘇寧電器”,“但這種打招呼非常機械,只當(dāng)做任務(wù)完成,而不是一種交流,眼神并不是看向顧客。”

  為了塑造能夠“眼神交流”的員工,范不遠千里邀請為LAOX員工提供培訓(xùn)的日本培訓(xùn)師,試圖將用心服務(wù)的理念灌輸給樂購仕的中國員工。所謂用心服務(wù),是將“服務(wù)”的概念延展:并非今天來到店里,將產(chǎn)品賣給顧客,即是“服務(wù)”,而是“發(fā)自內(nèi)心地感謝顧客光顧店面,發(fā)自內(nèi)心地感謝顧客購買了店里的產(chǎn)品”。但并不如愿的是,范志軍從培訓(xùn)師處收到的反饋卻是,中國員工無法在短時間內(nèi)理解這種服務(wù)理念。

  事實是,中國本身的零售業(yè)發(fā)展時間并不長,草莽生長的本土家電零售商最初也只是將主要精力放置在圈地開店,當(dāng)他們意識到“以消費者為中心”的理念才是未來進一步發(fā)展之道時,顯然尚有很長的路要走,扭轉(zhuǎn)員工的服務(wù)意識和理念是其中最關(guān)鍵的部分。恰如LAOX的人所建議,若按日本的精耕細作的標(biāo)準(zhǔn),樂購仕廣場這種全新業(yè)態(tài)要花費兩年才能從內(nèi)到外準(zhǔn)備妥當(dāng),而蘇寧現(xiàn)在籌備的時間,只有5個月。

  因此,為了確保培訓(xùn)的效果能夠達成,在兩個半月短暫的專門封閉式培訓(xùn)后,范志軍還要求培訓(xùn)師跟進員工在實際工作中的表現(xiàn),以期讓員工在實踐中真正落實熱心服務(wù)他人的好習(xí)慣,“要習(xí)慣成自然才好”。

  除了店內(nèi)服務(wù)之外,樂購仕生活廣場還會將LAOX的會員服務(wù)一并導(dǎo)入。會員購物后,會收到來自樂購仕的一封感謝信;會員生日時,將收到來自樂購仕根據(jù)會員特別的興趣愛好訂制的一份獨一無二的禮物。譬如,如果會員在填寫資料時表示特別喜愛某一種花,那么來自樂購仕的生日禮物極有可能就是這一種花。“本質(zhì)上,這就是為了增加客戶的粘性。”正在參與蘇寧營銷變革的羅蘭貝格管理咨詢公司項目經(jīng)理盧曼夫告訴記者。在范志軍看來,這么做的最終結(jié)果,將使價格因素對購物行為的影響降低,“希望讓顧客覺得,樂購仕對我這么好,去另一家店買東西過意不去”。

  如此顛覆自我的背后,除了瞄準(zhǔn)國內(nèi)一二線城市之外,蘇寧希望依此真正邁向全球市場。一方面是輸入LAOX的零售理念并開店實踐;另一方面,蘇寧已經(jīng)在相對成熟的零售市場香港試水門店經(jīng)營,去年3月收購香港鐳射電器連鎖以來,鐳射已扭虧為盈,同時誓于三年內(nèi)成為香港第一。

  與此同時,蘇寧已開始為下一步的開疆拓土悄然籌備。據(jù)悉,一支來自新加坡的從事市場研究的專業(yè)團隊已接受蘇寧的委托,開始深入調(diào)研在東南亞市場開展業(yè)務(wù)的可能性。這會是蘇寧國際化的下一站嗎?
 。ōh(huán)球企業(yè)家 作者:趙軼佳)

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