出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

在存量競爭日益激烈的當下，“同質化”已成為諸多行業(yè)的共同困境——從消費品市場的“千品一面”，到服務領域的“標準復刻”，企業(yè)若想突破價格戰(zhàn)的泥潭，實現(xiàn)可持續(xù)增長，核心在于找到“別人沒看到、沒滿足”的用戶需求。

這種“未被滿足的需求”，并非懸浮的概念，而是連接用戶痛點與企業(yè)差異化戰(zhàn)略的橋梁。它既是開辟藍海市場的“鑰匙”，也是讓產品或服務從“可用”升級為“必選”的關鍵。然而，多數企業(yè)對其的認知仍停留在“模糊感知”層面，未能形成系統(tǒng)化的定義方法，最終導致創(chuàng)新方向偏離用戶真實訴求。

筆者將從概念界定、核心價值、實踐路徑與常見誤區(qū)四個維度，系統(tǒng)拆解“未被滿足的需求”的定義邏輯，為企業(yè)差異化戰(zhàn)略提供可落地的方法論。

一、厘清“未被滿足的需求”的三大核心特征

要定義“未被滿足的需求”，首先需跳出“需求=用戶想要什么”的淺層認知，明確其與“顯性需求”“偽需求”的本質區(qū)別。它并非用戶直接提出的“愿望清單”，而是隱藏在使用場景、行為習慣與潛在痛點中的“隱性訴求”，具備三大核心特征。

1、非顯性表達：藏在“沉默”與“抱怨”背后

用戶往往無法清晰描述自己的未被滿足的需求，甚至意識不到自身存在這類需求。喬布斯曾說：“用戶不知道自己需要什么，直到你把產品擺在他們面前�！边@一觀點的本質，正是未被滿足的需求的“非顯性”屬性——它不會通過問卷中的“勾選”直接呈現(xiàn)，反而藏在兩類場景中：一是“沉默的妥協(xié)”，即用戶為使用某產品/服務，不得不接受的不便；二是“零散的抱怨”，即用戶在社交平臺、電商評論區(qū)吐槽的“小問題”。這類需求的挖掘，依賴對“行為痕跡”而非“語言表述”的解讀。

2、場景依賴性：脫離場景則無“需求”可言

未被滿足的需求并非孤立存在，而是與特定使用場景強綁定。同一用戶在不同場景下，需求的優(yōu)先級與未被滿足程度完全不同。例如，同樣是“喝咖啡”，用戶在辦公室場景的核心需求是“快速提神”，未被滿足的痛點可能是“現(xiàn)磨咖啡等待時間長”；在周末居家場景的核心需求是“放松體驗”，未被滿足的痛點可能是“缺乏專業(yè)沖泡工具”；在通勤場景的核心需求是“便捷攜帶”，未被滿足的痛點可能是“杯蓋漏液”。

若脫離場景談“用戶需要咖啡”，則無法觸及任何未被滿足的需求——只有將“用戶+場景+行為”三者結合，才能精準定位需求的空白地帶。

3、價值稀缺性：未被行業(yè)普遍覆蓋的“空白”

未被滿足的需求必須具備“行業(yè)稀缺性”，即當前市場上的產品/服務均未提供有效的解決方案。若某需求已被多數競品覆蓋，即便部分用戶仍有不滿，也不屬于“未被滿足”，而屬于“未被充分滿足”。真正的未被滿足的需求，是行業(yè)共同忽略的領域。

二、為什么定義“未被滿足的需求”是差異化戰(zhàn)略的基石

在競爭紅海中，企業(yè)的差異化戰(zhàn)略往往陷入兩大誤區(qū)：一是“自嗨式創(chuàng)新”，基于技術優(yōu)勢開發(fā)用戶不需要的功能；二是“跟隨式差異化”，在競品基礎上做微小調整（如包裝換色、價格微調）。而精準定義未被滿足的需求，能讓差異化戰(zhàn)略回歸“用戶價值”本質，從根本上解決這兩大問題，其核心價值體現(xiàn)在三個層面。

