多年來，在世界百強零售企業(yè)榜單中，英國零售巨頭Tesco始終位居前列。2011年，Tesco的年銷售額達(dá)到676億英鎊，同比增長8.1%；稅前利潤38億英鎊，同比增長11.7%。在公司創(chuàng)立93年后，Tesco已擁有50萬名員工，門店遍布全球14個國家。特別是，在業(yè)務(wù)迅速擴展的同時，Tesco還贏得了顧客的信任，成為英國顧客忠誠度最高的食品零售商。

    是什么原因使Tesco既贏得了市場，又俘獲了顧客的心？Clive Humby等所著的《Tesco如何持續(xù)贏得顧客忠誠？》一書，系統(tǒng)地描述了Tesco如何通過分析和管理會員卡數(shù)據(jù)，使龐大的、模糊不清的顧客群體得以清晰顯現(xiàn)，從而使他們有能力進(jìn)行有針對性的，甚至是個性化的顧客管理和服務(wù)，因為他們清楚地知道它的“顧客”是誰、顧客買了什么和為什么買。

    開發(fā)會員卡，回饋顧客忠誠

    對于Tesco公司來說，1995年2月13日是一個具有特殊意義的日子：Tesco會員卡正式發(fā)行，它標(biāo)志著顧客忠誠計劃開始實施。Tesco的目標(biāo)是“為顧客創(chuàng)造價值，以贏得他們的終生忠誠”，這既是公司經(jīng)營的核心，也是公司價值觀的組成部分，而會員卡是實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和工具。

    1993年，當(dāng)Tesco還在進(jìn)行會員卡測試時，一些公司已經(jīng)發(fā)行和使用了會員卡。但是，與那些只為會員提供優(yōu)惠價格，或者只為那些最有價值（或最穩(wěn)定的）顧客提供獎勵的公司相比，Tesco所做的是在成熟度和有效性上，將忠誠度的理念提升到一個新的水平。

    Tesco前董事會主席MacLaurin勛爵在他的自傳中回憶道：“發(fā)行會員卡是聽取顧客意見的直接結(jié)果。因為顧客會說，ok！既然我們已經(jīng)忠于Tesco，那么你們?yōu)槭裁床唤o我們一點‘忠誠’作為回饋呢？”所以，Tesco始終認(rèn)為，發(fā)行會員卡不只是為了向公司展示顧客的忠誠，但更重要的是為了識別Tesco自己對顧客的忠誠。

    Tesco認(rèn)為會員卡能在以下這些方面為公司創(chuàng)造價值：

    1. 讓顧客更頻繁地光顧。當(dāng)顧客注冊成為會員時，實際上他們已經(jīng)做出了主動的選擇：忠誠于你的品牌，而不是競爭對手的。這時，你就必須給他某種獎勵，而這種獎勵也會讓你賣的更多；

    2. 賦予企業(yè)識別顧客的能力，以及與海量顧客群進(jìn)行個性化溝通的能力；

    3. 基于真實交易的、被充分分析的會員卡數(shù)據(jù)具有巨大價值；

    4. 幫助公司追蹤趨勢。在應(yīng)對消費行為和口味方面的變化時，大公司顯得尤其脆弱，很難迅速做出改變。因此，提早獲得變化趨勢就非常重要；

    5. 將浪費減到最小。傳統(tǒng)的促銷活動和絕大多數(shù)直郵信函都缺乏目標(biāo)和針對性，而店內(nèi)的價格促銷也是針對所有顧客。為此，供應(yīng)商常常要支付很高的促銷補貼。通過一項長期的忠誠計劃獲得的顧客洞察，能提高促銷活動的針對性，降低與不感興趣的顧客溝通帶來的成本，顧客得到的溝通垃圾也更少；

    6. 有助于與顧客建立信任。當(dāng)一個零售商采用更個性化的方式與顧客建立聯(lián)系，更多地了解每一個顧客的需求，所有這些都能幫助企業(yè)為顧客提供更恰當(dāng)?shù)姆⻊?wù)，也能獲得顧客更多的忠誠和尊重。

    在Tesco看來，顧客忠誠度營銷是一項戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)術(shù)。雖然這項計劃的投資是長期和龐大的，但一旦走上正軌，它將以多種方式為公司帶來數(shù)倍的回報。

    事實果然如此。在推出會員卡之前，Tesco是英國排名第二的零售商。今天，它不僅成為英國最大的雜貨商，而且是世界最成功的網(wǎng)上超市、歐洲成長最快的金融服務(wù)公司和世界上最成功的CRM實施者之一。

