出品/聯(lián)商專欄

撰文/司馬正樹

編輯/娜娜

導(dǎo)語

2022年疫情后，日本逐漸出現(xiàn)漲價潮，進入到2025年后更是掀起新一輪的漲價狂潮。日本權(quán)威機構(gòu)帝國數(shù)據(jù)銀行8月29日公布的日本195家主要食品企業(yè)調(diào)查報告顯示，截至到近年11月份，約有2萬34款商品價格將會上漲（含已經(jīng)上漲），整體漲價幅度已經(jīng)大幅度超過2024年全年1萬2520款商品，并預(yù)言食品漲價將呈現(xiàn)長期化趨勢。

早在7月16日，日本最具影響力的經(jīng)濟報刊日本經(jīng)濟新聞旗下的『日本流通經(jīng)濟新聞』上，刊載了「2024年度（第58次）日本零售業(yè)調(diào)查匯總」分析報告。2024年度日本1434家主流零售企業(yè)整體的銷售額，比2023年度遞增了6.4%，其中連鎖超市銷售額環(huán)比遞增5.2%，但遞增幅度低于2023年度的6.6%，銷售額增速開始出現(xiàn)縮減。日本超級市場協(xié)會披露了對全國932家食品超市所作的年度統(tǒng)計調(diào)查，受漲價潮影響，2024年度食品超市的銷售額與客單價環(huán)比雖有提高，但平均來店顧客數(shù)與購買件數(shù)，均低于2023年度平均值，同期比出現(xiàn)下滑。

今年6月，日本17家上市食品超市企業(yè)披露了2024年度的經(jīng)營決算狀況，上市公司整體“增收減益”（收入遞增利潤減少），其中15家企業(yè)銷售額增收，14家企業(yè)利潤惡化，10家企業(yè)的毛利率環(huán)比下降，普遍感到企業(yè)經(jīng)營正面臨著物價上漲與成本高漲的“雙重苦”。

截至到2025年5月，日本已經(jīng)連續(xù)5個月實際工資增長幅度低于物價增長幅度，斷言“消費者將會攥緊錢包”，尤其在日常剛需民生品的購買上，會更加熱衷于選擇低價格商品，“節(jié)約傾向”將日趨強烈。

鑒于此，日本主流連鎖超市開始強化梳理整合自己的商品策略與PB發(fā)展戰(zhàn)略，在PB商品的發(fā)展上提速，除了增加低價格引流商品的開發(fā)，穩(wěn)住顧客群，緩解平衡NB產(chǎn)品的價格上漲所帶來的影響與沖擊外，再度對消費客群做深層拆解與洞察，嘗試挖掘細分化后的客群在生活場景及潛在性需求（Wants），在PB開發(fā)上不斷充實、迭代新價值內(nèi)容，與NB商品一起重塑商品力，增加店鋪整體魅力，撬動需求，繼而改善企業(yè)的收益。

日本主流連鎖超市，正通過三大舉措，整合提速自有品牌的發(fā)展，打造構(gòu)筑新型商品力。

一、整合PB體系，以低價格帶為切入點，開發(fā)引流款，撬動客流；

二、再定義價值，挖掘消費者潛在需求，推出新概念附加價值PB，增加收益性；

三、加速推進SPA制造零售業(yè)化進程，構(gòu)筑以“PB+SPA”為依托的新型商品力體系。

第一部分、整合PB體系，以低價格帶PB為切入點，開發(fā)引流款，撬動客流

永旺，7&i以及YAOKO等頭部連鎖超市企業(yè)開始整合旗下的自有品牌，調(diào)整迄今為止多維度的開發(fā)策略，由繁入簡，將自有品牌的發(fā)展中心聚焦整合到以追求高性價比的“價格基軸”與提供新概念價值體驗為核心的“價值基軸”的雙軌制發(fā)展戰(zhàn)略上，對剛需高頻的基礎(chǔ)民生品類，擴大低價格PB商品的開發(fā)與市場投放力度，并通過改善生產(chǎn)工藝，提高產(chǎn)線效率以及降低包裝印刷以及物流費用等手段，壓縮制造成本與費用；同時夯實產(chǎn)品品質(zhì)，讓消費者感到低價格帶PB，品質(zhì)扎實，買得放心、踏實，繼而“松開攥緊錢包的手”，增加來店客數(shù)與來店購物品頻率的同時，增加購買件數(shù)。

永旺是日本較早開發(fā)自有品牌商品的企業(yè)，迄今已有50多年的PB發(fā)展史。截至到2024年底，整個集團旗下的PB單品總數(shù)已接近8000個SKU，PB商品率目前是日本商超中占比最高的企業(yè)。去年永旺開始將自有品牌梳理成三條品牌主線，并推出“雙軸”發(fā)展戰(zhàn)略。即：以低價格路線的“價格訴求款”（黃標PB）「TOPVALUBestPrice」為抓手，帶動“基本款”（紅標PB）「TOPVALU」穩(wěn)建走銷的同時，賦能紅標基本款新價值，拉升有機·健康·環(huán)保概念的“附加價值款”（綠標PB）「TOPVALUGreenEye」的消費者認知度與購買率。

