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采訪/月小刀

撰文/知世

2015年，代數(shù)學(xué)家咖啡的前身MatrixCoffee矩陣咖啡在蘇州開出第一家門店。

10年后，它已經(jīng)發(fā)展成擁有160多家門店，估值超11億的連鎖咖啡企業(yè)。

作為一家消費領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，代數(shù)學(xué)家在過去幾年里經(jīng)歷了新消費品牌發(fā)展的經(jīng)典考題：資本退潮，疫情圍城，擴張泡沫等等。大考過后，品牌的經(jīng)營哲學(xué)已經(jīng)發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變，理性、穩(wěn)健成為新的關(guān)鍵詞。

在眾多品牌折戟沉沙的周期震蕩中，代數(shù)學(xué)家如何抓住時機，及時完成從狂奔到區(qū)域深耕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？對此，品牌有怎樣的沉淀和思考？

聯(lián)商網(wǎng)全新欄目《真話》特約主理人月小刀對話代數(shù)學(xué)家咖啡創(chuàng)始人戴熠，深入挖掘品牌發(fā)展背后的故事。

01

消費者在乎的是產(chǎn)品本身

聯(lián)商網(wǎng)：95后，2015年開始創(chuàng)業(yè)，我對你的第一印象就是年輕、有趣，因為你是我見過第一個拿著手搖磨豆機出門的人。所以你是因為熱愛才創(chuàng)立這個品牌的嗎？

戴熠：確實是因為對咖啡的熱愛進入這個賽道。不過，做線下、做品牌光有熱愛不夠。消費者最關(guān)注的是產(chǎn)品本身：怎么買到咖啡、購買體驗是否舒適、咖啡質(zhì)量是否符合甚至超過預(yù)期。

95%的消費者不在乎品牌有多少店、老板是誰，只有從事商業(yè)或媒體的人會關(guān)注這些。

聯(lián)商網(wǎng)：為什么更名為代數(shù)學(xué)家？做咖啡這件事情是怎么表達數(shù)學(xué)思維的？

戴熠：我們這個欄目叫《真話》。所以我說真話，其實是因為矩陣咖啡的商標(biāo)被注冊了。取代數(shù)學(xué)家這個名字，和數(shù)學(xué)概念有關(guān)。一方面，是因為幾何圖形和算法邏輯在品牌創(chuàng)始標(biāo)識里的運用。另一方面，咖啡的萃取，跟溫度、攝取時間、壓力、比例等與數(shù)學(xué)原理的掌握和運算息息相關(guān)。雖然名字叫代數(shù)學(xué)家，但我們是一個靠產(chǎn)品驅(qū)動的公司，與科技關(guān)聯(lián)不大。

聯(lián)商網(wǎng)：代數(shù)學(xué)家打造產(chǎn)品的邏輯是什么？

戴熠：我覺得有三個等級。第一，安全的，這是首要考慮的。第二，健康生活，因為目前用一定溢價來消費餐飲和飲料的客群，對于這部分溢價的需求有一定程度是在健康層面的，至少需要產(chǎn)品是低負擔(dān)或者沒有負擔(dān)，甚至是對健康有一些助益的。第三，好喝。這其實是一個千人千面的需求。不過我們希望，代數(shù)學(xué)家的產(chǎn)品至少能在魚龍混雜的咖啡市場中，被消費者清晰地識別出來。

基于這一點，我們在杯測時會考慮哪種咖啡豆更適合代數(shù)的風(fēng)格。比如，同樣是冰咖啡，代數(shù)在夏天和冬天的配方上會有細微調(diào)整，夏天我們會稍微多放一些非洲豆，讓它的果酸風(fēng)味更明顯一些，讓消費者可以很清晰地感覺到我們家豆子的清爽度很高。

聯(lián)商網(wǎng)：從2015年開始創(chuàng)業(yè)，10年時間你一直在親自負責(zé)產(chǎn)品這件事情嗎？

戴熠：我覺得作為一個品牌創(chuàng)始人，在公司成立的中早期，還是要花很多的精力去管產(chǎn)品，包括食品安全這些事情，因為這是與品牌存亡息息相關(guān)的生命線。代數(shù)的定位是，讓消費者以相對合理的價格買到一個比較優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