    構(gòu)建會員卡，回饋顧客忠誠在測量顧客忠誠的方法上， 除了“RFV”模型， 即Recency（近度）、Frequency（頻度）和Value（價值）（簡稱“RFV”）外，Tesco還結(jié)合了“顧客忠誠度立方體”模型的核心思想。它假設(shè)一個公司的所有顧客都可以用一個三維立方體來表示。那么，他們在其中所處的位置決定了公司應(yīng)采取怎樣的方式贏得他們的終生忠誠。

    1. 貢獻(xiàn)

    第一個維度考量了顧客對盈利的貢獻(xiàn)程度。一些非常忠誠的顧客可能只能帶來很低的利潤。例如，一個靠領(lǐng)養(yǎng)老金度日的人，忠誠度雖然很高，但對于Tesco幾乎無利可圖；而有的顧客，每隔幾周就會花很多錢準(zhǔn)備一頓盛宴，外加一瓶高檔酒。這樣的顧客帶來的利潤很高，但也許忠誠度很低。

    因此，Tesco認(rèn)為，顧客在銷售額上的貢獻(xiàn)并不一定反映他是否忠誠。公司應(yīng)該針對顧客的忠誠給予鼓勵，而不僅僅是顧客在銷售額上的貢獻(xiàn)。高盈利性顧客即使得到了更多獎勵，但他們的購買行為也很難受到影響，也很難阻止他們轉(zhuǎn)投向競爭者。

    2. 潛力

    第二個維度則考量未來成為忠誠顧客的可能性，即衡量了顧客的“潛力”。它有兩方面的含義：第一，顧客能在Tesco持續(xù)消費的潛力有多大？因為一個“投敵”的顧客在未來不會有財務(wù)價值，但有些顧客的流失卻有其合理性，比如有些家庭搬家后，新址附近沒有Tesco店。此外，忠誠度計劃還能留住那些可能離開的顧客，例如，Tesco會關(guān)注那些從不買酒的顧客--也許他們近來就沒有關(guān)注這件事兒，也許他們認(rèn)為專賣店會比Tesco更專業(yè)。

    第二，如何提高顧客潛力？例如，即使Tesco提供再多的日用品或食品，一個顧客對這類商品的購買量也是有限的。這時，如果提供補充性的商品選擇可能效果更好，比如擴大美容、健康或服裝類商品，提供金融服務(wù)或在線服務(wù)等，都是擴大顧客潛力的途徑。

    3. 影響

    有潛力的顧客可能會對其他顧客施加影響，因此，第三個維度則衡量顧客的“影響”力，公司將這些顧客視為“品牌大使”，他們會把忠誠計劃的價值推薦給別人，而他們從忠誠計劃中得到的益處也會被他的朋友所向往。

    這些品牌大使可能在兩方面對他人施加影響。一方面，“品牌大使”可以促使其他顧客更快地接受會員卡。例如，在Tesco發(fā)行會員卡之后，Sainsbury推出了獎勵卡（Reward Card）。由于之前媒體對Tesco會員卡有大量的正面報道，會員卡顧客也有正面的評論，這就給其他顧客以暗示--獎勵卡可能在更短的時間達(dá)到相同的水平，因此，顧客蜂擁而至。

    另一方面，“品牌大使”可能是一個值得信賴的品牌代言人。例如，盡管自己并非Tesco的�？�，只因為自己的母親是Tesco的會員，結(jié)果超過半數(shù)的年輕媽媽加入了Tesco寶寶俱樂部。這表明，低價值顧客的長期價值就在于他能吸引（或介紹）高價值顧客。

    分析會員卡， 細(xì)分顧客類別

    當(dāng)Safeway放棄會員卡時曾抱怨說：“試圖從數(shù)據(jù)中獲得有用的洞察就像通過消防帶喝水一樣困難。”同樣的情況也曾在Tesco發(fā)生，所幸他們沒有“落水”，而是很快尋找到有效的解決途徑，獲得了真實的顧客洞察。

    1. 用10%的數(shù)據(jù)“描述”顧客

    利用數(shù)據(jù)更好的經(jīng)營零售店是個令人欽佩的想法。但在剛開始時，Tesco遭遇了兩個巨大的挑戰(zhàn)：第一，數(shù)據(jù)量太大，甚至完全超出了Tesco的信息處理能力；第二，具有成功分析交易數(shù)據(jù)，創(chuàng)造有價值顧客洞察的能力的人才非常缺乏。

    為此，Tesco花費了大量時間去尋找擅長數(shù)據(jù)分析的人才。1997年，Tesco真正意識到數(shù)據(jù)分析技術(shù)將是未來業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，于是成立了一個“顧客洞察”團隊，其成員都是地理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)方面的專業(yè)人才。他們有能力對會員卡信息進(jìn)行篩選和分析，然后告訴管理者：顧客在過去做了什么、未來顧客會做什么。