永旺2024年度PB銷售額突破1兆日元（約合人民幣483億元），環(huán)比增速8.3%。PB銷售額的營收占比率達到10.8%。其低價格訴求款黃標“BestPrice”的年度銷售額增長率高達110%以上，直接拉動了永旺PB商品整體的增長。今年4月9日永旺針對廠家的大幅度漲價潮，宣布對自己75款PB商品的銷售價格，再度下調(diào)，這種“別人漲價我降價”的做法，受到了消費者的高度認可和歡迎。

圖為永旺超市賣場上張貼的有關(guān)價格下調(diào)的POP海報，告知消費者價格下調(diào)是基于“改善產(chǎn)能效率以及運用規(guī)模效益”所致。

“溝通”是企業(yè)保持良好社會形象，拉近與消費者距離，增加與消費者親近感與企業(yè)親和力的有效手段。商家降價本是一把雙刃劍，容易引起消費者的不必要猜忌與過分解讀，永旺及時與消費者溝通互動并告知緣由，此舉做得大氣且堂堂凜凜，頗有格局，凸顯營銷實力。

進入2025年，永旺提出PB銷售額環(huán)比遞增10%的年度努力目標，并在今年3月到8月，已對上述三大PB系列，新投放了1250件新款單品，除了增加Best Price單品數(shù)量，亦增加了使用微波爐加熱即可食用的RTH型便捷食品與冷凍食品等高附加價值款PB的單品數(shù)，并將PB商品的銷售擴展到整個永旺旗下的零售企業(yè)，包括超市板塊與便利店板塊在內(nèi)的各零售事業(yè)集群。截至到7月底，據(jù)報永旺自有品牌銷售額環(huán)比增速已超過10%，2025年度PB商品的銷售將突破1兆2000億日元（約合人民幣580億元）的年度目標。

圖為永旺食品超市集群「U.S.M.H」旗下卡斯美店里的PB商品（左側(cè)貨架），低價格帶「TOP VALU  BEST PRICE」與基本款「TOPVALU」的自有品牌組合與NB產(chǎn)品（右側(cè)貨架）有機整合在一起，技術(shù)性地把控著消費者的“心理期待價格點”（Price Point）與價格帶寬度以及SKU深度，不僅方便消費者購買，而且增加了選擇與比較的樂趣與賣場魅力。

圖為永旺旗下便利店「MINISTOP」的店內(nèi)賣場，TOPVALU系列已經(jīng)大規(guī)模列裝鋪開。

日本7&i集團與永旺集團互為伯仲，牽引著日本連鎖超市的發(fā)展。在自有品牌發(fā)展上，一直信奉“好味道高品質(zhì)”走高價格路線的7&i，于2022年9月在自有品牌Premium系列中，首次加入了價格訴求款PB「Seven The Price」。據(jù)7&i披露，低價格帶PB一經(jīng)上市便受到消費者的歡迎與好評，截至到2024年11月末，「Seven The Price」累計銷售額已突破200億日元（約合人民幣9.67億元）。

2025年7&i開始調(diào)整自有品牌系列中「松」（高價位），「竹」（中價位）與「梅」（低價位）三大體系的PB占比比例，首次將低價格帶Seven The Price的構(gòu)成比拉升到30%，并在2025年度新上市的PB單品中，強力推出300款低價格PB單品，并宣布將在2025年度內(nèi)將對現(xiàn)有的3550件PB單品中的1800件單品（51%），分別從產(chǎn)品規(guī)格，口感味道，以及使用食材等維度重新設(shè)計刷新，并期待在整合后的PB引領(lǐng)下，撬動消費者來店動機，拉升回頭客的購買件數(shù)和滿意度。

圖為7&i旗下食品超市YORK BENIMARU賣場中的Premium商品區(qū)。

原本屬于便利店的PB，開始占據(jù)YORK BENIMARU賣場，仿佛有一種來到增幅版7-11店內(nèi)的感覺。

整合后的兩大集團PB商品群（見上圖），邏輯清晰，目標明確。從銷售額規(guī)模上看7&i雖然占據(jù)優(yōu)勢，但從PB單品數(shù)量與銷售額占比以及推進鋪開力度看，永旺的張力與發(fā)展速度，更勝一籌。

目前超過絕大多數(shù)的日本連鎖超市已經(jīng)導(dǎo)入PB商品。據(jù)日本超級市場協(xié)會對協(xié)會所屬的932家食品超市調(diào)查統(tǒng)計，截至到2024年，PB普及率已經(jīng)增加到82%，PB商品的銷售額占比也已接近總營收的10%水準。在PB商品的開發(fā)重心上，有高達78%的食品超市對引流概念的“低價格帶PB”表示出強關(guān)注，其次是“高品質(zhì)”（55%）以及“放心與安心性”（52%）。日本連鎖超市雙雄率先發(fā)起的自有品牌整合與持續(xù)發(fā)力推進，正帶動日本零售業(yè)整體在PB上的新一輪發(fā)展。