1、規(guī)避同質化競爭：找到“無人爭搶”的藍海賽道

未被滿足的需求對應的是“零競爭”或“低競爭”市場，企業(yè)無需在存量市場中與對手拼價格、拼渠道，而是可以直接占據賽道先機。

以掃地機器人行業(yè)為例，2015年前后，多數品牌聚焦“地面清掃”，但用戶在實際使用中，“清潔后需要手動倒垃圾”的痛點始終未被解決——科沃斯正是抓住這一未被滿足的需求，推出“自動集塵”機型，將用戶從“頻繁倒垃圾”的繁瑣中解放，上市后迅速占據高端市場。若科沃斯仍在“清掃效率”“噪音控制”等已被充分競爭的領域發(fā)力，很難實現(xiàn)如此快速的差異化突破。

2、降低用戶決策成本：讓產品成為“痛點解決方案”

當產品精準匹配未被滿足的需求時，用戶的購買決策會從“比較性價比”轉向“是否解決我的問題”——此時，產品不再是“可選品”，而是“必需品”。

例如，針對“寵物掉毛難清理”的未被滿足需求，戴森推出“寵物毛發(fā)專用吸塵器”，通過特殊刷頭設計解決毛發(fā)纏繞問題。對于養(yǎng)寵家庭而言，這款產品無需與其他吸塵器比拼吸力參數，僅“解決寵物掉毛”這一賣點，就足以讓其愿意支付更高溢價。這種“痛點-解決方案”的直接對應，大幅降低了用戶的決策成本，也讓品牌形成了難以復制的用戶心智。

3、構建長期用戶粘性：從“一次性交易”到“長期陪伴”

未被滿足的需求往往與用戶的“深層訴求”相關（如情感需求、自我實現(xiàn)需求），滿足這類需求能讓企業(yè)與用戶建立超越“買賣”的情感連接。

以母嬰品牌Babycare為例，早期母嬰市場的產品多聚焦“功能安全”，但新手媽媽“產后情緒焦慮”的情感需求長期被忽略——Babycare通過搭建“媽媽社群”，提供育兒知識分享、情緒疏導等服務，同時推出“產后修復護理包”，既滿足了媽媽們的生理需求，也緩解了其心理壓力。這種對“情感類未被滿足需求”的覆蓋，讓Babycare從“賣母嬰用品”升級為“陪伴媽媽成長”，用戶復購率遠高行業(yè)平均水平，長期粘性顯著高于單純的功能型品牌。

三、四步精準定義“未被滿足的需求”

定義未被滿足的需求并非“靠靈感”，而是一套可復制的流程——從用戶調研到需求驗證，每個環(huán)節(jié)都需圍繞“場景、行為、痛點”三個核心要素展開，最終將模糊的“感知”轉化為清晰的“需求定義”。

第一步：用戶調研——從“問卷統(tǒng)計”到“場景沉浸”

傳統(tǒng)的問卷調研往往只能收集到用戶的“顯性需求”（如“你希望產品增加什么功能”），而未被滿足的需求需要通過“場景化調研”挖掘。核心方法有三種：

1、用戶深度訪談：聚焦“行為細節(jié)”而非“觀點表述”。訪談時避免提問“你覺得這個產品怎么樣”，而是引導用戶描述具體使用場景。

例如，某家電企業(yè)在調研洗碗機用戶時，通過追問“你洗完碗后，會做什么？”，發(fā)現(xiàn)用戶普遍需要“手動擦干碗籃內壁的積水”——這一行為細節(jié)，暴露了“洗碗機排水不徹底”的未被滿足需求，而這一痛點在傳統(tǒng)問卷中從未被提及。

2、場景觀察：成為“用戶的影子”。調研人員需親自參與用戶的使用場景，觀察用戶的“非語言行為”（如皺眉、嘆氣、重復操作）。

例如，某外賣平臺調研“深夜點餐”場景時，發(fā)現(xiàn)用戶在23點后下單，會頻繁刷新訂單頁面，且多次查看“預計送達時間”——這一行為背后，是“深夜等待外賣的焦慮感”這一未被滿足的情感需求�；诖�，平臺推出“深夜訂單專屬提醒”功能，每10分鐘更新一次配送進度，有效緩解了用戶焦慮，深夜訂單量提升15%。