    為了對付龐大的原始數(shù)據(jù)，Tesco采取了實用主義態(tài)度，從“我們切實能做什么”出發(fā)，只抽取他們能夠處理的數(shù)據(jù)�；谶@樣的理念，他們采取抽樣的方法，利用顧客數(shù)據(jù)樣本矩陣，每周抽取全部數(shù)據(jù)的10%進(jìn)行分析處理，從而獲得具有統(tǒng)計意義的消費者行為圖表。也就是說，Tesco用10%的數(shù)據(jù)描述了100%的顧客行為。

    此外，最初的挑戰(zhàn)并不是構(gòu)建數(shù)據(jù)庫需要花費大量時間，而是需要加速數(shù)據(jù)處理的能力，以便盡可能地將分析結(jié)果用于工作中。今天，Tesco已經(jīng)具有了足夠的能力去處理從每筆交易中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，并用它來主導(dǎo)營銷和管理決策。

    2. 用“購買行為”識別顧客

    Tesco認(rèn)為，基于地理人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)獲得的數(shù)據(jù)庫，其作用和準(zhǔn)確性是非常有限的。因為地理人口統(tǒng)計模型是基于這樣的前提--“你住哪兒，你就是誰（you arewhere you live）”，這顯然是不正確的。相比之下，Tesco的模型并不是基于那些粗糙的平均值，而是基于顧客的特殊性。“你買什么，你才是誰”（you are what you buy），即通過“購買行為”識別顧客，而不是通過郵政編碼表示的住所信息來描述顧客特征。顧客購買行為的途徑來自顧客的獨特行動，并由此形成真正志同道合的客群。通過真實的商品采購選擇，他們擁有相似的味道或行為。

    3. 用“生活方式”理解顧客

    一開始，Tesco按照生活方式，將顧客分為27個類別。但后來他們發(fā)現(xiàn)，有時顧客購買商品太少，以至于并不能從商品推斷出這類顧客的類別。也就是說，如果用顧客采購的商品來定義顧客，那么這些商品必須具有足夠的代表性。由此，Tesco團隊產(chǎn)生了新想法--給每件商品賦予一系列恰當(dāng)?shù)膶傩�，它能描述該商品所對�?yīng)的顧客，然后根據(jù)顧客一貫的購物行為對這些屬性進(jìn)行分?jǐn)?shù)計算，在整體測量的基礎(chǔ)上再計算出每個人的得分，這樣由一系列群組組成的、全新的細(xì)分市場就產(chǎn)生了。

    Tesco團隊相信，這種分析方法可以揭示購物者的不同類型。例如，一對忙碌的本地夫妻來購買熟食，但又喜歡嘗試冒險和多花一些錢來購物；或是那些健康意識強烈的購物者，他們經(jīng)常購買新鮮水果和蔬菜，有時會買一些雞肉，但從不買紅肉。由此，Tesco可以了解任何一個顧客的鮮明特征，確切地知道這位顧客是誰。

    4. 用“購買習(xí)慣”細(xì)分顧客

    在細(xì)分顧客的過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況。研究人員對一組擁有傳統(tǒng)口味，卻受便利驅(qū)動的顧客群感到迷惑：他們不屬于傳統(tǒng)意義上的缺少時間，所以大量購買方便食品的購物者，他們只購買主要的方便食品。研究人員僅憑生活方式分類法無法找到答案。

    后來發(fā)現(xiàn)，造成這種結(jié)果的原因是因為這類顧客被劃分在兩個群組中。如果對這兩個群組使用不同的數(shù)據(jù)進(jìn)行測量，他們的行為就會因為被“割裂”而變得模糊。由于這兩組顧客在購買商品上高度相似，因此，不能僅憑他們購買的商品來細(xì)分，而要通過家庭類型、購買頻率和購買時間進(jìn)行交叉分析。

    他們終于發(fā)現(xiàn)了兩組人群的不同之處：一組是合租公寓的年輕人，他們不懂也不在乎烹飪；另一組則是擁有傳統(tǒng)口味、但也酷愛使用微波爐的家庭群組。當(dāng)研究人員開始關(guān)注他們的購買時間時，更多的信息就被反映出來：家庭群組的購物時間總在夜晚（從而推斷他們是輪班工作者）；年輕顧客喜歡在Tesco購買雜志，特別是他們購買了很多興趣類雜志，比如電腦雜志。

    通過這個事例，研究人員發(fā)現(xiàn)，細(xì)分顧客不僅要觀察生活方式，還要觀察他們的購買習(xí)慣，例如顧客買了什么、在什么時間買的。

    1）細(xì)分需有助于識別顧客。如果每個細(xì)分的群組不能與顧客對應(yīng)，從而有效識別顧客，這樣的細(xì)分不會發(fā)揮作用。

    2）細(xì)分需具有可行性。如果細(xì)分不能更準(zhǔn)確的應(yīng)用到業(yè)務(wù)上，使顧客得到更好的實惠，使零售商得以改進(jìn)，那么這些只是數(shù)據(jù)專家的炫耀�？尚械募�(xì)分應(yīng)具有可量化的價值。因此，細(xì)分必須直面商品和服務(wù)。

