出品/天下網(wǎng)商

撰文/沈嵩男

7月29日，星巴克發(fā)布了其2025財年第三季度（截至2025年6月29日）的財報。其中，三季度的咖啡門店業(yè)務，營收89.18億美元（約合人民幣643億元，未計入非咖啡門店的“其它業(yè)務收入”約5.38億美元），略超市場預期。

增長主要由在過去的12個月里，企業(yè)在全球累計新開的1151家自營門店所帶來的9.27億美元（約合人民幣66.85億元）增量收入所驅(qū)動。其中，企業(yè)的基本盤北美市場收入69.27億美元（約合人民幣499.56億元），同比微增1.6%，占企業(yè)咖啡門店營收比重約73%。

聚焦中國市場，營收7.90億美元（約合人民幣56.97億元），同比增長8%——這一營收規(guī)模，可以排在企業(yè)自2023財年以來的TOP3。增長的背景，是同比上個財季，中國市場門店數(shù)量新增522家，同時借助外賣平臺的權(quán)益讓利、官方菜單的結(jié)構(gòu)性調(diào)價，用更多的門店、更低的實付價，以價換量。得益于此，星巴克止住了連續(xù)四個季度同比下滑的同店銷售額（環(huán)比修復），同比增長約2%，同店銷量也略微回暖，增長6%。

截至6月份季度，星巴克在中國開有7828家門店。這是自1999年在北京開出首店以來，星巴克在中國耕耘逾25年的成果。中國門店的數(shù)量，占了企業(yè)總共41097家門店的差不多五分之一——但只貢獻了約8%的收入。

2017年，在收購“上海星巴克統(tǒng)一咖啡有限公司”（星巴克、統(tǒng)一合資公司，各占50%股份，負責星巴克在華東地區(qū)的經(jīng)營）50%股權(quán)后，企業(yè)實現(xiàn)了在中國市場的全資直營，銷售額保持著兩位數(shù)增長。當年中國市場收入占企業(yè)總收入比重一度達到12%，且企業(yè)在中國連鎖咖啡市場的份額占比達到歷史最高的約42%（數(shù)據(jù)源自金融時報Financial Times）。

盡管在營收體量上，中國市場從未能接近過美國市場，且差距巨大，但霍華德·舒爾茨（1987年收購星巴克，后任CEO）一直將中國視作是和美國并列的“最大市場”。2017年年報里，“中國”出現(xiàn)近50次——和日本、英國、加拿大等幾個主要市場加起來的受關(guān)注程度差不多。中國上海，也是企業(yè)在美國西雅圖之外唯一建設(shè)有本土行政總部的城市。

如果說2017年，星巴克對中國市場的期待值達到了頂峰——畢竟那一年年底，瑞幸才在北京銀河SOHO開出首店，Manner還沒拿到A輪融資，很多現(xiàn)在耳熟能詳?shù)倪B鎖咖啡品牌在當時還無人知曉；那么當下，可能是星巴克較為尷尬的一個階段：一面還在繼續(xù)開店，門店數(shù)量達到了歷史峰值，但另一面，在中國市場的份額，反而從最高時候的42%，一路滑落至2024年的14%。

這幾年，中國人的年均咖啡杯量、連鎖咖啡市場規(guī)模翻了幾倍，但對星巴克來說，它新開了很多門店，甚至在縣域擴張，換來的也只是營收的勉強企穩(wěn)。

就在星巴克發(fā)布財報后，瑞幸緊跟著發(fā)布截至6月份的季報，其中，企業(yè)營收123.59億元，同比增長47.1%——在中國市場，瑞幸的收入規(guī)模已約等于2.5個星巴克了。考慮到二者的單價差距，算杯量的話，瑞幸的領(lǐng)先優(yōu)勢將更大。

星巴克的處境，一部分可歸因到瑞幸頭上。故事的一開始，行業(yè)普遍認為，瑞幸并不是星巴克的競爭對手——后者只是讓原本不喝咖啡的人喝起了平價的咖啡。兩個品牌在消費群體、消費方式等維度上都迥異。