第二部分、再定義價值，挖掘潛在需求，推出新概念價值導(dǎo)向PB

1、拆解性價比內(nèi)涵，再定義價值

連鎖超市吸引消費者前來購物的前提是，對消費者而言，店內(nèi)有大量的“自己想買”，而且能“買的起”的商品。這些商品不僅可以解決居家飲食上的一日三餐，最好也能幫助解決居家飲食生活中出現(xiàn)的各種顯性與隱性問題，比如居家下廚料理時的諸多“不便”、“費時”、“費力”與“費事”等煩惱與麻煩。吸引消費者的不僅僅只是價格，還有許多她想到卻沒有見過，甚至根本沒有想到的卻一直深埋在內(nèi)心深處的欲望與期盼，以及每次來店都能感到愉悅與興奮，發(fā)現(xiàn)新的生活樂趣與滿足，激活腦神經(jīng)回路，點燃起對美好生活的熱情與向往。

記得馬克思在資本論中論述市場經(jīng)濟時，曾斷言“這是一個龐大的商品堆積”。的確，商品是市場經(jīng)濟的基本細胞，商業(yè)便是以商品為出發(fā)點的事業(yè)。商品的價值屬性決定了它與貨幣的交換性，而就商品本身而言，對其價值屬性以及由此而延展出的貨幣交換魅力，我們是否有過認真的拆解？梳理其核心要素與附加要素，從而設(shè)法加持并賦能商品魅力與交換屬性，使其增加新的使用價值和使命。

性價比公式的演化

在好吃已是必然的當下，價值內(nèi)涵與性價比已經(jīng)發(fā)生變化。食品的基本價值內(nèi)涵已經(jīng)逐漸被“食安與營養(yǎng)”、“情緒性價值”與“體驗性價值”以及“社會性價值”所代表的新的價值認知與屬性所迭代延展。同樣，成就商品價值的價格，即成本要素也在發(fā)生著變化。居家生活中“費時（time）”、“費事(thing)”包括“費工（夫）”，所帶來的各種麻煩與煩惱，演繹成不可忽略的新的成本要素因子。對這些新出現(xiàn)的顯性或隱形的“成本（=問題）要素”，假如不是熟視無睹或僅僅停留在認知層面的觀望，而是徹底的追究朔源，并作為生意（Business）上的“問題”與“線索”來放大捕捉提純，并著手嘗試解決，通過重新定義商品的成本、價值與性價比，推出新價值概念的“問題解決型商品”的話，大概率的會誕生新的生意空間、機會與事業(yè)領(lǐng)地（Domain）。

機會決定競爭的成敗。這里所說的機會大概便是看誰能盡早發(fā)現(xiàn)、捕捉到問題，并及時找到解決問題的方法后快速付諸實踐與行動，搶先占領(lǐng)消費者心智制高點。廠家在尋找時機與機會縫隙，商家更需要把控好時機，完成精準投放。

2、洞察消費變化，細分客群，挖掘潛在需求

富裕社會的標志之一便是在消費生活上體現(xiàn)在以“一人十色”為標志的多元化與多極化上。如果再疊加上消費者在時空、場景、動機與生活方式，即TPOS（Time、Place、Occasion、Lifestyle）上的不同選擇與個性化追求的話，更會呈現(xiàn)多姿多彩，更需要有龐大的個性化商品來應(yīng)對滿足。民生品亦有如此特征與屬性。

日本社會消費結(jié)構(gòu)已經(jīng)由“棗核型“向“啞鈴型”轉(zhuǎn)化，即呈現(xiàn)出“消費的兩極化“結(jié)構(gòu)。不僅有大批追求高性價比，以價格為消費主線，喜歡在日常生活上“將就”亦無妨的消費群體，也存在一批堅持自己的生活方式與價值觀，喜歡追求“好吃”且大多“會吃”，更重視“營養(yǎng)與健康”、“正宗道地”，不愿意將就自己，講究型的消費群體。在這些“講究型”消費者群體中，存在著一批高學歷、高收入的雙職工“能量夫妻家庭”（Power Couple Family）。

日本工薪家庭的戶均年收約600萬日元（約合人民幣29萬元），這些高收入的“能量夫妻家庭”的戶均年收入通常超過1500萬日元（約合人民幣72.54萬元），是一般工薪階層年收的2倍多。據(jù)日本生命基礎(chǔ)研究所調(diào)查統(tǒng)計，截至到2024年末，在不到10年的時間里，這些“能量夫妻家庭”占比已經(jīng)躍升到了0.8%，遞增了2倍之多，2025年以后，占比預(yù)計還會增加。這些能量夫妻家庭消費普遍表現(xiàn)有強烈的消費意欲，日常生活中更重視“便利性與時短”以及“食品品質(zhì)和安全性”。

“界隈”（kaiwai即：圈子）一詞，當下在日本以Z世代為中心的年輕群體中大為流行，衍生出許多“界隈”消費現(xiàn)象，即“圈子文化”。年輕的新婚家庭與媽媽們，一改以往的社會習俗，喜歡在家里招待、宴請好友、閨蜜或朋黨，在家里似乎更能暢快淋漓地宣泄共同的價值觀，交流更加溫馨與自由。加上伴隨互聯(lián)網(wǎng)時代成長，喜歡購物消費前在各種引擎上搜索信息并時時在SNS社交媒體上分享各種體驗的“數(shù)碼原生代”（Digital natives），消費群體已經(jīng)裂變細分化，在新的價值觀與生活方式主導(dǎo)下誕生出許多新的消費群體與消費文化，開始顛覆迄今為止一直堅守的自有品牌的開發(fā)思路與做法。

