出品/紅餐網(wǎng)

絕望的冬天，希望的春天。

外賣大戰(zhàn)下越發(fā)激烈的內(nèi)卷廝殺，疊加上充滿下行壓力的消費(fèi)環(huán)境，許多餐飲企業(yè)正陷入生存困境。華為原人力資源副總裁吳建國(guó)認(rèn)為，要穿越餐飲業(yè)的周期，構(gòu)建組織力是關(guān)鍵之關(guān)鍵，沒(méi)有之一。

7月29日，“2025中國(guó)餐飲城市行”廣州站暨《中國(guó)餐飲發(fā)展報(bào)告2025》新書發(fā)布會(huì)成功舉辦。本文為吳建國(guó)在活動(dòng)上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

餐飲業(yè)是希望和絕望的交織

餐飲是絕望的冬天，希望的春天。這一句原來(lái)是英國(guó)作家狄更斯的名言，我在前面加上了餐飲二個(gè)字。

我們必須要認(rèn)清形勢(shì)，1978年到現(xiàn)在，47年的改革開放，已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。這不是只餐飲界，而是適用于所有市場(chǎng)化的行業(yè)。

首先，三大泡沫已經(jīng)破滅：互聯(lián)網(wǎng)，讓賺快錢的人越來(lái)越多，消費(fèi)能力成倍地增長(zhǎng)，但現(xiàn)在沒(méi)那么行了；房地產(chǎn)，城市化曾經(jīng)帶來(lái)商業(yè)繁榮，現(xiàn)在也是非常難過(guò)；金融，改變了支付方式和消費(fèi)習(xí)慣，讓人們花錢變得簡(jiǎn)單。但這一股消費(fèi)狂歡現(xiàn)在謝幕了。

消費(fèi)降級(jí)是總體的。今年上半年餐飲業(yè)客單價(jià)平均降了18%。不要覺(jué)得你家賺錢了就怎么樣，因?yàn)榇蟛糠植辉趺促嶅X。

第二，平臺(tái)大鱷的救贖或者說(shuō)自救。幾大平臺(tái)為何掀起外賣大戰(zhàn)？因?yàn)樗鼈兊脑鲩L(zhǎng)已經(jīng)乏力，現(xiàn)在在搶同一個(gè)東西，所謂“閃購(gòu)——即時(shí)消費(fèi)”。不光是餐飲，整個(gè)零售行業(yè)都被卷進(jìn)來(lái)。

但我覺(jué)得不是什么東西都是越快越好。拿餐飲來(lái)說(shuō)，不管是商務(wù)聚會(huì)還是家庭聚會(huì)，你需要享受美食，享受生活，體驗(yàn)生命。

我們可以在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)全機(jī)器化的無(wú)人餐廳，但這是人類的追求嗎？作為AI的研究者和華為通信技術(shù)的參與者，我覺(jué)得極致效率主義的方向是錯(cuò)誤的，屬于消費(fèi)的初級(jí)階段。煙火絕對(duì)不能“泯滅”，因?yàn)樗N(yùn)含的人類共同的“Love”，除非人類拒絕愛(ài)、拒絕溫暖，拒絕相互之間的情感傳遞。一個(gè)人在屋子里用電腦上的虛擬世界和手機(jī)下單走完一生，這將是相當(dāng)可怕的一幕。

餐飲業(yè)是絕望與希望的交織。絕望的方面在于食品安全底線屢被擊穿，餐飲業(yè)有很多夫妻店，它們要生存下去，繼續(xù)這樣下去的話，很多“老實(shí)人”會(huì)活不下去。我做了十幾個(gè)行業(yè)的咨詢，發(fā)現(xiàn)高科技行業(yè)都鬼精鬼精的，聰明人大把，但是餐飲界充滿了“老實(shí)人”。問(wèn)題來(lái)了，“老實(shí)人”現(xiàn)在很難活下去，劣幣不斷在驅(qū)逐良幣。

為什么說(shuō)餐飲業(yè)又充滿了希望？因?yàn)椴惋嬍莿傂柚械膭傂琛！耙率匙⌒小睉?yīng)該是“食衣住行”。我今天可以光著膀子進(jìn)來(lái)，但是我絕對(duì)不能不吃飯，“食”應(yīng)該在最前面。

人類三大需求，不管正餐還是快餐，小吃還是茶飲，都滿足了人類的生存和繁衍的需要；同時(shí)，餐飲也能滿足人對(duì)于生活藝術(shù)的需要。餐館是藝術(shù)性的而外賣不是。堂食是烹飪藝術(shù)、環(huán)境藝術(shù)、服務(wù)藝術(shù)的綜合體現(xiàn)。餐飲還是人類精神價(jià)值的體現(xiàn)�，F(xiàn)在年輕人有2億多，要么未婚，要么不婚。老年人有3億多，他們最害怕孤獨(dú)。但是當(dāng)進(jìn)入餐廳的時(shí)候，他可以跟產(chǎn)品對(duì)話，可以跟環(huán)境對(duì)話，可以跟店員、朋友、顧客對(duì)話，這些都是人類不可或缺的珍貴東西。