但隨著兩家企業(yè)在中國市場業(yè)績的此消彼長、城市白領(lǐng)端著瑞幸走街串巷，再看好星巴克的人，也不能對一個事實視而不見：瑞幸不需要直接搶星巴克的用戶，它的增長確實更多來自于對中國年輕人咖啡消費習慣的挖掘和培養(yǎng)。

但瑞幸在很大程度上改寫了星巴克用二十多年時間建構(gòu)起的對連鎖咖啡的定義：從環(huán)境、空間、品質(zhì)、連接，即“第三空間”，改寫成了便捷、外賣、平價、能喝，本質(zhì)上是把咖啡從“奢侈消費品”變成了“日常飲品”。

當瑞幸的定義越來越廣泛地為市場所接受時，消費者或許仍愿意為星巴克的“第三空間”支付溢價，但不多。至少不能是數(shù)倍于“9.9元”的價格。

可以說，一切能夠穿越周期的零售品牌的命門，在于其對品類定義權(quán)的把握。而星巴克在中國市場的危機就在于，如今它很難、也不能在瑞幸們的規(guī)則框架里去和瑞幸競爭，但又因瑞幸們的擴張，讓守住自己的市場這件事變得更有難度了。

只有進攻才能防守，但星巴克該怎么進攻？

瑞幸和星巴克開在一起，只是店更小

只能“做自己”的星巴克

撇開能賺多少錢不談，在中國市場，星巴克的經(jīng)營大概已經(jīng)“觸底反彈”。

以自營門店的經(jīng)營效率對比來看，截至今年第二季度，瑞幸在中國市場開了26117家門店，其中有16903家為自營，創(chuàng)收91.36億元，單店年收入差不多是54萬元。相同的計算口徑下，星巴克的中國單店年收入差不多是73萬元（以7月31日美元兌人民幣匯率粗略計算）。

更大的面積、更貴的地段、更貴的產(chǎn)品、更重的服務，換來的單店收入?yún)s不成正比。星巴克的坪效，已接近于“歷史低位”，本財季業(yè)績的回暖即是明證。與其說這是經(jīng)營改良的結(jié)果，不如說是一場“反彈”。對此時的星巴克來說，基于近8000家門店的龐大規(guī)模，其實企業(yè)只需要略施一些小計，就能換來可觀的修復。

比如今年6月10日起，星巴克對中國市場的三大核心品類：星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數(shù)十款產(chǎn)品進行集體調(diào)價。以大杯為例，平均價格降幅達到5元，單杯最低僅需23元。

事實上，近年來在一些外賣平臺上，消費者經(jīng)常能看到20元左右單杯的拿鐵產(chǎn)品，只不過需要用買雙杯或多次兌換卡的方式來消費——用“權(quán)益”而不是直接的“破價”來走量，是星巴克面對當下這個被瑞幸用9.9元咖啡定義的平價咖啡市場時，勉強的妥協(xié)。

但越來越多不需要“第三空間”的消費者，正將這兩個品牌放在同一個維度內(nèi)進行對比。

所以不論是直接還是間接降價，都只是治標不治本的應急手段。星巴克在中國的定位曾極其清晰——“第三空間”，在很大程度上，咖啡只是人與空間的“媒介”。所以如今企業(yè)所面對的困境本質(zhì)，不是瑞幸的低價沖擊，而是整個消費范式的遷移——連鎖咖啡市場整體的價值錨點，正廣泛地從“場景”遷移到“功能”，從“品牌”落足到“產(chǎn)品”。

星巴克需要在新的宏觀消費背景下，重新明確“我是誰”這個問題。

當“第三空間”成為“小眾市場”

此前，廣東部分星巴克門店新推出“自習室”模式，7月22日，星巴克在其官方社交媒體賬號上表示，推出自習室是希望門店空間能在夏日給大家提供一個“自習”的去處。未來，更多門店會嘗試更多的“興趣向”空間和活動。