聯(lián)商網(wǎng)：怎么去定義優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品？

戴熠：用好的咖啡豆，其次是與咖啡豆復(fù)配的各種原料，比如牛奶、水，或者特調(diào)果汁等，用相對更天然、更健康的產(chǎn)品來做。更低價格的咖啡品牌，可能要用相對更科技的材料來達到降低成本的訴求。這是不同定位決定的。

02

對品質(zhì)的把控，需要一套標(biāo)準(zhǔn)化流程

聯(lián)商網(wǎng)：我看到你們總部的三樓有一個專門的區(qū)域是做創(chuàng)意咖啡研發(fā)，可以介紹一下品牌日常的研發(fā)工作嗎？

戴熠：我們的菜單板塊分為三個部分，一個叫classical經(jīng)典，還有一個是think different，我們叫做與眾不同，就是做一些創(chuàng)意咖啡，第三個類目是hand drip，手沖咖啡。

三樓的創(chuàng)意咖啡研發(fā)區(qū)有大量不同的材料，從杯子材料，到水果，到應(yīng)季的潮流風(fēng)味，比如花類、堅果等，不同的供應(yīng)商會到這給我們做提案，我們也會給他們提需求。創(chuàng)意研發(fā)通常需要我們提前一到兩個季度去測試、鎖定后面春季、夏季、秋季、冬季等應(yīng)季的限定產(chǎn)品，因為之后還涉及到原料的加工等一系列工作。

而classical和hand drip的呈現(xiàn)，主要依靠咖啡豆。它的流程其實跟創(chuàng)意研發(fā)是不一樣的。我們的主要工作就是跟全球不同產(chǎn)區(qū)的人要樣品。比如埃塞俄比亞或者哥倫比亞這些國家，可能需要通過使館或者一些大型的全球貿(mào)易商來下聯(lián)合采購訂單。

在此之前，我們需要通過飛機運送把小樣確認掉，然后再用船來交付大貨到總倉，然后再烘焙、測試。

聯(lián)商網(wǎng)：你現(xiàn)在還去原產(chǎn)地嗎？

戴熠：其實現(xiàn)在原產(chǎn)地去得沒有之前那么多了。因為現(xiàn)在產(chǎn)區(qū)太多了，對于代數(shù)學(xué)家來說，在二、三十家店的時候，我們可以在云南的某個地方鎖定1-2個山頭的4家莊園供貨。

但是現(xiàn)在代數(shù)學(xué)家有160多家門店，需要擴大范圍，綜合考慮更多產(chǎn)區(qū)�，F(xiàn)在如果再去原產(chǎn)地，效率是不如把所有的豆子集中發(fā)到一起，在工廠做統(tǒng)一杯測的。

聯(lián)商網(wǎng)：這個工廠指的是我們自己的工廠，還是合作的工廠？

戴熠：合作的工廠，他們有一條專門提供給代數(shù)學(xué)家的生產(chǎn)線。我們認為門店規(guī)模小的階段，不應(yīng)該重投入去做工廠。

但是代數(shù)很注重對品質(zhì)的把控，和工廠的合作有一套標(biāo)準(zhǔn)化流程。所有的生豆采購都是我們直接跟各個區(qū)域的生豆商完成，再交給工廠烘焙，工廠也有我們指定的倉庫，恒溫恒濕，我們會派駐場的人過去，工廠會嚴格按照我們制定的研發(fā)曲線烘焙。烘焙完之后，還有檢測、留樣、校準(zhǔn)等固定流程。

聯(lián)商網(wǎng)：代數(shù)學(xué)家選用的咖啡豆產(chǎn)地前三名是哪里？

戴熠：分別是哥倫比亞、埃塞俄比亞和云南。使用最多的咖啡豆來自哥倫比亞，整體占比接近40%，不僅在門店、toC、toB、toG的路線，用的都是來自哥倫比亞的豆子。

聯(lián)商網(wǎng)：現(xiàn)在算下來一杯的價格大概是多少？

戴熠：我們的客單價差不多在29-31元/單。單杯的價格大概是20元出頭。這個價格我覺得曾經(jīng)可能是中等，但今天應(yīng)該是中等偏貴一點。因為現(xiàn)在有太多的中等偏下的價位出來。

其實為了迎合市場，我們也有做出一些價格讓步。因為現(xiàn)在我們有會員體系有折扣，通過外賣平臺會員體系的折扣券以及日常折扣類活動，消費者還是可以比較輕松、快捷地獲取一些優(yōu)惠。