3、以價值觀與生活方式為抓手，推出新概念價值導(dǎo)向PB

永旺、LIFE、YAOKO等龍頭企業(yè)，在PB商品開發(fā)上開始調(diào)整開發(fā)思路，放棄迄今為止一直秉持的以年齡、性別、年收以及家庭成員構(gòu)成等人口統(tǒng)計學數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的商品開發(fā)，向重視“價值觀”與“生活方式”上轉(zhuǎn)化。在PB商品開發(fā)上，不再針對消費者的“購買障礙”做文章，而是摸索構(gòu)筑“消除購買障礙的機制”上下功夫。

永旺，針對消費者不喜歡有各種添加劑、增香劑的食品品群，不希望增加社會環(huán)境負擔的諸如洗滌劑等消耗品群，采用減法思維，在「TOPVALU」以及「TOPVALU GreenEye」系列中，加入了新概念PB商品“7y一7口么（freefrom）”系列。在「TOPVALU GreenEye」食品系列中，將原來的62種“不添加內(nèi)容”與“原材料成分”，擴展到了109種。其中有名的零飽和脂肪酸面包「パン·ド·ミ」便是減法思維的成功案例，該款面包已成為主食面包品群中的明星產(chǎn)品，常常售罄。

圖為「TOPVALU」的“free from”零飽和脂肪酸面包「パン·ド·ミ」，包裝上印著「パン·ド·ミ」具有“零飽和脂肪酸”，“乳酸菌發(fā)酵，”“小麥原有的樸素風味”三大特色

圖為TOPVALU GreenEye系列中不使用各種抗生素飼養(yǎng)的雞胸肉

冷凍食品將會是一個待開墾的PB新領(lǐng)域。隨著冷凍技術(shù)與包裝材料的進步，冷凍食品可以不使用或少使用添加劑，適宜長期存儲，幾乎沒有食品損耗等高使用效率與性價比屬性，已成為日本連鎖超市新的開發(fā)熱點。永旺針對新生消費群體以及圈子文化族群，除了減法思維外，還推出加法思維以及各種“問題解決型”PB商品，如近年上半年新推出的富含「33種營養(yǎng)素的營養(yǎng)均衡餐」以及「みんなのおかす」（家常菜）等新冷凍食品系列。

圖為TOPVALU富含「33種營養(yǎng)素」系列中的冷凍蓋澆面

上圖是今年新推出的TOPVALU冷凍系列「家常菜－招牌單品美食」中的“西蘭花與扁豆的芝麻風味涼拌菜”商品。注意看在包裝袋左側(cè)中央處，印有四個裝著食品的獨立方格照片，標語提示消費者“可隨吃隨掰，想吃多少掰多少”。這款涼拌菜，在日本人的飲食生活習慣中，常會作為主菜之外的副菜（小菜），有多種食用場景，或與主菜一同擺上餐桌，或加到便當中，或一個人食用。因此，永旺在開發(fā)此款商品時，針對消費者的這些飲食習慣與細分食用場景用途，特意做了這種隔斷獨立包裝設(shè)計，除了可滿足消費者的不同場景需求，亦可打消消費者在一次“吃不完”“用不完”上的各種保管上的擔心。

在“好吃已是必然”的當下，日本主流連鎖超市的PB開發(fā)的思考觸角已經(jīng)已經(jīng)多元化，甚至考慮包裝設(shè)計上圖像Sizzle效果，與Catchphrase等文字提示表述內(nèi)容，對消費者的視覺沖擊效果與影響�！案泄贍I銷學”（Sensory Marketing）與“神經(jīng)營銷學”(Neuro Marketing)等市場營銷學新概念，業(yè)已被使用到PB開發(fā)中。

針對年輕Z世代家庭當下流行的“コロンキャンセル界隈”（不用燃氣灶臺做飯的圈子）群體的消費需求，尤其針對酷暑難耐的盛夏，大家不愿意開火做飯的各種“煩惱”與“費事”，“費時”等問題，推出了不用上灶臺炒鍋熱炒，將醬料包澆在準備好的食材上，微波爐打3分鐘即可吃到美味的「免炒型微波爐用中餐澆頭料理包」TOPVALU系列商品。

圖為免炒型微波爐對應(yīng)料理包（麻婆豆腐用），包裝上印著1.切食材，2.打開料理包，3.微波爐打3分鐘即OK的三步驟。左上方印著“生活新發(fā)現(xiàn)，這樣很方便！”“味道像炒的一樣，簡單且不會搞臟”的標語提示。

圖為永旺日用雜貨品關(guān)聯(lián)的高附加價值型PB「TOPVALU HOMECOODRY」系列商品，除了強調(diào)功能性外，更重視顏色搭配等情緒價值。

圖為食品超市龍頭企業(yè)LIFE的有機食品PB「BIO-RAL」賣場。

LIFE在加速推進健康有機等高附加價值PB商品的發(fā)展，利用「BIO-RAL」品牌在都市消費者中已經(jīng)樹立起的高認知度與高人氣度的特點，開始進軍休閑服裝領(lǐng)域，將PB事業(yè)化。