據(jù)了解，目前“星巴克自習室”和飲品區(qū)沒有分開，不用付費、不限時、不需要預約，還供免費電源和溫水。

面對平價咖啡的認知沖擊，星巴克避開正面價格沖突，繼續(xù)用“自習室”強化品牌的空間優(yōu)勢。當然，對“第三空間”心智的強化背后，企業(yè)也有很務實的考量。比如，自習室在很大程度上是對門店閑置時段“去庫存”，“邊際成本”基本為零，而疊加品牌此前推出的結(jié)構(gòu)性調(diào)價，門店的邊際收益可能是一杯咖啡或茶飲。試點數(shù)據(jù)也表明，很多用戶會主動購買飲品。

此外，自習室所服務的主要是學生、備考族和自由職業(yè)者，這些人屬于主流消費群體的核心，品牌用接近于“公共服務”的姿態(tài)，得以在潛在客群中渲染品牌溫度。

這仍是星巴克和瑞幸的本質(zhì)差異，后者讓咖啡回歸“產(chǎn)品”，前者堅持“產(chǎn)品即空間”。從1971年開始，這家企業(yè)就強調(diào)“第三空間”的意義，舒爾茨曾解釋，所謂第三空間，就是“家和辦公室之外的，讓人放松、社交的、激發(fā)靈感的場所”。

很多餐飲品牌會通過開快閃店、衛(wèi)星店的方式來迎合外賣需求或是加速平價單品的走量，但這不是星巴克的解法，沒有“空間”的星巴克什么都不是。在中國市場試水“自習室”，對“第三空間”場景價值進行延伸和強化，只是一個被局限在部分門店上的微小動作，短期內(nèi)對營收、利潤都幾乎不會有任何實質(zhì)性的幫助。

但另一面，它也是一個信號，或者說，是企業(yè)在中國連鎖咖啡市場進入“瑞幸時代”后的一種表態(tài)——舒爾茨曾明確表示，星巴克這個品牌的核心資產(chǎn)就在于“第三空間”。

“打折”尋合作，星巴克的身份困境

早在去年年底就有媒體報道稱，星巴克正在為其中國業(yè)務探索各種選項，其中包括出售部分股權(quán)的可能性。企業(yè)當時回應稱“正在努力尋找最佳的增長途徑，目前沒有考慮完全出售中國業(yè)務”。

今年2月以來，這件事有了實質(zhì)性的進展。包括高瓴資本、凱雷投資、大鉦資本、華潤資本等多家資方都被認為表現(xiàn)出了對入股星巴克中國的興趣，考慮到這些資方在餐飲零售方面的歷史案例和經(jīng)驗，開放股權(quán)、戰(zhàn)略合作將是星巴克中國既定的未來：

高瓴資本是喜茶、蜜雪冰城的早期資方，也曾入股百勝中國并參與了其數(shù)字化轉(zhuǎn)型；凱雷投資曾和中信一起推進了麥當勞中國的擴張；掌握萬象城商圈資源的華潤，也是太平洋咖啡、燕麥奶巨頭OATLY的主要股東之一；大鉦資本則是瑞幸的大股東……

在本季度財報電話會上，星巴克董事長兼CEO倪睿安（Brian Niccol）表示：

“超20家機構(gòu)感興趣�！�

“我們對中國市場的信心與承諾不變，并希望保留中國業(yè)務相當比例的股權(quán)。”

不同階段、不同策略，從星巴克在中國市場的經(jīng)營脈絡來看，如此明確的開放戰(zhàn)略投資的態(tài)度，接近于對過往成功路徑的一次重整。

星巴克在開拓新市場時，一般以入股5%左右開放經(jīng)營權(quán)，如果持續(xù)看好一個市場，則會把持股比例增到50%，甚至全數(shù)買回：

1999年，漢鼎亞太和星巴克成立合資公司，在中國華北地區(qū)負責星巴克品牌的經(jīng)營。2006年，星巴克將股權(quán)回收至90%，乃至全部，最終華北地區(qū)的星巴克全部直營化；