3、大數據分析：挖掘“非結構化數據”中的痛點。通過分析用戶在社交平臺（微博、小紅書）、電商評論區(qū)、客服聊天記錄中的“非結構化數據”（如吐槽、抱怨、建議），提煉高頻痛點。例如，某美妝品牌通過輿情分析發(fā)現(xiàn)，“油皮用戶”頻繁提及“夏天化妝2小時后，T區(qū)脫妝但兩頰仍干燥”——這一矛盾點，指向“分區(qū)護膚”的未被滿足需求，品牌隨后推出“T區(qū)控油+兩頰保濕”的雙效粉底液，上市即成為爆款。

第二步：需求篩選——用“三維評估模型”剔除偽需求

調研后會收集到大量潛在需求，需通過“三維評估模型”（用戶痛點強度、商業(yè)可行性、競爭壁壘）篩選，找到真正有價值的未被滿足的需求。

1、用戶痛點強度——“是否愿意為解決痛點付費”。判斷痛點強度的核心標準是“用戶是否愿意為解決方案支付溢價”。例如，“手機電量不足”的痛點強度極高，用戶愿意為“快充功能”多支付100-200元；而“手機外殼顏色單一”的痛點強度較低，用戶很少愿意為此多花錢�？赏ㄟ^“支付意愿調研”（如“若有產品能解決XX問題，你最多愿意多花多少錢”）量化痛點強度，優(yōu)先選擇溢價意愿≥20%的需求。

2、商業(yè)可行性——“企業(yè)能否實現(xiàn)規(guī)�；桓丁薄�部分需求雖痛點強烈，但受技術、成本限制，無法規(guī)�；涞�，屬于“偽需求”。例如，“電動汽車5分鐘充滿電”的需求痛點極強，但當前電池技術無法實現(xiàn)，且成本過高，企業(yè)若投入研發(fā)，很可能面臨“技術瓶頸+盈利困難”的雙重風險。評估商業(yè)可行性時，需結合企業(yè)現(xiàn)有技術儲備、供應鏈能力與成本結構，避免陷入“技術理想主義”。

3、競爭壁壘——“是否能建立長期優(yōu)勢”。若某需求容易被競品模仿，則即便滿足，也無法形成長期差異化。例如，“飲料包裝換新”的需求，競品可在1-2個月內跟進，無競爭壁壘；而“基于用戶健康數據的個性化飲料配方”的需求，需要搭建用戶健康數據庫、研發(fā)定制化生產設備，競品模仿周期長達1-2年，具備強壁壘。優(yōu)先選擇“技術壁壘高”或“用戶心智壁壘高”的需求，能讓企業(yè)在滿足需求后，長期占據市場優(yōu)勢。

第三步：需求具象化——將“痛點”轉化為“需求定義公式”

經過篩選的需求仍需具象化，避免因“理解偏差”導致產品開發(fā)偏離方向�？刹捎谩靶枨蠖x公式”：目標用戶+使用場景+未被滿足的痛點+期望的解決方案。

以某母嬰品牌為例，通過調研與篩選，最終將“未被滿足的需求”具象化為：0-1歲寶寶的媽媽（目標用戶）+ 夜間喂奶場景（使用場景）+ 單手抱寶寶時無法快速沖調奶粉（未被滿足的痛點）+ 可單手操作、自動控溫的奶粉沖調器（期望的解決方案）。這一公式清晰界定了“誰、在什么場景下、遇到什么問題、需要什么解決方式”，讓產品團隊明確開發(fā)方向——最終推出的“單手沖奶神器”，上市后即爆款，精準命中目標用戶需求。

第四步：需求驗證——用“MVP”測試市場反饋

定義完成后，需通過“最小可行產品（MVP）”進行小范圍驗證，避免投入大量資源后發(fā)現(xiàn)需求是“偽需求”。MVP的核心是“用最低成本測試核心痛點是否被解決”，而非追求產品完美。

