出品/零售圈

撰文/荊焰

當(dāng)今零售業(yè)中，奧樂齊的一舉一動(dòng)，都是關(guān)注的焦點(diǎn)，尤其是1000平米1500支單品單日銷售100萬，更是創(chuàng)造了業(yè)界神話。

有人覺得匪夷所思，也有人認(rèn)為是“造神”運(yùn)動(dòng)，但奧樂齊新店接二連三屢創(chuàng)新高后，好奇的探店者爆出其極致性價(jià)比的商品，所有的質(zhì)疑之聲全體失語，繼而其極簡商品組合瞬間成為熱議焦點(diǎn)，商品配置寬類窄品的概念，繼調(diào)改、裸采后，成為2025年最熱專業(yè)術(shù)語。寬類窄品，是否適用于每個(gè)零售企業(yè)的每個(gè)階段，筆者與處于不同層次的多位零售老板溝通，回答是肯定的。

01

寬類窄品，貨架覺醒的開始

眾所周知，零售業(yè)一貫以來被冠以類金融行業(yè)，原因是幾乎所有的商品都是有賬期的，在合同中大部分都有“經(jīng)銷月結(jié)，次月15號對賬，25號結(jié)款”。從這一條款我們就可以看出，本月底結(jié)算上月貨款，實(shí)際零售企業(yè)賣場、庫房的商品，都是供應(yīng)商的，對于商品的動(dòng)銷、貢獻(xiàn)，其實(shí)零售企業(yè)不是特別在意，因?yàn)殇N售不好的商品，在下次結(jié)算前退貨，零售企業(yè)就沒損失，甚至有的零售企業(yè)因商品周轉(zhuǎn)不佳，延后付款的情況也屢見不鮮。而供應(yīng)商，在供貨前，把資金成本、退貨成本都已精確的計(jì)算過了，將此全部加在了供貨價(jià)中，因?yàn)闉榇祟愘M(fèi)用和成本買單的，既不是零售企業(yè)，也不是供應(yīng)商，而是顧客，在電商平臺(tái)還不甚發(fā)達(dá)的時(shí)候，因信息差顧客付出了遠(yuǎn)超于商品價(jià)值的價(jià)格溢價(jià)。

電商平臺(tái)和社區(qū)團(tuán)購的興起，用粗暴簡單的去除溢價(jià)，打破了20多年的來形成的零供平衡，這也是零售企業(yè)所稱的“卷”，當(dāng)正常的毛利無法支持運(yùn)營費(fèi)用時(shí)，改變結(jié)算方式就成為了必選題，供應(yīng)商將合同費(fèi)用、資金成本、退貨成本都讓出來，以裸價(jià)形式供貨，零售企業(yè)先款后貨，將降低的采購成本一部分以應(yīng)對競爭，一部分支持門店費(fèi)用的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)，自有資金的周轉(zhuǎn)速度，成了生存的關(guān)鍵，貨架上用更多的商品滿足不同需求的顧客需求，成為了零售企業(yè)最大的負(fù)擔(dān)，相近功能、規(guī)格、價(jià)格帶、多品牌商品的大量存在，周轉(zhuǎn)率高啟，逼迫零售企業(yè)不得不舉起減品的大刀，砍向貨架上的商品。

寬類窄品，并非零售企業(yè)自動(dòng)自發(fā)的行為，而是在競爭中求得生存的必要手段，同時(shí)是零售效率提升的必由之路，這是一次零售企業(yè)從經(jīng)營貨架到經(jīng)營商品的一次覺醒和革命。有些企業(yè)用給采購下指標(biāo)，與KPI掛鉤等方法，強(qiáng)制減品，是否就能達(dá)到寬類窄品的效果呢？回答是否定的。