布萊恩·阿瑟寫了一本書，叫《技術(shù)的本質(zhì)》，書里面講道：AI和所有技術(shù)絕對(duì)不能替代我們的自然消費(fèi)和自然生活。因?yàn)槿祟悗装偃f(wàn)年的歷史，只有一個(gè)母親，就是大自然，大自然是人類唯一的母親，堂食才能給我們體驗(yàn)到自然生活。就像我在家里吃媽媽包的餃子，爸爸煲的湯，當(dāng)然，我永遠(yuǎn)吃不到了，但是我可以在餐館里找回記憶。

所以長(zhǎng)期不用擔(dān)心，中國(guó)的6萬(wàn)億餐飲還能繼續(xù)發(fā)展，全球的餐飲還會(huì)繼續(xù)向前。

餐飲業(yè)需要回歸“以顧客為中心”

環(huán)境無(wú)法改變，自己可以改變。不要管環(huán)境如何，我們把自己做好，做得不好，首先要找自己的問(wèn)題。我們抱怨環(huán)境沒(méi)有用，環(huán)境沒(méi)有辦法改變，但我們自己是可以改變的。

說(shuō)實(shí)話，中國(guó)餐飲規(guī)模巨大，但總體質(zhì)量一般般。只要不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，就能繼續(xù)進(jìn)步。

首先，許多餐飲人仍然存在巨大的認(rèn)知局限。

比如品牌勢(shì)能，很多餐飲人講起來(lái)就是曝光、引流、導(dǎo)流，但是大家想一想品牌勢(shì)能的本質(zhì)是什么？任正非說(shuō)品牌部做的不是彰顯華為品牌，是要把華為能給客戶帶來(lái)的價(jià)值講清楚，你究竟給客戶帶來(lái)了什么與眾不同的價(jià)值？

再比如標(biāo)準(zhǔn)化�？Х�、奶茶、西餐更容易標(biāo)準(zhǔn)化。如果你做中餐，你的標(biāo)準(zhǔn)化就是打引號(hào)的“標(biāo)準(zhǔn)化”，即“標(biāo)準(zhǔn)化定制”。如果你只做標(biāo)準(zhǔn)化，就只能做外賣。我上次跟一位餐飲大佬講，先有基于自身業(yè)務(wù)的流程化再有標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化，而業(yè)務(wù)必須隨著市場(chǎng)的需要變化，最終還是人起到了關(guān)鍵作用。華為的標(biāo)準(zhǔn)化做得好，同時(shí)也做到基于不同客群的定制化，因?yàn)樽罱K還是要滿足不同顧客的價(jià)值需求。

現(xiàn)炒還是預(yù)制這個(gè)問(wèn)題，不能走極端。麥當(dāng)勞、肯德基是現(xiàn)炒還是預(yù)制？這都不是目的，最終是要保證健康和美味，同時(shí)又可以滿足顧客的質(zhì)價(jià)比。如果不能賺錢，就無(wú)法持續(xù)為顧客提供更高價(jià)值的服務(wù)。

直營(yíng)還是加盟，也不是問(wèn)題。直營(yíng)是你公司范圍內(nèi)的伙伴，加盟是生態(tài)伙伴，公司的邊界正在漸漸消失，都是你的伙伴。未來(lái)會(huì)越來(lái)越形成“直營(yíng)中有加盟，加盟中有直營(yíng)”的局面。

最后一個(gè)問(wèn)題是堂食與外賣，我發(fā)現(xiàn)外賣的本質(zhì)就是快，就是單位食堂，但是大部分人做的是餐廳或者茶館，這背后的商業(yè)邏輯是不一樣的。

認(rèn)知之外，執(zhí)行也是死局，因?yàn)椴惋嫃臉I(yè)人員的素質(zhì)確實(shí)相對(duì)較低。如果不解決店員和店長(zhǎng)的素質(zhì)能力提升問(wèn)題，戰(zhàn)略層層打折下來(lái)，最后就是夭折。餐飲業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的折扣率比外賣的折扣率還要高。

第三個(gè)，棄良從娼：為了求生不得不跟著卷，卷到最后已經(jīng)身不由己，回天乏術(shù)。當(dāng)危及生存的時(shí)候，很多中小老板會(huì)動(dòng)作變形，忘掉餐飲創(chuàng)造美好生活場(chǎng)景的初心。

2019年特朗普對(duì)華為進(jìn)行打擊的時(shí)候，任正非說(shuō)過(guò)這么一句話：我們改變不了環(huán)境，但是可以改變?cè)谶@種環(huán)境中取勝的方法。