第三部分、加速推進SPA制造零售業(yè)化，構(gòu)筑以“PB+SPA”為依托的新商品力體系

SPA制造零售業(yè)模式，原本由休閑服裝品牌GAP于上世紀70年代初發(fā)明的商業(yè)模式，后經(jīng)ZARA，優(yōu)衣庫等快時尚服裝企業(yè)發(fā)揚廣大。SPA模式正如其英文表述：Specialty store retailer of Private label Apparel，即完全由零售（Store）主導(dǎo)，從商品的企劃階段開始，對原料，生產(chǎn)制造加工，物流直至銷售全程把控品質(zhì)、

成本與利潤以及交貨期，“貫通式”地打通全鏈路的商業(yè)模式（Business Model）。

商品由于完全由零售方根據(jù)自己的商品銷售戰(zhàn)略與客群特點完成自主設(shè)計，并從原材選開始，每個階段都會選擇并把控住最優(yōu)品質(zhì)以及確保低成本（計劃性與規(guī)模量產(chǎn)）與低費用，SPA模式下生產(chǎn)制造的產(chǎn)品往往會做到高品質(zhì)低價格且具高周轉(zhuǎn)性，更具有差異化與Only One特點。尤其在PB商品趨于同質(zhì)化的當下，自有品牌發(fā)展上推進SPA模式，是企業(yè)掌握商品的主動權(quán)，擺脫同質(zhì)化競爭，拉升商家的經(jīng)營利潤的有效手段。

永旺，YAOKO，YORKBENIMARU以及折扣型超市LOPIA，以及業(yè)務(wù)超市等主流超市，都在加速推進自己PB商品的SPA化進程。

1、日本連鎖超市的業(yè)態(tài)特點，奠定了推進SPA路線的技術(shù)基礎(chǔ)與保障

日本連鎖超市，普遍具有發(fā)展SPA的天然優(yōu)勢與基礎(chǔ)。日本連鎖超市的成長一直是伴隨著不斷學習、研究借鑒美國連鎖超市的基礎(chǔ)理論與發(fā)展模式，并結(jié)合自己本土消費習慣與特點不斷地改進、改良、優(yōu)化創(chuàng)新，從而沉淀成今天的所謂日系超市業(yè)態(tài)模式與特點的。諸如日本零售人從一開始便不用漢字表述「Super Market」，而堅持用日文的假名冠名「スーパーマーケット」（超級市場），一直堅持先原汁原味地照搬美國模式與理論，然后再做本土化（日本化）改良。

日本零售人堅信：對連鎖超市這一新的商業(yè)模式（Business Model），必須要用全新的理論（包括專業(yè)詞匯）指導(dǎo)實踐，簡單的用已有漢字去冠名，的確簡單，但容易望文生義，理解上會受“管窺癥”影響而走偏。因此自上世紀六十年代起不斷花費重金飛美國游學考察，徹底了解研究超市這一陌生的新物種與經(jīng)營理論的實踐真相，對許多超市用語與專有名詞也是直接用英文原文冠以日文假名詮釋。現(xiàn)在看來，日本零售人的這種“愚直”般的堅守與堅持理論導(dǎo)向走正統(tǒng)派路線的不拔韌性，使日本超市的確少走了許多彎路。

店內(nèi)生鮮食品的加工便是堅持理論主導(dǎo)實踐并推進本土化改良的成功案例。日本零售人除了愚直地堅持走廠家Grocer加工品為主的自選式銷售路線外，針對日本消費者的生活習慣與特點，整合了傳統(tǒng)概念上原有的各種畜產(chǎn)、水產(chǎn)以及果蔬菜和熟食店等“業(yè)種店”，技術(shù)性地將其納入到超市賣場的生鮮部門與和式日配品部門以及店內(nèi)加工熟食部門中，形成了日本獨特的食品超市業(yè)態(tài)模式。

即以畜產(chǎn)水產(chǎn)以及果蔬等生鮮三部門主導(dǎo)加上店內(nèi)熟食制作而形成的超市部門組合與賣場組合。并在生鮮三部門的經(jīng)營模式拿捏上，一直堅持店內(nèi)加工（In Store）與店外加工(Out Store)相結(jié)合的兩條腿走路方針，在上游供應(yīng)商以及批發(fā)公司與商社的加持和支援下，針對生鮮食材的各種不同料理用途以及自家連鎖店鋪商圈內(nèi)顧客的購買習慣、特點與消費場景，持續(xù)做著各種商品化加工嘗試與創(chuàng)新，不斷優(yōu)化生鮮加工技術(shù)。

日本連鎖超市長期堅持的結(jié)果，不僅強化了超市的抗風險性，關(guān)鍵是沉淀積累了大量的技術(shù)力量與技術(shù)人才，這些技術(shù)儲備，為后續(xù)推進SPA制造零售業(yè)路線奠定了技術(shù)基礎(chǔ)與托底保障。