02

寬類窄品，品類管理是根基

現(xiàn)在有人說，1990年代后期，由寶潔等國際一線快消品牌引入國內(nèi)的品類管理概念，是以搶占貨架的為驅(qū)動(dòng)的輸出，但不可否認(rèn)的是，他們帶來了最先進(jìn)的商品管理理念，2000年代開始，零售領(lǐng)域ERP 系統(tǒng)、CRM 系統(tǒng)的逐步成熟，先進(jìn)技術(shù)開始廣泛應(yīng)用，商品組織結(jié)構(gòu)表成為標(biāo)配，每一個(gè)最小分類的商品，代表了一種消費(fèi)喜好，是成熟零售企業(yè)搭建商品組合的依據(jù)，此種方法，距今已過了20多年，但在很多零售企業(yè)中，部分中分類中銷售最高的小分類是“其它”，串類單品比比皆是，在如此粗放的商品管理基礎(chǔ)之上以寬類窄品為口號的減品行動(dòng)，無異于蒙眼大漢揮刀亂砍，不僅無法殺敵，最大的可能是自殘。

寬類窄品的先決條件，是根據(jù)服務(wù)客群設(shè)定有效寬度，對商品組織結(jié)構(gòu)表進(jìn)行修正，此后本著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，將正在經(jīng)營的單品，歸類到商品組織結(jié)構(gòu)表中正確的位置，審核我們正在經(jīng)營的商品是否存在缺類商品，有缺類商品的，對照可比的優(yōu)秀企業(yè)，先將今后確定經(jīng)營�。�(xì)）類中有代表性的商品引進(jìn)。在實(shí)施寬類窄品行動(dòng)中，先增品是保證后續(xù)動(dòng)作不變形，目前經(jīng)營不滑坡的關(guān)鍵步驟。

寬類窄品，是一個(gè)方法論，永遠(yuǎn)不可能有一個(gè)包打天下的模版。門店面積不同、客群不同、經(jīng)營優(yōu)勢不同、目標(biāo)性品類不同，每個(gè)零售企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營需求，在最小類別中設(shè)定不同價(jià)格帶、功能、品牌等要素的商品，通過對同�。�(xì)）分類中商品數(shù)量的調(diào)節(jié)展示經(jīng)營特點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候，那些沒有特點(diǎn)、與目標(biāo)客群不符、完全能夠被其它商品替代的商品，自然而然就被篩選出來了，它們就是在窄品行動(dòng)中需要剔除的商品，入選的商品也就能夠覆蓋更寬的適用人群。

體系中多個(gè)門店且面積不同，商品結(jié)構(gòu)骨架不變，�。�(xì)）分類中單品數(shù)量調(diào)節(jié)，是保持經(jīng)營、管理效率的有效手段。當(dāng)然，在選擇商品中，供應(yīng)商配合度等問題也是選擇需要考量的維度之一，選擇供應(yīng)穩(wěn)定的商品是重要的評判依據(jù)。

在奧樂齊的門店中，從來不會(huì)有同功能的商品重復(fù)出現(xiàn)，因?yàn)槠渚x的每一支商品，都是這個(gè)分類中表現(xiàn)優(yōu)秀的商品，我們暫且放下對奧樂齊爆品的關(guān)注和驚嘆，細(xì)細(xì)分析其商品的構(gòu)成，會(huì)帶來比爆品更大的震撼和感悟。

03

寬類窄品，品類增長是目標(biāo)

有很多商超采購在溝通中對筆者說，寬類窄品，對于他們工作壓力巨大，對于商品認(rèn)知的缺失，在寬類窄品中充分暴露，原來在多單品的經(jīng)營中，只要將市面上表現(xiàn)較好的品牌、單品引進(jìn)了，只要價(jià)格不高于競爭對手，工作就完成了，賣不動(dòng)，那不是采購的事。當(dāng)推行寬類窄品后，發(fā)現(xiàn)對于類別、商品的研究，在以前的工作中，基本上沒做，而對商品的研究和配置，恰恰是一個(gè)稱職采購最應(yīng)該做的事。

讓每支單品，能展現(xiàn)其最大的價(jià)值，產(chǎn)生最好的經(jīng)營成果，是寬類窄品的表象展示。在零售行業(yè)中，房租、人工成本是最大的兩項(xiàng)費(fèi)用，我們的經(jīng)營者可以審視，員工每天的工作中是否存在巨大的勞動(dòng)力浪費(fèi)，在零售業(yè)務(wù)活動(dòng)中，訂單的發(fā)送，即啟動(dòng)了業(yè)務(wù)流程，跟蹤訂單、收貨、陳列、入庫、退貨、結(jié)算，每一個(gè)流程都需要員工花費(fèi)時(shí)間來完成，冗余的無效商品越多，員工的無效工作就越多，拋開聚焦有效單品談提高人效，就是無稽之談。