回到主題，餐飲業(yè)的自省力在哪里？最關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是回歸“以顧客為中心”。

第一，規(guī)模增長(zhǎng)的前提是價(jià)值增長(zhǎng)。如果你沒(méi)有給客戶帶來(lái)價(jià)值上的增長(zhǎng)，所有動(dòng)作都是假動(dòng)作，屬于行為藝術(shù)。

第二，從先事后人到先人后事。你自己牛逼，你開幾家店可以的，但是開到幾十家店或者更多，支撐業(yè)績(jī)的是競(jìng)爭(zhēng)力，支撐競(jìng)爭(zhēng)力是組織力。只有組織力可以在你的產(chǎn)品不斷煥新，你的業(yè)務(wù)不斷變大的同時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)�；蓮�(fù)制，否則一定會(huì)落入規(guī)模而不效益的困局。

第三，從山寨模仿到組織創(chuàng)新。把西方的東西搬到中國(guó)，和把一個(gè)行業(yè)復(fù)制到另外一個(gè)行業(yè)，哪個(gè)更難？其實(shí)前者更難。很多老板跟我說(shuō)學(xué)麥當(dāng)勞、百勝學(xué)了20年，最后差距還是20年。因?yàn)槲鞣降臇|西落在中國(guó)的土地上往往南轅北轍。

而方法論的跨行業(yè)相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)榈讓舆壿嬍峭ǖ�。任正非學(xué)習(xí)IBM不是想變成IBM，而是成為更好的自己。同樣，每家品牌都是獨(dú)一無(wú)二的，必須把別人的好東西內(nèi)化成為自己的，這就是任正非的超凡智慧。

構(gòu)建組織力才能贏得未來(lái)

餐飲組織，乃至所有的組織的第一個(gè)階段都是個(gè)小團(tuán)伙，老板是大力神，有他在，開10家店都沒(méi)有問(wèn)題。

第二個(gè)階段就不行了，因?yàn)槿硕嗔�，需要有不同的功能�?lái)處理和傳遞。有搞品牌營(yíng)銷的、搞運(yùn)營(yíng)的、搞產(chǎn)品的、搞供應(yīng)鏈的，還有搞數(shù)字化的等等。這個(gè)時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)分工可可以做得更加專業(yè)。

但是現(xiàn)在又不行了，因?yàn)槭袌?chǎng)上嚴(yán)重的供過(guò)于求。這個(gè)時(shí)候你必須要以顧客為中心，做成流程型組織，任正非稱之為“眼鏡蛇”。眼鏡蛇的頭部非常敏銳，能夠快速感知市場(chǎng)和顧客需求的變化，關(guān)鍵是腦袋動(dòng)的時(shí)候，后面的身子會(huì)跟著一起動(dòng)。比如商圈變了，產(chǎn)品沒(méi)有變，供應(yīng)鏈，營(yíng)銷方式?jīng)]有變，就是白搞。實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的有效聯(lián)動(dòng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，也是組織力升級(jí)的重中之重。

但是，組織力的構(gòu)建知易行難，你會(huì)面臨以下三個(gè)挑戰(zhàn)。

組織力挑戰(zhàn)之一：構(gòu)建中國(guó)環(huán)境下的“合伙制”。有很多人認(rèn)為“合伙制”就是分錢，不管是分紅、股權(quán)還是其他的的操作制度，我說(shuō)你只做了其中最容易的三分之一。因?yàn)橥顿Y餐飲，真正的合伙是三合一，三觀合、能力合、利益合。

三觀合是第一合，有了三觀合再能力互補(bǔ)，所有的合作伙伴，包括店長(zhǎng)店員、供應(yīng)鏈、數(shù)字化等，都是在三觀基本一致、能力有效互補(bǔ)的前提之下，才有長(zhǎng)期利益上的共贏。

有句古話：人為財(cái)死，鳥為食亡。很多餐飲老板說(shuō)：有錢能使鬼推磨。我說(shuō)：扯淡，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給的錢多，他就會(huì)給別人推磨，錢分的不合理的話，他也不推磨或者反著推磨了。

合伙人是一把鋒利無(wú)比的雙刃劍，我給幾百家企業(yè)做了咨詢，有些合作是很緊密的合作，有些合作是很松散的，就是一手交錢一手交貨。因此，保障各合作方權(quán)益的同時(shí)，一定要做到“能進(jìn)能出、能多能少”的動(dòng)態(tài)化管理。

另外，合伙制必須符合中國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，必須選擇“決策權(quán)”和“利益權(quán)”分離的普惠合伙制。