2、以4R為抓手是日本連鎖超市SPA化的成功路徑

梳理居家飲食生活，會發(fā)現(xiàn)存在以下的不便與困惑或煩惱（課題）：

①“需要考慮每天晚餐該吃什么”的煩惱；

②“購買食材上”的不便與煩惱；

③“需要提前對各種料理做諸如喂料等前期準備”上的麻煩與煩惱；

④“各種燉煮煎炸烹飪上”的煩惱與麻煩；

⑤“餐后收拾上”的各種麻煩與煩惱……

上述①已經(jīng)通過小紅書或搜索引擎與短視頻等，容易尋得解決方案，②也可以通過線上購物或即時配送得到解決，重點在③各種料理準備上的煩惱（預(yù)加工處理等），④具體烹飪過程上的煩惱與不便以及⑤餐后的收拾等。

根據(jù)1996年Willard Bishop Consulting Ltd在全美FMI（Food Marketing Institute）年會上講演內(nèi)容筆者整理

1996年，在美國FMI食品營銷的年會上，圍繞居家飲食生活上的上述不便與問題，美國維拉畢夏普咨詢公司（Willard Bishop Consulting）提出了MS（Meal Solution）“餐飲解決方案”，即通過提高生鮮食材的加工度，超市可以將單純的“銷售食材”，切換到“提供餐食解決方案”上來，通過四種方法提案，解決居家餐食上的煩惱與問題，即有名的4R概念。

RTP（即配）＝Ready to Prepare（根據(jù)菜譜事先備好料理所需的所有食材）

RTC（即烹）＝Ready to Cook（將食材做好調(diào)味處理并準備齊全，只需烹飪即可食用的狀態(tài)）

RTH（即熱）＝Ready to Heat（只需加熱即可食用）RTE（即食）＝Ready to Eat（直接可以即刻食用）

受MS以及4R概念啟發(fā)，日本連鎖超市開始在90年代末至2000年初，推進生鮮食材的4R化，同時加大對后方食品加工設(shè)施(PC：Processing Center)以及中央廚房（CK：Center Kitchen）的投資，并整合加工中心與中央廚房，以及店鋪熟食加工間作為前置廚房（SK：Satellite Kitchen）的功能，在上游供應(yīng)鏈加持下打通了熟食制造的全鏈路，率先在自家的熟食制造領(lǐng)域?qū)嵤┎⑼七M了SPA制造零售業(yè)模式。

SPA在超市中的廣泛應(yīng)用，不僅增加了店內(nèi)前置廚房的作業(yè)效率，穩(wěn)定了品質(zhì)，提高了安全性，而且增加了店內(nèi)加工品的“鍋氣”，不僅提高了消費者的體驗感與滿足率，也帶動了消費者的購買件數(shù)與客單價以及復(fù)購率。

當下，日本食品超市在加速RTE熟食的SPA化基礎(chǔ)上，正逐漸加大并強化RTH微波爐食品（含冷凍食品）以及生鮮食材在RTP上的SPA化。生鮮食材的RTP，是日本超市對生鮮食材深加工的重要舉措，不僅給消費者提供便利與便捷，節(jié)省料理時間，減少煩惱（拉升體驗感=幸福指數(shù)），增加店鋪在生鮮食材上的備齊深度，提高了連鎖超市的綜合收益性。

上圖是YAOKO超市畜產(chǎn)品部門“涮肉”主題陳列賣場。根據(jù)用途&場景加工備齊了不同用途的涮肉SKU組合，同時鑲嵌進與“涮肉”同時用到的NB產(chǎn)品。自己擅長的SPA品與廠家擅長的調(diào)味品，尤其是老字號知名產(chǎn)品一同陳列，方便消費者一步購齊，打造出影響目的性購買的“強磁鐵”賣場。

圖為TOPVALU的RTP商品，蔬菜深加工，澆上醬料汁即可食用。

圖為永旺中央廚房加工的SPA型RTE即食品系列「SALAD」的土豆雞蛋沙拉。

圖為7&i旗下中央廚房加工的SPA型RTH即熱食品系列「with mon DELICA」的照燒雞肉串。

3、構(gòu)筑以“PB+SPA”為依托，與NB相互聯(lián)動托舉的新商品力體系

日本的廠家與批發(fā)以及商社，長期以來一直在牽引著日本零售業(yè)的發(fā)展。廠家、批發(fā)與商社早已與零售業(yè)形成了某種魚水之情。日本連鎖超市的發(fā)展離不開這些上游企業(yè)集群的支持與貢獻，時至今日，在自有品牌的發(fā)展上依舊保持著與廠家（NB）的超強關(guān)聯(lián)與高依存度。以PB+SPA托底，聯(lián)動托舉廠家NB，并以此為基礎(chǔ)，摸索構(gòu)筑新型商品力體系，可以講已經(jīng)是日本主流連鎖超市在自有品牌發(fā)展上的基本共識與發(fā)展方向。

圖為主要連鎖超市的NB依存型與SPA依存型狀態(tài)概念圖

從圖中可以看到，優(yōu)衣庫與MUJI同于SPA型（PB率100%），奧樂齊亦為SPA型（PB率90%），日本大部分連鎖超市仍屬于NB依存型的同時，在上游廠家加持下推進著SPA路線，如大家所熟悉的“業(yè)務(wù)超市”、“LOPIA”、“YAOKO”。業(yè)務(wù)超市比較特殊，由于其在業(yè)態(tài)上的定性上是作為“生活支撐輔助性存在”的模式，與作為社區(qū)型食品超市的奧樂齊在業(yè)態(tài)上具有本質(zhì)性的區(qū)別。值得關(guān)注的是郊外型食品超市翹楚的YAOKO的動向。今年3月的戰(zhàn)略說明會上，YAOKO提出了將繼續(xù)整合強化PB商品體系，“強化生鮮”，加大發(fā)展SPA的新方針。