    3）細(xì)分需有獨特性。每個細(xì)分必須有特點，使它明顯不同于其他部分，而且這些特征必須在用于預(yù)期目的的細(xì)分時有意義。

    4）細(xì)分目標(biāo)應(yīng)是“ 1 對1 個群體”。“1對1”營銷常常被認(rèn)為是細(xì)分的終極目標(biāo)，然而Tesco認(rèn)為，針對每個個體的細(xì)分并不可行，因為其營銷成本會遠(yuǎn)高于收益。況且，在購物習(xí)慣上，每個個體之間的共同點（或相似點）要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于不同之處。因此，“1對1”營銷應(yīng)更多地體現(xiàn)為“1對1個群（層）”的營銷，其關(guān)鍵點就是挖掘這一群體的共性或相似點。這種狀況不僅與理想中的“1對1”目標(biāo)非常接近，而且依然能引導(dǎo)商業(yè)決策。Tesco的季度直郵信函就是根據(jù)這樣的細(xì)分完成的。

    推動會員卡，贏得顧客信任

    通過會員卡數(shù)據(jù)分析，Tesco終于清晰地識別了龐大的顧客群體。這不僅改變了Tesco的決策方式、產(chǎn)品開發(fā)和店鋪管理，最重要的是改變了服務(wù)顧客的方式。營銷總監(jiān)Simon Uwins說：“作為一家公司，我們已從靠直覺發(fā)展到靠分析。雖然我們不能放棄直覺，但更好的數(shù)據(jù)會指引我們更好地思考。最重要的是，數(shù)據(jù)給了我們信心去提出正確的問題。”

    對會員卡數(shù)據(jù)的成功分析和管理，不僅幫助Tesco實現(xiàn)了一系列有針對性的營銷計劃，更推動了新業(yè)務(wù)的拓展：

    1.開發(fā)量身定制的促銷活動和針對個人的直郵信函，并通過這種方式對顧客的忠誠表達(dá)謝意；

    2.通過會員卡識別潛在的消費者，從而推動非食品業(yè)務(wù)快速增長；

    3.幫助Tesco加快進(jìn)行國際擴張，尤其是通過成功的數(shù)據(jù)處理技術(shù)和忠誠度計劃，有效抵御當(dāng)?shù)馗偁帲?/p>

    4.成功地向上百萬會員推銷了金融服務(wù)產(chǎn)品。例如，在1997年成立Tesco銀行后，向會員顧客銷售個人貸款產(chǎn)品、汽車保險產(chǎn)品和寵物保險產(chǎn)品等；

    5.協(xié)助Tesco.com開創(chuàng)了網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)。

    2010年，新一代會員卡的切換工作已經(jīng)完成，它可以幫助顧客憑銷售憑證獲得更有價值的回饋，或?qū)⒎e分直接兌換成現(xiàn)金。通過這種獎勵，公司銷售取得了60%的增長。顯然，會員卡已經(jīng)幫助Tesco贏得了顧客的信任，它將繼續(xù)扮演贏得顧客忠誠計劃的重要角色，成為Tesco業(yè)務(wù)增長的重要驅(qū)動力。

    正如Tesco前首席執(zhí)行官Terry Leahy所說：“如何創(chuàng)造忠誠取決于我們對顧客生活的理解，我們所做的事對他們的生活有所幫助。雖然我們的競爭對手也掌握顧客購買的全部細(xì)節(jié)，但如果沒有從零售商的視角去更好的理解顧客、深挖顧客關(guān)系，將永遠(yuǎn)對自己所做的努力持懷疑態(tài)度。”一家零售企業(yè)的成功，最重要的是要知道顧客是誰、顧客需要什么和顧客為什么需要，這是細(xì)分顧客的三個維度，Tesco的成功也正在于此。因此，會員卡的開發(fā)過程實質(zhì)上是一個不斷接近顧客、認(rèn)識顧客、理解顧客的過程。在這個過程中，任何短視的理念和粗糙的技術(shù)，都會導(dǎo)致企業(yè)作為與顧客的真實需求不對接。

    Tesco的歷程告訴我們：對數(shù)據(jù)的理解和把握能力，將決定企業(yè)的未來。因為，數(shù)據(jù)里隱藏了我們想知道的一切。

    （編譯/富基流通研究院 王燕平 賈涵雨  本文選自《富基商業(yè)評論》）

    本文編譯自《Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty》，作者Clive Humby，Terry Hunt和Tim Phillips。Clive Humby曾為Tesco會員卡的設(shè)計者之一。編譯者為富基流通研究院研究員。