只有我們跟利益相關(guān)方的共贏，才能兌現(xiàn)“以顧客為中心”。但是要做到極其困難，老板能做到但下面的人做不到，因?yàn)橄旅娴娜撕苋菀滓灶I(lǐng)導(dǎo)為中心，這叫太監(jiān)；以個(gè)人利益為中心，這叫小人——精致的利己主義。

組織力挑戰(zhàn)之二：抓干部，才能讓組織變革落地。干部就是你們公司的高層及中高層團(tuán)隊(duì)。如果你的公司不是很大，核心干部隊(duì)伍至多20-30人。

這些人必須以身作則。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的行為決定下屬的行為，人們不是看你怎么說(shuō)，而是看你怎么做。上梁不正下梁一定歪！

還要搭配好的激勵(lì)制度，這是文化落地的是最核心的載體。只要員工努力創(chuàng)造更大價(jià)值，他就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)最大，突破艱難的風(fēng)險(xiǎn)也最大。所以華為“不讓雷鋒吃虧”的下一句更重要，“當(dāng)雷鋒不會(huì)吃虧的時(shí)候，才會(huì)涌現(xiàn)出眾多雷鋒”。

生動(dòng)的故事是文化傳導(dǎo)的利器，除了吃喝拉撒，你就愿意聽故事。華為文化的傳播，都是靠一個(gè)個(gè)老板和員工的生動(dòng)故事。

組織力挑戰(zhàn)之三：目標(biāo)導(dǎo)向很重要，但系統(tǒng)能力更重要。能力決定業(yè)績(jī)。沒(méi)有金剛鉆怎么攬瓷器活？這個(gè)包含三點(diǎn)。

第一，創(chuàng)新的本質(zhì)是價(jià)值。所有工作都要接受實(shí)際效果（數(shù)據(jù)或顧客評(píng)價(jià)）的反饋�，F(xiàn)在好多把外賣流量弄上去了，靠外賣訂單飆升了，最后卻不賺錢，那就瞎忙活。不創(chuàng)造價(jià)值的工作都是在做假動(dòng)作，耗費(fèi)公司的寶貴資源。

第二，復(fù)購(gòu)的本質(zhì)是信任。復(fù)購(gòu)才是餐飲的本質(zhì)，拉新很重要，但是拉新的目的還是要產(chǎn)生復(fù)購(gòu)。復(fù)購(gòu)的本質(zhì)是信任，什么能帶來(lái)信任？靠產(chǎn)品與服務(wù)的高穩(wěn)定輸出。但中餐的穩(wěn)定性不僅僅要靠標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化，而是要靠店長(zhǎng)和店員的職業(yè)化、專業(yè)化水平。這方面，海底撈依然值得學(xué)習(xí)，讓員工自我驅(qū)動(dòng)的“用心服務(wù)”。

第三，部門墻是組織死穴。必須是“端到端：的項(xiàng)目制，什么叫項(xiàng)目制？就是從顧客需求的發(fā)掘到滿足顧客需求的全鏈路拉通。以解決一線問(wèn)題為目標(biāo)，所有相關(guān)部門進(jìn)入一個(gè)項(xiàng)目，由項(xiàng)目CEO按大伙在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)來(lái)考核大家。

一線需要三個(gè)力：即洞察力、服務(wù)力和經(jīng)營(yíng)力。原來(lái)開店只要選址OK就能成功，但現(xiàn)在市場(chǎng)不斷出現(xiàn)變化，競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈，好位置也未必能賺錢，店長(zhǎng)和區(qū)域總必須去不斷洞察商圈/顧客/友商的變化。服務(wù)力是你能讓客戶滿意，經(jīng)營(yíng)力就是你在滿足顧客需求的同時(shí)還能賺錢。這三力支撐門店運(yùn)營(yíng)能力的持續(xù)提升。

中后臺(tái)還需要建立“四個(gè)軍”：火箭軍負(fù)責(zé)提供重武器；補(bǔ)給軍提供精神和物質(zhì)補(bǔ)給，不管人、錢、物都能支援前線；信息軍負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)的管理和提供，紅餐網(wǎng)也是我們餐飲企業(yè)的信息軍；最后一個(gè)是風(fēng)控軍，不光是食品安全，還有財(cái)務(wù)及人事風(fēng)險(xiǎn)等。

沒(méi)有退路，就是勝利之路�，F(xiàn)在環(huán)境處于低谷，這個(gè)低谷可能是一個(gè)漫長(zhǎng)的L型，但是環(huán)境低谷期是激發(fā)器和升級(jí)器。原來(lái)好多企業(yè)和個(gè)人都可以躺贏，現(xiàn)在沒(méi)有這回事了，大伙的潛能和動(dòng)力更容易被激發(fā)出來(lái)。組織也必須變革升級(jí)，目標(biāo)是為顧客創(chuàng)造更高價(jià)值，否則這個(gè)世界將沒(méi)有你的容身之地。謝謝！