缺貨就是犯罪，這句話在行業(yè)中已無人否認(rèn)，暢銷商品是最容易缺貨的商品也是各類營運(yùn)培訓(xùn)中的重頭戲，很多零售企業(yè)，銷售額50%的商品，占單品總數(shù)不足5%的情況不在少數(shù)，每個(gè)暢銷品漏下訂單、供應(yīng)鏈反應(yīng)或自采不及時(shí)，都會(huì)對銷售產(chǎn)生較大的影響，同時(shí)，讓無效商品搶占了暢銷商品的展示面，暢銷商品因露出不足影響銷售，基礎(chǔ)陳列量不夠形成斷貨所造成的經(jīng)營損失，很多無法用量化表現(xiàn)，但據(jù)筆者對一個(gè)零售企業(yè)的跟蹤，通過寬類窄品的實(shí)際應(yīng)用，將一個(gè)中分類減少了32%的單品，有效單品擴(kuò)大陳列，有貨率提高至96%，商品零售價(jià)格未做調(diào)整，類別同比銷售額增長了13%。

筆者對這個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人采訪中，她告訴筆者，她們做了一件“正確而困難的事”。打破一套老模式，推行一個(gè)新方法，對于一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)來說，是逃離了長久生存的舒適區(qū)，而此行動(dòng)，一定是一把手工程，在決策層達(dá)成共識才能夠推行，決定一個(gè)公司命運(yùn)的事，絕非是采購部或者一個(gè)采購能干成的。

04

寬類窄品，自有品牌的先手

自有品牌，現(xiàn)今很多零售企業(yè)將此作為樹立價(jià)格形象、獲取更高毛利、形成差異化的重要手段，但開發(fā)哪些自有品牌，很多的企業(yè)并沒有明確的系統(tǒng)規(guī)劃，看到了胖東來做啤酒，也去做啤酒，看了奧樂齊做食用油，也去做食用油，模仿和照搬，是目前很多零售企業(yè)做自有品牌的邏輯，自有品牌同質(zhì)化，今年下半年也呈蔓延趨勢，如何創(chuàng)造符合自己企業(yè)適用的自有品牌，給顧客獨(dú)特的認(rèn)知，已經(jīng)是很多零售企業(yè)考慮的問題，寬類窄品，就給出了創(chuàng)造自由品牌明確的指向。

寬類窄品，可以將分散的單品需求在一支單品中集中體現(xiàn)。筆者對一家零售企業(yè)的走訪中，負(fù)責(zé)人鄭總表示：我們準(zhǔn)備選擇自己企業(yè)中銷售量較大類別中的明星單品，通過自有品牌的形式表達(dá)，既能夠保證基礎(chǔ)的銷量，也能給顧客帶來更好的性價(jià)比感受，還能夠有較為精準(zhǔn)的訂單降低資金風(fēng)險(xiǎn)，是我們認(rèn)為最安全打造自有品牌的方式。也許，鄭總的選擇也能給希望打造自由品牌的企業(yè)一些參考。

結(jié)語：

零售的白熱化競爭已經(jīng)進(jìn)行了兩年多的時(shí)間，品質(zhì)零售、折扣化零售、即時(shí)零售，已經(jīng)成為經(jīng)過驗(yàn)證能夠跑通的模式，無論那種模式，效率是生存的根本。寬類窄品，看似是商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其實(shí)是零售企業(yè)顧客洞察、效率提升的關(guān)鍵，奧樂齊給我們樹立了一個(gè)榜樣，有理想的企業(yè)可以循序漸進(jìn)，但不能漠然處之。既然是必須經(jīng)過的過程，趁現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)還在同一起跑線，早做比遲做不僅僅是一個(gè)身位的領(lǐng)先，也許是不同走向的分野。