2011年，星巴克向香港美心集團買回了中國廣東、海南、四川、陜西等地區(qū)的星巴克股權(quán)；

再之后，是上文提到在2017年向上海星巴克統(tǒng)一咖啡有限公司買回股權(quán)，實現(xiàn)品牌在中國的完全直營化。

星巴克曾以完全控制品牌為經(jīng)營的基本盤，這也讓它保持了品牌核心資產(chǎn)“第三空間”的定義和控制權(quán)。如今它開放股權(quán)顯然不是簡單的走回頭路，更不是為了轉(zhuǎn)嫁風險或“賣身”，而是它需要中國本土的技術(shù)和經(jīng)驗作杠桿。

嘉世咨詢合伙人李應濤曾在《華夏時報》的一篇文章中給出如下看法：

（星巴克中國開放股權(quán)）核心原因在于近年來星巴克在中國市場面臨多方面挑戰(zhàn)，在O2O（Online to Offline）興起時代，其數(shù)字化運營和線上營銷明顯落后于本土競爭對手；直營與重資產(chǎn)的運營模式又限制了渠道下沉速度，擴張不及采用加盟模式的中國本土品牌；同時產(chǎn)品本土化創(chuàng)新等方面也亟待加強，疊加近年來消費理性化趨勢，這些因素共同導致星巴克品牌競爭優(yōu)勢縮小。

顯然，身挾技術(shù)、行業(yè)經(jīng)驗和資本的資方，對星巴克所面臨的上述問題能夠提供相應的解法，但值得觀察的是——數(shù)字化運營、線上營銷、加盟、高頻率上新——這是一根讓以外賣和自提訂單為主的瑞幸們撬動市場的杠桿。但對側(cè)重于“第三空間”的星巴克呢？杠桿的價值能有幾何？又是否會讓品牌重心失衡？

這家在中國全資直營的外企，刻在骨子里的是美式理念和文化。比如在本季報中，它還在開頭強調(diào)，為中國員工在原先的13薪基礎(chǔ)上，提供14薪——在如今愈發(fā)講究降本增效的餐飲業(yè)界，這其實也很少見。

此前“紅星資本局”報道高瓴、凱雷等資方在參與星巴克中國股權(quán)競購時給出的企業(yè)估值約為50億美元-60億美元（約合人民幣358億元至430億元）�？紤]到目前星巴克的市值在千億美元左右，所以星巴克在中國市場的業(yè)務估值差不多是其總市值的5%，這一比例既低于中國市場的營收貢獻比，也低于企業(yè)在中國投入的固定資產(chǎn)占比（尤其是按門店規(guī)模計算）——所以從估值角度，公允地說，相較于其全球業(yè)務，星巴克中國基本上已經(jīng)從“美國之外的最大市場”“企業(yè)未來敘事的主題”，變?yōu)榱艘环荨罢蹆r資產(chǎn)”。

1999年1月11日，中國的第一家星巴克在北京中國國際貿(mào)易中心開業(yè)，隔壁就是中國大飯店。如今，這家店還開著，只是，據(jù)多家媒體報道，目前很多高端商場的一樓既不會再接受星巴克的“排他協(xié)議”，似乎也不再熱忱地“補貼租金、裝修”優(yōu)先招募它來入駐——商場有了更多選擇，中國每年都有層出不窮的茶飲新品牌，喜茶、奈雪、霸王茶姬、茶顏悅色、周四晚......如浪般起伏不斷、層出不窮。最近，是據(jù)說讓人排隊大半天的“去茶山”。

中國消費市場的迭代速度，總是讓每一家企業(yè)都措手不及，星巴克可以繼續(xù)“做自己”，只是需要更清晰地回答，如何在這個時代做自己。