例如，某團隊發(fā)現(xiàn)“職場人午餐‘想健康又怕麻煩’”的未被滿足需求，計劃推出“預制健康餐”。其MVP并非直接生產批量產品，而是通過“微信小程序”收集訂單，與本地餐廳合作定制餐食，僅提供“低卡雞胸肉餐”“雜糧蔬菜餐”兩種選擇——通過1個月的測試，若訂單復購率≥30%，且用戶反饋“解決了健康與方便的矛盾”，則證明需求真實存在；若復購率低于10%，則需重新審視需求定義。這種“小步快跑、快速迭代”的驗證方式，能讓企業(yè)在正式投入前及時調整方向，大幅降低創(chuàng)新風險。

四、避開定義“未被滿足的需求”的三大陷阱

即便遵循上述路徑，企業(yè)仍可能因認知偏差陷入誤區(qū)，導致“定義的需求”與“用戶真實需求”脫節(jié)。需警惕三大常見陷阱：

1、混淆“企業(yè)視角”與“用戶視角”：把“我想做”當成“用戶需要”

部分企業(yè)在定義需求時，過度依賴“技術優(yōu)勢”或“內部經驗”，忽略用戶的真實感受。

例如，某家電企業(yè)擁有“超靜音電機”技術，便想當然地認為“用戶需要更靜音的風扇”，投入大量資源開發(fā)后，卻發(fā)現(xiàn)用戶更在意“風扇的風力大小”與“節(jié)能效果”——“靜音”雖有價值，但并非用戶的核心未被滿足需求，最終產品銷量慘淡。避免這一誤區(qū)的關鍵，是始終以“用戶場景”為出發(fā)點，而非“企業(yè)技術”，在調研階段多問“用戶是否需要”，少想“我們能做什么”。

2、過度追求“小眾需求”：忽略商業(yè)價值的邊界

未被滿足的需求并非“越小眾越好”，若需求對應的用戶規(guī)模過小，即便滿足，也無法支撐企業(yè)的規(guī)�；＠�，某團隊發(fā)現(xiàn)“左撇子用戶使用普通鼠標不便”的需求，開發(fā)出“左撇子專用鼠標”，但左撇子用戶僅占總人口的10%左右，且多數人已習慣普通鼠標，最終產品月銷量不足，無法覆蓋研發(fā)與生產成本。

定義需求時，需平衡“痛點強度”與“用戶規(guī)模”，優(yōu)先選擇“痛點強+規(guī)模適中”的需求，避免陷入“小眾陷阱”。

3、靜態(tài)看待需求：忽略需求的動態(tài)變化

未被滿足的需求并非一成不變，會隨社會環(huán)境、技術發(fā)展、用戶生命周期變化而調整。例如，疫情前，用戶對“外賣”的未被滿足需求是“配送速度快”；疫情后，需求轉變?yōu)椤盁o接觸配送”與“食品安全追溯”——若企業(yè)仍以“速度”為核心，則無法匹配用戶的新訴求。避免這一誤區(qū)的關鍵，是建立“需求跟蹤機制”，通過定期調研、輿情分析，動態(tài)更新需求定義，確保產品與服務始終貼合用戶的當前痛點。

寫在最后

在差異化戰(zhàn)略的所有環(huán)節(jié)中，“定義未被滿足的需求”是最核心也最容易被忽視的一步。它并非簡單的“找痛點”，而是一套“從用戶中來，到用戶中去”的系統(tǒng)方法——從場景化調研中挖掘隱性訴求，通過三維評估篩選價值需求，用MVP驗證市場反饋，最終將用戶的“沉默痛點”轉化為企業(yè)的“差異化優(yōu)勢”。

對于企業(yè)而言，定義需求的能力，本質上是“理解用戶”的能力。在存量競爭時代，誰能更精準地捕捉用戶未被滿足的需求，誰就能在紅海中開辟藍海，從“跟隨者”升級為“引領者”。而這種能力的建立，需要企業(yè)跳出“以產品為中心”的傳統(tǒng)思維，真正轉向“以用戶為中心”的經營邏輯——唯有如此，才能讓差異化戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)長期可持續(xù)增長。