通過這樣一些方式，現(xiàn)在用戶到手的杯單價，應(yīng)該是在19塊錢左右。

聯(lián)商網(wǎng)：你怎么看待這幾年咖啡行業(yè)的9.9元革命？

戴熠：我覺得核心在于瑞幸一下把增量做得很好，通過低價策略快速地教育了國內(nèi)消費者。瑞幸有很多銷售很成功的大單品，這些單品的出現(xiàn)取代了原本部分奶茶市場。因為本質(zhì)上來說咖啡和奶茶是一個賽道的，都是飲料。

03

疫情后變得理性，更注重運營和利潤

聯(lián)商網(wǎng)：到目前為止，代數(shù)學(xué)家拿了多少筆融資，估值大概是多少？

戴熠：2019年、2020年、2021年包括今年，我們一共拿了五輪融資，總金額在人民幣兩億多，公司目前的估值在11億多。騰訊是我們單筆投資額最大的外部股東，還有一些政府型的基金其實也有對我們進行投資。

聯(lián)商網(wǎng)：融資之后，對你和這家公司產(chǎn)生了什么影響？

戴熠：代數(shù)有很多小伙伴都是從創(chuàng)始階段一直工作到現(xiàn)在。在創(chuàng)業(yè)的這10年代數(shù)其實經(jīng)歷了不同的市場環(huán)境和典型的創(chuàng)業(yè)階段，對大家的思想觀念影響都很大。

2015-2018年，我概括為個體戶階段，賺的錢全投入經(jīng)營；2019年第一輪天使輪，拿了1.9億人民幣，那個階段剛好是資本集中進入咖啡賽道的時期，國內(nèi)發(fā)展還不錯的一批咖啡品牌Manner、Mstand等都是在那時先后融資；拿錢后大家都在2020年-2021年進行了快速擴張，那個時期其實大家是把極致的品牌主義和資本化放在第一位的。

直到疫情來臨之后，我覺得整個國內(nèi)線下商業(yè)和消費品牌創(chuàng)始人的思維發(fā)生了很大的改變。大家應(yīng)該都冷靜下來了，變得理性，更注重運營和利潤。至少我是理性的。

聯(lián)商網(wǎng)：當(dāng)下，代數(shù)學(xué)家有什么門店布局和拓展規(guī)劃？

戴熠：當(dāng)下并不是一個非常適合爆發(fā)式擴張的時代和階段，我覺得這時候更要穩(wěn)健，不盲目增長。穩(wěn)健能給團隊、市場和同事傳遞好的發(fā)展信心。

代數(shù)目前是有160多家門店在營業(yè)，每個月還有7-8家的新增門店，主要集中在華東市場。在蘇州市場，我們已經(jīng)有86家門店了。從創(chuàng)始到現(xiàn)在，我們每年都在蘇州市場擴展，目前已經(jīng)有很多7、8年的老店了，也面臨著很多更新商圈或者更新點位的訴求。

對于開店，不會像純資本論的公司一樣采用題海戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)前代數(shù)的主要客群，其實還是一些對于咖啡有追求，擁有一定消費能力的人。

所以我們開店更習(xí)慣從一個城市比較漂亮和優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)開始進入，然后慢慢地去做輻射和覆蓋。不斷加密的過程，其實也是你對于這個城市和客群不斷理解和復(fù)盤的過程。

在今天市場相對不夠穩(wěn)定的情況下，對公司來說也是一個比較穩(wěn)妥的風(fēng)險控制方式。

疫情之前，其實大家都在講全國化擴張的故事。包括我們在內(nèi)，我們也希望在全國開設(shè)更多的門店，當(dāng)時我們其實在全國都簽了很多頭部的位置，非常貴。

疫情之后，為了讓公司活下去，我們主動決定解約，又收縮了一部分極高租金的店鋪，保留一些相對更理性的門店。

聯(lián)商網(wǎng)：疫情前后擴張策略發(fā)生了變化，現(xiàn)在開店主要考慮哪些因素？

戴熠：主要看“三本賬”：一本是單杯咖啡的賬(牛奶、豆子、杯具、紙巾、打包袋等)；二是一家店的經(jīng)濟模型(人工、水電、回本周期等)；三是一個城市的賬，在一個城市開1家店、50家店、100家店，它的管控成本、供應(yīng)鏈、配送、采購管理人員調(diào)動，以及你在這個城市和物業(yè)的續(xù)約等都是不一樣的。當(dāng)前蘇州市場是最成熟的。