圖為YAOKO自有品牌商品與SPA商品（當社仕様商品）現(xiàn)狀（資料出自YAOKO官網(wǎng)）

YAOKO「熟食·生鮮食品加工中心」SPA型商品的業(yè)績持續(xù)增長（資料出自YAOKO官網(wǎng)）

圖為YAOKO的基礎(chǔ)調(diào)味品“醬料汁主題陳列”端架賣場

從圖中可以看到，由單純的提供“單品”（Food）轉(zhuǎn)換到提供“就餐（Meal）場景”，并依照日本人的就餐習慣，在商品備齊上突出“主要使用的醬料汁”與“同時會用到的Topping”以及帶有“非日常性屬性”的PB商品的關(guān)聯(lián)陳列，將低價格款PB（star）與高價值款PB（金色“YES！Premium”）與高認知度廠家NB商品有機地組合在了一起，形成了PB拉動NB，NB與PB相互托舉的新概念商品力組合。此類組合已成為主流連鎖超市的賣場陳列基本形態(tài)。

圖為上述端架主題陳列賣場上陳列的YAOKO高附加價值款PB金標「Yes!Premium」商品。

圖為食品連鎖超市Belc的店內(nèi)熟食賣場，以店內(nèi)調(diào)理SPA品為主NB為輔的賣場。此陳列形態(tài)亦已成為日本主流連鎖超市熟食品賣場的基本形態(tài)。

第四部分、對國內(nèi)企業(yè)的四點啟發(fā)

商家之間的競爭大多體現(xiàn)在商品上的競爭，擺脫商品同質(zhì)化的辦法只有走自有品牌之路，構(gòu)筑以PB為抓手，SPA為支撐，繼而帶動NB，構(gòu)筑起新型的商品力組合，方是連鎖超市突破重圍的有力武器與當走之路。當下國內(nèi)主流連鎖企業(yè)，圍繞自有品牌，正掀起一場新的發(fā)展浪潮，這是國內(nèi)零售業(yè)擺脫困境，走向成熟的標志。

日本連鎖超市在自有品牌的發(fā)展上走過彎路，曾經(jīng)在PB發(fā)展路線上片面理解強調(diào)低價格，導(dǎo)致PB成為NB商品的廉價版的代名詞，零售業(yè)曾忽視品質(zhì)單純強調(diào)價格優(yōu)先，一度使日本消費者對PB商品產(chǎn)生懷疑，甚至失去對PB商品的信心與信賴，致使PB商品長期一段時間內(nèi)不溫不火，成為NB的陪嫁與附庸。

從日本企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗與走過的彎路教訓看，感覺對國內(nèi)企業(yè)發(fā)展PB有以下四點啟發(fā)。

啟發(fā)1、夯實發(fā)展自有品牌的基礎(chǔ)與前提條件

開發(fā)PB商品，首先要夯實基礎(chǔ)條件，尤其是要先明確企業(yè)的經(jīng)營方針與理念，制定好自己的商品戰(zhàn)略（MD：Merchandising）與銷售戰(zhàn)略。在商品戰(zhàn)略層面，尤其是要設(shè)計構(gòu)筑好自己的“商品分類體系”。商品分類不僅是構(gòu)筑商品戰(zhàn)略的基本要素，也是自有品牌開發(fā)的重要前提條件。日本連鎖超市的分類方法，即根據(jù)商品的“用途”來設(shè)計的“五級分類法”值得借鑒，參考。

如：大分類（部門：加工食品）、中分類（品群：調(diào)味品）、小分類（Category品類：減鹽醬油…）、品種（用途特性&Item：味精減鹽醬油，餐桌用味精減鹽醬油…）、單品（SKU：萬字牌標準減鹽味精醬油1L，PB款減鹽味精醬油1L，老字號減鹽味精醬油1L…）。

遺憾的是目前國內(nèi)企業(yè)大部分仍然在沿用制造業(yè)的分類標準（產(chǎn)品屬性分類），分類不清晰，會使得PB發(fā)展失去根基，誤入歧途。

啟發(fā)2、重視POS、PI數(shù)據(jù)，拿捏好心理價位，讓PB成為消費者“第一想起”商品

有了清晰明確的商品分類后，參照POS與PI數(shù)據(jù)，決定自己PB的切入點，從哪個“小分類”（Category）入手，從哪個“品種”上切入，在哪個“用途”（Item）上走價格路線，在哪個SKU單品上推出價值路線（與NB形成差異化），構(gòu)筑PB商品的組合拳（Portfolio），在引流的同時，設(shè)法增加收益。另外要同時拿捏把控好PB商品的消費者“心理期待價位”（Price Point），讓PB商品成為該小分類與品種的明星產(chǎn)品與占領(lǐng)消費者心智的代表性商品，繼而成為消費者在該品類的“第一想起”對象。如大家一“提到”胖東來，便自然會“第一想起”胖東來的“酒鬼”（白酒），與那款有名的“DL月餅”。