聯(lián)商網(wǎng)：有想過在其他市場復(fù)制蘇州的門店規(guī)模嗎？

戴熠：我覺得單個城市的門店數(shù)量在30家以上是一個相對合理的結(jié)構(gòu)。我們也在努力扶持蘇州以外的城市樣板。南京目前大概有15家店。

聯(lián)商網(wǎng)：代數(shù)的第一家門店，蘇州誠品店有重新開的計劃嗎？

戴熠：蘇州誠品店開了近七年，疫情期間關(guān)閉了，但我們對這家店很有感情，保留了所有撤下來的裝修，現(xiàn)在都還在倉庫里。如果要重開第一家門店，我希望能給用戶帶來全新的價值，交付不一樣的產(chǎn)品或?qū)τ脩粲幸娴臇|西，而不是用簡單的回憶殺圈錢，現(xiàn)在我們還沒準(zhǔn)備好。

不過，代數(shù)不久前開出了一家全新的概念店，在蘇州的八大城門之首——閶門。

因為我們每次走出蘇州，都會開一些很大很漂亮的店。但是回看蘇州的門店，都沒那么好看，小小的，也沒有太給大家提供文化屬性的東西，這一直是我的遺憾。

代數(shù)學(xué)家之家閶門城樓店

而且在今天這個極致內(nèi)卷的時代下，大家太喜歡通過外賣來感受一個品牌的產(chǎn)品，通過這家門店我們想要去交付一些用戶體驗的內(nèi)容，提供更立體的品牌感受。

作為代數(shù)門店最多的城市，蘇州需要有一家或者甚至更多家這樣的店在做。

聯(lián)商網(wǎng)：代數(shù)學(xué)家在去年開放了加盟，160多家店中加盟店的占比是多少？

戴熠：加盟店占比約40%。我們做了9年直營，近一年半才開始做加盟，其中有大半年在探索加盟模型。

聯(lián)商網(wǎng)：未來會持續(xù)重點發(fā)展加盟嗎？

戴熠：品牌在經(jīng)營的時候其實會面臨這樣的問題，比如說，我們拿到一個好的位置，是給自己開還是找加盟商。

去年剛開始做加盟的時候，我也會糾結(jié)這個問題。覺得自己干其實很輕松，會省掉很多事兒，包括溝通、效果、穩(wěn)定性等等。

但最后我發(fā)現(xiàn)這是一條必須堅持走下去的路。因為你如果不這么去做，你為什么還要做加盟呢？

如果決定做加盟，本質(zhì)上來說你就應(yīng)該學(xué)會后退了，應(yīng)該把前端的更多東西去授權(quán)給加盟商，把標(biāo)準(zhǔn)的東西提供給他，陪伴他犯錯，幫助他們走上正軌，形成良性循環(huán)，找到更多積極的加盟商，這是一條正確的路。

品牌要在背后把更多原本花在開直營店上的錢，拿來打磨供應(yīng)鏈、采購、倉儲、配送、數(shù)字化系統(tǒng)，以及品牌，然后去賦能加盟商，才能持續(xù)健康發(fā)展。

聯(lián)商網(wǎng)：你現(xiàn)在定義自己是一家什么樣的公司？是創(chuàng)業(yè)公司，還是說有一定規(guī)模的中型快消公司。

戴熠：我們一定還是一家創(chuàng)業(yè)公司。今天如果你要在中國做消費，我覺得真的是要經(jīng)歷很多次起伏周期，甚至生死關(guān)頭的，要把基礎(chǔ)打得很實。

比如，疫情就是很大的一個時代性周期，死了很多公司，活下來的公司也會“性情大變”。

這也是我們經(jīng)歷的第一次大考驗。在這樣的一次考驗中，我們活下來了，甚至今天我們可以以另一種新的方式，變得更好。我覺得我是很開心的，我們的團隊，大家也很開心。還是要保持創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，為這個新的時代做出一些改變和調(diào)整，才能發(fā)展得越來越好。

聯(lián)商網(wǎng)：對一家創(chuàng)業(yè)公司來說，創(chuàng)始人需要在團隊中扮演什么角色？

戴熠：創(chuàng)業(yè)者要永遠保持樂觀，向團隊傳遞信心。因為找到創(chuàng)始人的多是麻煩事，不樂觀無法驅(qū)動團隊前行；本質(zhì)是“總包”，把人聚到一起，共同解決挑戰(zhàn)。