·PI值(Purchase Incidence)：

PI=(某款商品總銷售件數(shù)÷店鋪總交易件數(shù)）×1000。

如該款商品一周內(nèi)銷售了1,200件，相同時間內(nèi)店鋪總交易件數(shù)10,000件，PI值=0.12

POS數(shù)據(jù)決定該款商品的銷售額規(guī)模與銷售占比貢獻度；PI值決定該款商品的復(fù)購率與商圈滲透率。PI與POS是PB商品開發(fā)上不可忽視的重要參照性指標（包括Price Point）。

啟發(fā)3、以4R為抓手，嘗試對生鮮食品深加工，摸索積累SPA經(jīng)驗

對連鎖超市而言，生鮮食材是起點不是終點。生鮮食材要圍繞消費者的“灶臺”，“餐桌”，提供“食材+”，并“跨部門”、“跨品類”的推進生鮮食材的“再商品化”。食材與食材深加工的相互依托組合之路，方是生鮮食品未來的出路與方向。如此不僅可提高客單，亦可拉升企業(yè)收益。如果僅靠售賣食材，不僅難以成就事業(yè)，更難滿足并帶給消費者新的價值體驗。

國內(nèi)主流超市開始在畜產(chǎn)品的經(jīng)營上導(dǎo)入分割肉以及冰鮮肉預(yù)包裝商品。分割肉只是起點，還需要根據(jù)不同的料理用途與細分化場景，按照上述5級分類法繼續(xù)做好商品化深加工，嘗試摸索推進SPA，包括RTP即

配，RTC即烹，以及RTH冷凍食品與微波爐食品。尤其是店內(nèi)的RTE即食熟食加工，可通過開發(fā)導(dǎo)入日式，韓式，泰式風味等高人氣度新食品的機會，在上游企業(yè)的支持與加持下，爭取打通上下游，構(gòu)筑起“貫通式”熟食品生產(chǎn)體系，穩(wěn)定品質(zhì)與作業(yè)效率，使PB商品真正做到“人無我有，人有我多，人多我好”。胖東來的商品之所以受到消費者的歡迎，即是走SPA路線的完美展現(xiàn)。SPA不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，而且亦是擺脫“價格競爭”，實現(xiàn)“Only One”的有效手段。

啟發(fā)4、構(gòu)筑與上游企業(yè)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，在PB商品與SPA上借力發(fā)展，積蓄能量，培養(yǎng)人才

日本連鎖超市，自其誕生起身后一直有廠家與批發(fā)和商社的身影，上游企業(yè)一直在資源，人才、技術(shù)力量與信息甚至資金上，給與連鎖超市極大的支援，尤其在PB商品開發(fā)以及推進SPA制造零售業(yè)發(fā)展路線上，現(xiàn)在依然如此。

國內(nèi)有許多優(yōu)秀的食品加工企業(yè)與集團，比如正大集團，不僅有肉蛋禽水產(chǎn)養(yǎng)殖果蔬基地，還有很多分布在全國的食品加工企業(yè)，正大幾乎涵蓋生鮮食品全領(lǐng)域，尤其是近年注力發(fā)展的無抗（生素）系列產(chǎn)品，很受消費者歡迎，具有極高的人氣度。還有浙江藍雪食品，在冰鮮水產(chǎn)品領(lǐng)域，具有很強的商品化深加工實力與能力以及口碑，希望國內(nèi)連鎖超市能攜手這些上游企業(yè)，與廠家建立起戰(zhàn)略同盟，在PB商品與SPA上借力發(fā)展，積蓄能量，培養(yǎng)人才，以彌補國內(nèi)連鎖超市，普遍缺乏食品加工技術(shù)與人才的短板。

寫在最后

“小球從A點到B點，直線不是最快的，擺線才是最快，擺線比直線最快到達目的地。擺線之所以比直線更快到達目的地，是因為擺線具有更優(yōu)的加速度。”這便是有名的量子力學「費曼彎道理論」。

擺線的加速度便是找對找準學習的方法，掌握好理論與方法，便會在到達目的地的奔跑過程中，“高速釋放能量”并快速到達目的地。PB能否成為企業(yè)構(gòu)筑新型商品力的“高速釋放能量”的加速因子？其實更需要的是國內(nèi)零售企業(yè)，當找準自己的坐標系與定位原點，重塑并鞏固與消費者的信賴關(guān)系，爭取消費者的信任與支持，恐怕方是自有品牌發(fā)展的最重要的加速度因子吧。

文中圖表與照品資料，除注明出處外，均為筆者作成。

（注1）「食品主要195社」價格改定動向調(diào)查（帝國數(shù)據(jù)銀行官網(wǎng)2025年8月29日）

（注2）「小売業(yè)テック総力戦（24年度小売業(yè)調(diào)査）」（日經(jīng)MJ2025年7月16日）

（注3）（注4）「日本スーパーマーケット24年度統(tǒng)計報告」（日本スーパーマーケット協(xié)會）

（注5）「日本頭部食品超市群起變革，對國內(nèi)企業(yè)有哪些啟示？」（司馬正樹聯(lián)商網(wǎng)2025年3月4日）

（注6）「PowerCouple世帯動向」（久我尚字日本生命基礎(chǔ)研究所官網(wǎng)2025年3月4日）